文|LinkedIn中国

全球疫情的出现让进行的全球化迎来了一次“变速”，从微观个人发展，到宏观经济都受到了影响。疫情下，中国经济率先恢复，摩根大通中国区首席执行官梁治文近日在《影响力2020：回答新世界》节目上表示，摩根大通最近调高了对中国经济增长的预期，我们预计2020年中国全年的GDP增长能够达到2.5%，并在今年下半年恢复到疫情前的增长水平。目前国际货币基金组织与摩根大通都认为，2020年中国将是主要经济体里面唯一一个实现经济正增长的国家。

后疫情时代，适应变化才能突围。变局之中，什么最重要？这期由领英制作的节目中，章劢闻 《财富》（中文版）执行主编、贝恩公司大中华区总裁韩微文、新希望六和股份有限公司董事长刘畅就此展开圆桌对谈，以下是部分内容实录。

全球化的浪潮不会有根本性的变化。

章劢闻：两位的企业都是成功的企业，也是全球化的受益者，能不能请你们首先用非常简短的语言表达一下你们对逆全球化趋势的看法和态度？

韩微文：贝恩公司事实上从创立的前几年就开始走全球化的道路了，我们从美国开始发展，但是很快就进入到了欧洲、亚洲并发展到今天。我们在全球60个国家和地区都有业务，代表了全球GDP的95%以上。从第一天开始，我们的成功和发展都是基于全球化的路线。首先，我们的客户很多都是全球化的公司，不管是传统的国际型公司，还是我们的中国本土企业，要目标成为一个全球化国际化的企业，那么他们要求作为一个咨询顾问，是要提供全球化的视野、资源、经验和人才。我们对整个全球化的浪潮，还是抱着谨慎乐观的一种态度，因为这样一个全球化的浪潮不会因为个别的地缘政治、个别政客的意见来改变这样大的一个潮流。当然在过程当中，在某些特定的国家和国家之间的特定阶段，可能会碰到一些阶段性的挑战，但是我们还是认为整个大的浪潮不会有根本性的变化，对于中国企业也是同样。

章劢闻：韩总的观点其实代表了很多超级大企业的共同价值观。那Angela（刘畅），你是代表了中国本土企业年轻一代的领导者，你怎么看待今天的保护主义兴起以及逆全球化开始不断地往下发展，你本人是怎么看这样一个趋势的？

刘畅：我觉得确实这是一个比较特殊的时段，同时新希望做的产业也是比较特殊的，它也是必需要当地生产、当地销售、当地消费的这样一个产业链。所以对于我们来讲，尽管我们在全球其他的国家也有生意也有公司，但是我们自己的这样一个产业，基本上会是一个本国采购本国生产，然后再销售的格局。在今天的这种环境下，产业链受的影响我觉得还算好，因为产业的本质决定了它的环境。  

章劢闻：从个人理解当中，我们觉得无论从饲料到后面的肉类、食品到奶业的发展，也就是动物蛋白这部分，你们的行业都给我们感觉是一个竞争半径并不是很大的行业，尤其是对比那些工业企业、 制造业企业，所以在我们传统的思维当中，你们应该是习惯于一些小范围的分布式竞争。像你们这样一个行业特点的企业，当走到中国以外的时候，你们的系统性优势是什么？那些可以使得你们在海外拓展，能够做到可持续成功的背后动力是什么？

刘畅：首先还是这个产业自带的一个魅力。我们知道其实在国外早就有四大粮商，ABCD它们都存在了。而他们的生意是我们的上游，我们做的从饲料开始，到养殖到屠宰，再到食品加工。而他们是我们的上游，所以他们从全球去采集这些粮食，然后通过物流运到需求国，在需求国通过我们下游的加工，然后再往下流。所以产业链本身是跨国际的，其实它在全球供应链当中是非常成熟的。那么我们做饲料，然后到养殖到加工，完全是在国内完成的。所以尽管我们走到其他的国家去，我们在这一段的操作完全都是本国生产本国销售的，因为它取之于当地，用之于当地，而且也在当地销售。所以在很多去到的国家，大家对我们是比较善意的。我们后来也总结经验，由于中国发展，过去这几十年发展的沉淀，使我们自己本来非常大的一个内需国家，很快地促成了我们在产业链上的发展和对一些行业的认知。那这些认知就让我们的从业人员，在这些方面有了比较领先的智慧和商业知识。我们去到的地方多数都是一带一路的国家，我们在这些国家发展得都特别的好，因为我们到那里可能在这个行业的认知上面是有一定降维引领的作用的。另外，我们由于在国内已经形成一个比较庞大规模的制造加工一体化系统，因此我们有比较好的上游议价能力，也能够通过这种规模积攒起来我们自己的行业壁垒，从而可以加大投入研发。

疫情不是利好利空趋势的根源，而是加速剂。

章劢闻：Angela讲到的一个很重要的话题，就是我们中国这些企业走出去的时候，如何才能够被目的地市场非常顺其自然地接受，我觉得这是一个很重要的话题。韩总您觉得包括新希望在内的这些大企业，全球食品相关的行业企业，未来会对他们产生什么样的挑战。对于什么样的企业，这个有可能是一个机遇；对于什么样的企业，这可能是很巨大的风险？

韩微文：如果这个问题只是针对疫情来讲的话，我还是宁愿相信这是一个短期的影响。但事实上疫情给我们带来的不仅仅是一个短期的（影响），它实际上是加速了在市场上已经看到的很多趋势，所以利好利空的这些趋势，事实上在疫情之前已经在发生，只不过现在是一个加速的过程。举几个例子来讲，零售行业在疫情发生之前，在我们所谓的线下传统零售已经面临着客流在不断减少的利空。针对一些传统的零售商，业务如果绝大多数都是在线下发生的话，事实上不光是因为疫情，他已经是很多年都是在非常利空的这种情况之下了，疫情只不过加速了客流转到线上的大趋势。现在其实各行各业都是在拥抱所谓的大数据的分析，比如说机器学习人工智能，拥抱互联网，拥抱其他所有的这些互联网和高科技给他们的影响。不管是哪一个行业的传统企业，还是守着原来的一套游戏规则，原来的竞争优势，无论有没有疫情，他们可能都没有办法走到非常长远的这样一条道路。比如互联网零售、医疗、教育、娱乐等等，很显然在整个过程当中都是非常利好。当然一部分的这些流量可能是短期的，但是我们还是认为相当一部分的这种流量还是会持续地停留在这个线上。所以现在我觉得各行各业，包括今天谈到领英的这些人才，其实都是需要（关注）应该怎么样能够既抓住传统的行业规则、一些核心的竞争力，同时又去拥抱一些新的变化、新的技术、新的可能性，然后实现两个世界，把最好的东西混合在一起。不管你是今天所谓的利好的行业、利好的赛道，还是利空的行业和赛道，都可以能找到一个新的玩法。这就是一种交互，这种合二为一的这样的一种新的玩法，能够去拥抱未来，能够去实现你的成功和发展。

章劢闻：韩总讲得特别好，我觉得今天我们抓住这个机会，请你再多讲一点。能不能今天咱们扮演这么一个角色，如果您是Angela的consultant（咨询顾问），能不能给Angela提一条免费的黄金建议能够帮助新希望做得更成功？

做终结者，而不是追随者。

韩微文：首先是没有免费的午餐的。刚才我听刘总在介绍的话，我感觉新希望这方面已经做得非常的成功了，不管刚才您提到国际化，尤其是围绕一带一路的这样一个战略，这个我觉得是国策，很多年可能都不会变化的。第二方面就是，刚才刘总提到去拥抱互联网。去拥抱科技等等的这些，我觉得已经走得非常靠前了。但是可能我就针对刘总刚才讲的一点产业链，我就多提几句，就是说哪怕我的上中下游是在一个国家甚至在一个国家的某省或者某一个地区，但事实上还有很多其他的资源，比如说你的管理体系怎么样。因为我们很多中国的尤其民营企业，现在面临的是从一代到二代到职业经理人（的过程）或者甚至是一个社会化企业的这样的一种管理模式，这种实际上是可以在整个国际市场上得到很多经验的。因为毕竟新中国的成立就有几十年，课题可能是新鲜的，但事实上在很多市场的话，它已经经历过很多轮的（演变），等于说现代化管理制度的一个演变。刚才刘总已经提到关于人才的国际化，现在就算是服务整个中国的市场，我们用的这种人才，他的视野、经验、专业知识、和各国人打交道待人处事的这种能力，我相信哪怕是我服务中国的也是可以用国际化的人才。最后一点我提的是企业文化价值观的方面，怎么样能够在更高的格局，刚才用了一个词叫做降维引领，那么我们的格局就是说是站在一个，刚才提到ABCD，我们是不是可以加一个新希望是x，ABCDX。做一个终结者的角色。

章劢闻：韩总很慷慨，一下子提了两三条建议，我建议Angela，你不需要跟韩总很客气，你觉得这个建议怎么样 ？

刘畅：我不会客气的，我们非常认可刚才韩总讲的这个点。尤其是我觉得现在中国的这种组织模式和这种商业模式，应该说我认为在全球范围内都是创新的还是非常的踊跃的。我们看到有很多优秀的行业龙头企业逐渐在形成他们的头部优势，而这些其实都跟很多在工业化时代的那种，以规模、以标准化本质为核心的扩张是不一样的，它很多是属于自己的本地创新的。所以我们在想，中国真的是非常有活力的一片国土，然后我们怎么样能够让这些发生于中国的商业智慧，结合着全球的比如说像国外的好的这些生物技术、数字化技术，产生复利的效果。然后通过我们这一代人，我觉得我们这代人真的生在了一个最好的时代，他可能也有一些坏的地方，但我认为是最好时代。首先这个时代给了女性很多很好的舞台，另外我觉得这个时代好像所有事情都在变，你会发现一个产业链以前，尤其在西方，可能一个端头变但是在中国好像是从供应链生产，然后到销售模式，然后到连接方式、送达方式全都在变。在这种变的时候，肯定会有人反应不过来，也有人跟不上去，但是对于坚定不移的始终以创业者的精神来对待事业的这样一家公司，那就什么都不怕，大不了变到底，我也能重新再成功。为什么我会觉得说这个行业它自带魅力，我觉得很大程度上是因为，这个行业本身是一个根植于大地的产业，所以让我们的人必须具备能够抗风险（能力），必须要具备长期主义。所以这个行业从事了三四十年，给我们的企业文化也带来了最本质的一个根基就是我们是根植于社会，也回报社会的这样一个社会型企业，我们认清自己在这个社会当中的企业价值，我们就发现说你必须要在每一个时代提前半步去发现社会的需求，社会在发生什么变化，我们应该通过企业的这种方式，怎么样来组织自己的生产资源，怎么样来去创造自己的产品能够符合这个社会当前最新的需要，这是我们的责任。能认识到新的社会责任，我们就永远有生意做。

韩微文：我简单回应一下刘总谈到的。我们现在其实在一个大转型时代，但事实上你去到一个相对比较成熟的市场、成熟的国家的话，你会发现因为它的产业链已经在很多年前已经固化，它的变化相对还是比较渐进的。当然刚才我提到他们的优秀，优势的地方是所谓的现代化企业管理制度，但是也可能带来一定劣势。刘总讲所谓的创业者精神，贝恩写过一本书叫《创始人精神》，就是怎么样用一种颠覆的心态去考虑整个行业格局的变化，所以我想回应的就是，为什么我觉得中国的企业，在中国这样一个市场，它相对还不是那么的稳定，整个行业的格局、上中下游的格局，还在相对比较快速的变化。因为一方面是中国的新技术的应用，中国的消费者也是最拥抱技术、拥抱改变的，包括中国的竞争格局，它也是在不停地巨变的过程，所以我是觉得为什么像新希望这样X型企业（在扮演着）终结者、颠覆者的角色，能够是说行业的重组，而且重组可能在中国干成了之后，如果站在足够的高度，可以是在全球范围内去复制，去改变传统市场、成熟市场的变化。

章劢闻：我觉得 Angela和韩总讲得已经很深了，涉及到组织机构的变革、价值观的变革。我们有一句话讲说，当一个代表企业的人到了海外市场的时候，他们有一些感受、很真切的感受，比如说感觉到离家越远、离失败越近。Angela你是从海外业务干起的，你在那样的一个环境下，有没有感觉到很难过，是不是也曾经感觉到离失败很近，能不能谈谈你个人的感受？

国际化的核心是本土化。

刘畅：我觉得您讲得这一点是非常真切的，而事实上我觉得在国际化这件事情上面，我们认为新希望做得其实并不够好。我们只能算作是一个在其他国家有工厂有生意运营的公司，还不是一个真正意义上的国际化的公司。因为国际化，我觉得意味着，它应该对于国际化运作的基本体系是有非常充足的人才的，比如说法律体系、税务体系、财务体系、董事会治理体系是怎么样的。那么一系列的体系需要去理解它在国际中如何来运营的这样一些人才，能够齐备并且跟自己的企业文化相融，跟自己的产业相结合相交互了以后，我觉得才真的能够算作是一个国际化的企业。因此我们认为我们的国际化走得并不是那么的成功，而事实上，过去这些年我们觉得也有很多失败的地方，所以我觉得您刚才讲得确实是讲到了痛处。语言的问题，还有文化的问题，你是不是能够真正地接受别人国家的文化，是不是能够让别人感觉到被尊重，有没有真正地理解到别人的需求，能不能让他的年轻一代通过参与到我们的事业当中，达成他在他国的价值观的形成、价值观的完整、他人生的完整，这是我们要做的事情。

韩微文：我给刘总一个免费的建议，刚才提到去其他海外市场怎么做当地市场，因为我们给很多外资企业在中国提过同样的建议，但是中国公司去到了海外市场，我们就变成外资企业了，所以我们叫做四个D。Design for China，为外资企业进到中国来讲的，当然你如果是中国企业去到其他市场就为了到当地去做你的产品；第二个叫Decide in China，就是你这个决策得让听得到炮火的人去做决策，而不是你在总部隔了好几层来做决策；第三个我们说叫Deliver China Speed，对于外资企业因为聚到中国的时候，决策链条长，因为他可能在当地的管理层没有那么多的激励，所以他的决策速度、执行速度是比较慢的，所以我们说你要把速度提上来；最后一个叫Digital，因为中国也是特别数字化的一个国家，那么很多外资企业在中国做不好，中国（企业）去到其他国家能不能把刚才说的，把我们的一些好东西拿过去，叫做四个D ——Four D Model。这是回应一下Angela讲的。

章劢闻：说得特别的赞，真的要点赞。今天特别感谢二位，我觉得今天这个对话，给我们留下了很多值得思考的内容，很多值得我们并且可以帮助我们建立系统性思维的内容，包括韩总刚才对于长期主义的价值观的总结和思考，Angela有很多闪光的总结。但是我们一定要记住，如果有一天我们讲到全世界最大的农牧业企业，我们提到的这个名字不再是ABCD，而是ABCDX的时候，我们最早这个概念，是从咱们今天的讨论开始的。