文｜郑渝川  

2014年，德国大众汽车集团在全球售出了1000万辆汽车。这家企业迄今已有80多年历史，被认为是最典型的德国企业，也是德国制造、欧洲制造的骄傲。但在2015年，该公司在美国、德国等国家均被执法部门查出清洁柴油车造假，启动相关的刑事调查，事件最终以大众汽车集团支付高额罚金画上句号。

大众汽车陷入“排放门”的原因很多，这其中就包括这家公司在内部管理中推行的一种“恐惧和恐吓驱动绩效的文化”。

所谓“恐惧和恐吓启动绩效的文化”，其实是许多行业、企业的领导者习以为常、认为理所应当正确的管理思路：规定明确的指标和期限，用领导权威坚决要求员工达成某些目标，如果完不成就一定要给予某种惩罚，而一旦完成则可以获得与惩罚相对应的褒奖。

这就是问题所在。无论是制造业企业、服务业企业还是金融业企业甚至社会组织，许多管理者认为要让员工变得高效、自动自发，就必须树立权威，管理过程中要推行所谓的恐惧激励法：一边是胡萝卜，一边则是大棒。

美国富国银行在2015年仍然是“美国最具价值的银行”，当时市值排行全美第一，服务人群包括全美三分之一的家庭。这家银行的成功归功于社区银行业务，并由此发展交叉销售，向现有客户销售其他产品。时至2015年，富国银行户均产品销售数为6.11，远超行业平均数的2.71。

但就是这样，富国银行仍然希望继续提高户均产品销售数，为此向员工下达了甚至以辞职相威胁的严苛绩效指标。指标落实到每家分行、每个员工，销售量每日四次报送。一些分行，员工甚至必须达到销售目标才能下班。如果员工没有达到目标，就必须继续努力，还有接受相关培训——要是还完不成，就真的要被解雇了。

正因为如此，富国银行最终掉进了“大坑”：经由消费者投诉、媒体曝光，美国执法部门介入查实该银行未经客户允许，大量虚假开设账户和信用卡，数量达到200万个之多。媒体的后续调查显示，富国银行内部曾有员工向银行最高决策者就虚假开设账目等问题进行举报，却遭到了解雇。

哈佛商学院诺华公司领导与管理教授艾米·埃德蒙森在其所著的《无畏的组织》一书中指出，许多公司都有诸如深厚的专业知识、积极进取的领导者、清晰明确的目标，在技术、资金、政策环境等领域占有优势，这些都有利于企业在竞争中获取优势并走向成功，但就是因为缺乏“能够让心理安全氛围全面渗入工作氛围的领导力”，从而让失败意见、重要信息、预警消息都因为员工的害怕而被屏蔽了起来，从而致使作弊、刻意隐瞒在企业内部变得大行其道。

心理安全是公司竞争胜出的重要前提

《无畏的组织》一书开篇就谈到，“组织要想在一个由创新决定成败的世界中真正地做到发展壮大，仅雇佣聪明又有上进心的人是不够的。”因为杰出的人才如果担忧畅所欲言、犯颜直谏的代价，就更可能闭口不说。

以恐吓、恐惧为基调的管理方式，之所以常常被企业家、经理人认为是有效的，是因为员工被错误的界定为简单意义上的执行者，不需要具备头脑。这种大错特错的看法，在而今会给企业带来更大的危机，是因为知识和创新几乎成为几乎每个行业的竞争优势的来源，知识型员工的价值就在于通过协作来推动创新、创意的累积、交叠、融合——这些都必须建立在企业具备心理安全的基础上。

心理安全的概念不难理解，如果我们在一个具备心理安全感的企业工作，就会更倾向于分享自己的看法、担忧和错误，而不是首先想到说错话带来的尴尬、面临的报复甚至被解雇的风险。

值得注意的是，2017年盖洛普对美国企业员工开展的一项调查显示，在美国也仅有三成员工认为自己的工作受到重视。也就是说，如果领导者希望释放个人、团队、组织的潜能，让员工感觉到自己的工作很有价值、愿意畅所欲言，就必须营造心理安全的氛围。而这就叫做“无畏的组织”。

《无畏的组织》书中以多个具体实例进行了说明，介绍了皮克斯工作室、桥水联合基金等企业努力创造心理安全环境，从而激发了员工的创意热情。按照书作者的研究，企业建构心理安全环境，需要清楚的定义畅所欲言，即倡导当面直言不讳，但是不允许在当事人不在场的情况下议论他人；在此基础上，要建立应对失败的具体流程，也就是让具体的失败一旦发生以后，在还没有激起员工广泛受到恐惧之前，有步骤解决现有问题的机制。

要让员工变得畅所欲言，领导者不但要示范直言不讳，而且还要建立回应员工言论、参与员工之间话题讨论并解决问题，而不是追究发言员工责任的必要机制。

（令人）恐惧为什么是错误的管理方式/文化/风格

如前述，迄今为止，仍然有很多管理者有意或者无意相信恐惧可以起到激励的作用。但脑科学研究其实早就证明，恐惧会抑制学习和合作，削弱人们分析思考、创新洞察和问题解决的能力。打比方说，足球大赛中，那些背负着过大压力、高度恐惧可能发生的罚丢点球等可怕后果的球员，恰恰最可能动作变形、发挥失常，更不可能自信从容地做出华丽过人的假动作。

《无畏的组织》书中指出，多数企业其实处于一种在恐惧和安全之间的中间状态，也就是说，领导者、管理方式不是那么令人感到害怕，但人们仍然不愿意开口，不愿意冒险，哪怕是发生概率微乎其微的风险。书中援引纽约大学对美国不同行业从业人员的调查指出，员工通常会尽量避免在工作中“多嘴”，不想给人留下不好的印象，也不想让别人觉得尴尬。这其实都是因为员工害怕破坏人际关系、缺乏自信和自我保护。

反之，如果有了心理安全空间，人们就会真正意义上开诚布公、提供创意、报告错误并展现出更多我们所说的“学习的行为”。员工可以从错误中学习，及时报告相关信息；从质量改进中学习，及时启动头脑风暴；在预设方案难以执行时，减少变通措施，及时报告问题，从而让每一次问题的出现都能促使方案、流程的改善，而不是导致问题被掩盖。

谷歌公司曾对该公司不同团队的绩效表现进行研究，发现绩效差异更多的取决于团队契合、协作水平，也就是心理安全前提下的合作水平，而不是团队成员的个体水平、技能差异。此外，该项研究也表明，处于心理安全的员工比较敬业，而那些处于恐惧的管理方式、风格的员工，其实敬业程度非常有限。

书中还谈到，日本2011年福岛核电站因地震引发核泄漏，其实在此之前，日本国内就曾有专家警告指出过福岛核电站面临的地震破坏风险，但核电站管理部门以及日本国内其他核安全、地震应急专家都致力于压制警告者的提醒。监管部门、运营企业“彼此心照不宣，串通一气来压制那些敢于直言不讳、提出反对或不同意见的少数人，日本的核电行业受到了‘监管俘获’的影响”。

所评图书：

书名：《无畏的组织》

作者：（美）艾米·埃德蒙森

译者：刘娜、薛阳

出版社：东方出版社

出版日期：2020年11月