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“未来预测家”帮企业占得先机 壳牌和福特都深谙此道

“尽管短期趋势对不少企业很重要,但超级趋势才是最终塑造消费者的未来行为和需求的东西。无论规模大小,任何企业都必须适应它们,并找到相应的机会,积极投身于变革中。”

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1965年,壳牌石油公司在伦敦总部设立了专门的部门做长期研究项目。“我被安排在18楼的一个小格子间里,上司说我的任务是思考未来,但又没有给我任何明确的要求。”最初负责该项目的Ted Newland回忆道。

Newland的任命开启了壳牌石油利用场景计划来面对多变未来的长期实验。这一做法伴随着壳牌石油经历过公司的起起伏伏,公司领导层曾对它的价值产生过怀疑,计划曾有3次险些遭遇腰斩,但它不断地进步,并帮助公司思考能源等其他全球性问题、制定商业战略。

“商家需要和变化的外部环境产生互动并调整自己。然而,大多数商人仍然对这些大趋势保持无知无畏。”瑞典咨询公司Inquentia集团首席执行官Elisabet Lagerstedt在欧洲工商学院的博客上撰文说,“我们执着于日常的商业活动,关注短期的效益,而不是花时间去思考更遥远的未来。”

科技专栏作家戴维·伯格曾经断言苹果永远都不会推出自己的手机产品。微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默也曾信誓旦旦地表示:“iPhone绝对不可能取得很大的市场占有率。”

之后的事情我们都知道了——iPhone不仅成为市场占有率最大的手机产品之一,更是定义了智能手机的形式。

iPhone的崛起只是当今世界日新月异的其中一个例子。当技术发展、商业潮流、社会环境、流行文化的变化远远超过人们的预计时,企业领导者开始担忧是否落后,并开始愿意花大价钱来搞明白当下的处境和未来的方向。

这也使得企业中开始出现了一群被称作“未来预测家”(futurists)的人——他们根据当下趋势做出预测,探索未来的可能性,并对未来进行系统性的思考、想象和规划。

福布斯》2007年的一篇文章指出,企业推行的未来预测大致有两个方向。一个是场景计划(scenario planning),指的是系统性地研究和头脑风暴后形成的一系列关于未来的“如果发生了X就会…”的场景。而另外一个方向则是详细阐释接下来10年的大趋势,并据此制定“路线图”。

我们以2013年为例来看看壳牌石油的场景计划是怎样的。

“高山”

政府们保持强势,致力于发展更紧凑的城市,转变全球交通网络。新的政策解锁了丰富的天然气资源,加快了碳捕捉和储存技术的发展,因此温室气体的排放状况得以缓解。

“大海”

强劲的经济增长加大了能源需求。权利更加分散,政府间愈发难以在大决策上取得共识。市场力量取代政策塑造了能源系统:石油和煤炭仍然被混合使用,温室气体排放造成极大的气候变化。

壳牌石油的场景计划其实并不是在预测未来。它的真正价值体现在如何影响公司的战略制定、创新、危机管理、公众事务和领导力发展上。它让公司领导者打破“未来和现在不会相差太多”的思维定式,帮助他们正视此前无法想象的未来可能性。

历史学家Keetie Sluyterman认为,壳牌石油因此得以比其他公司更快跟上市场和文化变革的节奏。多亏了场景计划,它对气候变化、中国的崛起和美国新型油气资源的大规模开采等新兴议题有了很高的敏感度。

福特汽车的策略,则是研究大趋势。

从2004年开始,Sheryl Connelly担任福特汽车全球趋势与未来预测(Global Trends and Futuring)经理一职,她的任务,就是跟踪记录全球消费者趋势,并为整个公司的产品设计、产品发展等长期计划与战略制定提供参考。

虽然是在一家汽车公司工作,但Connelly其实并不直接和汽车打交道。“我的工作是减缓对汽车的讨论,转而提出问题:‘你确定人们会一直将汽车视作身份象征吗?你确定中国和印度的新兴中产阶级想要以西方的中产阶级为榜样吗?’”Connelly在接受Business Insider的采访时说。

Connelly实际上起到了沟通超越行业的“超级趋势”(mega-trends)与公司发展战略之间的桥梁作用。Lagerstedt对超级趋势的定义是,某种全球性的、可持续的宏观经济力量,它足以影响商业、经济、社会、文化和个人生活,并塑造未来的世界。

Connelly发现,消费者的生活方式正在发生改变。人们不再觉得拥有的东西越多愈好,而是更注重品质,更想要经久耐用且功能完备的物品。这对福特汽车来说,意味着需要生产开发更多实用的多功能轿车。

而当数字设备全天候24小时侵占人们生活时,人们开始渴望能够有短暂逃离的时刻。因此,福特汽车的车内装潢设计师们提出了“汽车就是你的庇护所”的概念,它保护你不受外界噪音与压力的干扰。至于近年来不断升温的自动驾驶汽车潮流,Connelly的观点是,这和人口老龄化有关。

就未来预测对企业的作用,奥胡斯大学与德国EBS商学院在2013年开展了一项联合研究。在调查了77家大型欧洲公司后,研究者发现正式的“战略远见”(strategic Foresight)行动能在4个方面为企业带来价值:第一,它提升了企业感知变革的能力;第二,它提升了企业阐释变革、对变革做出回应的能力;第三,它能够影响行业中的其他参与者;第四,它提升了企业的组织学习能力。

“尽管短期趋势对不少企业很重要,但超级趋势才是最终塑造消费者的未来行为和需求的东西。无论规模大小,任何企业都必须适应它们,并找到相应的机会,积极投身于变革中。”Lagerstedt说。其中数字社会、人口老龄化、城市化、全球增长和可持续发展是她认为企业最应该关注的5个超级趋势。

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