不管你是否看过《星球大战》系列电影，有一句话你应该记住：原力觉醒！这其实是在提醒企业——尤其是在企业发展存亡危机之际，如果不想被大连锁的“资本大炮”轰爆，就必须改变过去粗放式的经营理念，唤醒药品零售商业模式的“原力”。

近期，笔者接触了一家开在县域零售市场的连锁药店，这里姑且称之为A连锁药店，他们总结2015年工作时感觉到危机重重，同时深感外来大连锁有兵临城下的态势，对2016年的出路与方向感到迷惘。其中有不少问题，在笔者看来，颇具有普遍性。

普遍来看，目前我国县域药店由于本身经济发展的不平衡，在经营水平与规模上存在较大的差距，即有跻身全国百强连锁的中大型连锁，也有数十家门店左右已初具规模的连锁，更存在不少10余家店左右的成长性极高的微型连锁。此处案例所要讲的A连锁，即属于第三类。

案例介绍

A连锁药店成立于2004年，目前共拥有10家药店，其中6家直营店开在县城里，4家加盟店开在乡镇上。2015年，A连锁药店直营店的营业额2800万元，平均单店月产出在23.3万元左右，与2014年相比，销售总额整体下滑了66万元，单店最高下滑30万。A连锁老总和骨干团队们做了总结和反思，最后归纳出四点问题：

1. 过去公司安于现状，没把握住黄金发展期形成区域规模，如今面临外来连锁进驻的压力，未来要强化危机意识；

2. 内部管理滞后，管理模式与发展不匹配，梳理管理模式成为重点工作；

3. 门店销售业绩下滑原因有二：首先被动地跟竞争对手拼消耗战，其次是员工终端拦截严重；

4. 门店基层操作不规范，以至于有一家直营店被取消医保定点，导致销售额大面下滑。

那么，A连锁应该如何解决大家提出的四点问题？如何确保2016年7家直营店销售迅速上升，同时再发展几家直营店？如何与其他连锁，尤其2015年跨区扩张的外来大连锁，A连锁如何与之抗衡，并避免再次陷入消耗战的泥沼？

在制定公司2016年战略发展规划的时候，这些问题确实让A连锁老总很头疼。

其实，A连锁总结的四点或同时反映了其他县域中小连锁共同面对的困境。面对不断变化的商业环境、商业模式和商业规则，面对公司种种问题，面对如何生存、如何发展、如何突围等诸多挑战，县域中小连锁都需要及时做出恰当正确的改变。

要做出正确恰当的改变，首先需要弄清楚表象背后隐藏关键性的问题。正所谓“治病需知其病因病源”。就以A连锁为分析对象，笔者对其调研后发现，该连锁2013年之后无新开门店，这两年的工作重心几乎在应对外来的竞争对手上，尤其是当外来大连锁进驻当地县域市场后，A连锁很容易陷入价格战的泥潭。

更要命的是，门店整体战略没得到及时升级，以至于出现管理模式与发展不匹配的情况，比如门店布局跟不上顾客消费习惯，商品线、价格、库存、品类管控、陈列等管理混乱，薪酬绩效设计不合理导致员工拦截严重，另外门店操作不规范、组织构架陈旧等问题也比较突出。

“工欲善其事必先利其器”，要想快速发展，企业必须先建立与其发展相匹配的经营体系。

诊断分析

县域中小连锁的战略升级，笔者认为可从十个方面入手：

1、对门店商品进行系统化管理

商品是顾客最直接、最核心的需求，顾客流失因素中，因为商品定位不准、商品不全、商品价格不合理、商品推荐不当等有关商品的问题占比高，同时员工因为对商品位置不熟悉、商品功效不熟悉、商品护理不到位、陈列不到位、要货不及时、效期等商品问题完不成销售业绩，直接影响门店经营状况。

所以，企业应从商品定位、商品采购、商品营运、商品管理、商品销售方面建立整个商品营运体系，对门店商品线、商品分类进行全面细致梳理，全面细致分析、消化。然后，清退滞销商品，针对所在商圈全面补充商品结构，全面优化商品品类、品种，优化同类规格商品数量，优化商品库存和周转率，对门店商品系统化梳理是重中之重的战略。

2、对薪酬绩效进行人性化设计

员工因利而动，分配机制好与坏的关键因素是，它是否能激发员工主观能动性，是否能激发员工自动自发的进行自我管理，以及是否能激发人性中好的部分，让他们主动自然的去展示。因而对于（包括县域中小连锁在内的）药店来说，设立合理的薪酬绩效机制非常关键。很多连锁之所以出现拦截现象，出现员工卖其想卖得商品，大多是因为薪酬绩效引导其“必须那样做”。我们都知道，销售人员的核心收入来自于销售，所以要充分引导，除负毛利商品外，其余商品可在提成上做合理化设计，结合门店任务达成情况，可对经营效益做其他针对性合理奖励，而不只是“固定工资+绩效+提成”这种单一死板的模式。

3、对门店布局进行合理化改造

门店布局，需要根据有关部门（如食药监、医保管理等部门）的要求规范，结合商业规律、顾客消费习惯和消费体验做出的合理化设计。尤其是如今新版GSP对药品经营管理规范要求越来越高，客户对药店体验感受越来越强，既要充分考虑客户流动线，又要考虑商品联合、陈列销售等规律性问题，只有这样才能对店内进行合理化改造，同时对门店VI识别系统（全称Visual Identity, 即企业VI视觉设计，通译为视觉识别系统）进行充分改造，让门店整体形象、品牌形象更能让客户接受喜欢，并深入人心。

4、对日常操作进行标准化规范

建立日常标准化操作规范的目的就是提高效率，降低经营风险，比如案例中的A连锁，其医保定点药店就是因操作不符合规范而被取消资格，取消资格就意味着减少销量。我们所说的规范应当包括收银规范、GSP记录规范、收货退货规范、养护规范、陈列规范等，这些都需要建立一套标准化规范流程和制度，按标准化流程、制度进行审批、考核、检查、执行。

5、对营销活动进行差异化竞争

对门店营销活动进行差异化竞争就是变被动为主动，不人云亦云。首先要建立全年营销活动战略规划，针对具体规划和实际情况设计活动方案。相比大连锁，中小型连锁在战术操作上可以灵活很多，比如某大型连锁年底做买赠活动，小连锁马上做抽奖抽红包发现金活动，某大连锁做会员返利活动，小连锁马上做会员返利及积分兑换活动。县域中小连锁做差异化营销，不仅手段规则要差异化，营销商品也要差异化，员工激励也要差异化。

6、对销售技能进行精细化培训

对员工销售技能进行精细化培训，可参照：

1. 利用员工交接班前5-10分钟进行快速培训

2. 定期定制化培训、举行相应专业知识竞赛

3. 定期考核、评估专业技能（包括药学等专业知识）

4. 学习需要分层级，不同层级有不同内容

5. 学习成果转化为员工发展、晋升、加薪

7、对组织框架进行高效化优化

组织构架是公司迅速发展的组织保障，高效化的组织构架需要结合公司实际经营规划来设计，既不可过于追求高大上，亦不可繁琐复杂。根据规模，可采用专员制、小组制、部门制、中心制、事业部制等组织构架。

8、对企业文化进行规范化落地

企业文化不是贴在墙上的几句标语，也不是喊在嘴上的几句口号，它是公司所有人共同的价值观，是公司经营核心和所有人做人做事的行为准则，他影响着所有员工的思维、心智和行为，是凝聚所有员工共同实现梦想的信条。

有价值的企业文化建设应该包括愿景、使命、核心价值观、经营理念、服务理念、用人理念、作风等部分，是阐述企业为什么存在，为谁服务，怎么服务、承担什么责任等经营哲学问题。但是，它最终必须转化为规范化的思维方式和行为方式，从新人到老人，从高层到基层，层层落地生根。

9、对门店服务进行可视化提升

近几年，许多药店都在“服务”上做文章，那怎么做好服务呢？要做好门店服务，首先要让服务可视化，既是顾客可以看得到、摸得到、感受得到服务，比如看得到感受得到的微笑、声音、礼仪、提示、招待、送别，看得到摸得到的凳子、水、免费测量等等。笔者认为，做服务就是做细节，做细节就是做可视化服务。

10、对商业模式进行创新化整合

商业模式创新是大势所趋，要想在激烈的市场竞争中存活下来，我们必须去借助好的商业模式来发展。当下常见商业模式包括：电商、外部加盟、发展内部合伙人、联合整合、收购等。这些商业模式中，需要结合实际发展情况发挥，比如有条件的中小连锁可以从发展内部合伙人、联合整合入手，迅速把规模做起来。

2016年将充满风云变幻，行业集中度会越来越高，竞争会更加激烈，如何借势做好全面战略升级，你准备好了吗？

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