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李振江系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，和君咨询高级合伙人、酒水事业部总经理；张志超系和君咨询高级咨询师

在白酒行业，差异化是个有效竞争的手段。但大多数人所谈的差异化，更多局限于产品差异化。

笔者认为，真正的差异化竞争，本质上是品牌的差异化，产品差异化本身难以构成有效的竞争优势。

品牌差异化

什么是品牌差异化？

品牌差异化，即品牌定位。品牌定位要在潜在顾客心智中与众不同，基于竞争对手的位置，确立有利于自己的位置。

以下将从三个层面来解读。

1 在竞争中建立自己区别于竞争对手的差异化价值

首先，品牌不是独立存在的，其市场成绩取决于与竞争对手之间的强弱关系。

其次，要想胜出竞争，必须要与竞争对手不同；如果竞争对手比你强势，对方做什么，你也做什么，那势必会淹没其中，永无出头之日。

再次，品牌要构建与竞争对手的“不同”，必须要为潜在消费者带来显性的利益价值，才构成真正的差异化，如“小窖酿造”的差异化带给顾客“更绵柔”的利益价值。

2 基于竞争对手的弱势来构建自己的优势

所谓竞争对手的“弱势”，并不是他们的弱点，而是他们强势中的弱势。事物是辩证的，竞争对手强势的一面，背后往往隐藏着其不可逆转的弱势。

①宝马VS奔驰

奔驰的优势在于尊贵、宽大而舒适，宝马找到了其优势中的弱势：奔驰的宽大而舒适，决定了它在驾驶时的笨拙，缺失了“操控感与驾驶的乐趣”，这是其无法逆转的弱势。

于是，宝马为自己定位“终极驾驶机器”，强化“驾驶的乐趣”。如果喜欢宽大舒适，奔驰是最好的选择；如果喜欢体验驾驶的乐趣，宝马则是最好的选择。

②百事可乐VS可口可乐

可口可乐发明了可乐，是“经典”的可乐，这是它的优势。百事可乐承认它的优势，对其重新定位，告诉人们可口可乐是经典的可乐，从而将自己定位为“年轻人的可乐”，与可口可乐划清了界限，俘获了大批年轻一代消费人群，从此与可口可乐并驾齐驱。

百事可乐的“年轻化”定位给可口可乐巨大的市场带来了压力，而可口可乐在多年后终于找到了反击的手段。它对百事可乐的年轻消费者说：“孩子们，你们长大了，大人就应该喝大人的可乐，只有小孩才喜欢百事。”一大批认为自己绝不是“小孩”的消费者开始倒戈，回到可口可乐的阵营，可口可乐由此追回了近10个点的市场份额。

③ 云南白药创可贴VS邦迪创可贴

邦迪是全球创可贴的领导品牌，在中国市场占据头把交椅。云南白药创可贴发现它的强势是“不含药”，从而反向诉求：“云南白药创可贴，有药好的更快些”，以“含药”的差异化给予顾客一个“伤口愈合快”的显性利益诉求，不到两年时间市场份额便反超邦迪。

几年后，邦迪终于找到了反击的方法，针对云南白药的“含药”特点，重新找到了诉求：“邦迪创可贴，没有任何药物成分，不刺激伤口，实现更好愈合”，依此重归王位。

战争总有结束，而商战永无休止，博弈是其最大的乐趣。

3 给予顾客一个购买你而不购买竞争对手的理由

品牌差异化（品牌定位）就是购买理由。换言之，在顾客购买时，要给予顾客一个不同于竞争对手的选择。只有与竞争对手不同，才能实现顾客选择的动力。即基于差异化的顾客利益价值，才能成为顾客购买产品的驱动力。

从白酒行业案例来看“品牌差异化”

以下，笔者将以白酒行业的案例来解读品牌差异化。

案例1：青花郎

酱酒品类中，人们只知道茅台排名榜首，却不知谁排在其后。

青花郎利用关联定位，以“中国两大酱香白酒之一”确立自己“酱香老二”的地位，给予了顾客在选购高端酱香酒时除了茅台外的另一种选择。

案例2：宣酒

宣酒发现，安徽白酒乃至中国白酒多为“大窖”酿造，从而树立“小窖酿造”的差异化，给予顾客一个“更绵柔”的利益价值。同时，面对同价位竞争对手的柔和种子酒，以“更绵柔”有效回击了“好酒自然柔和”。

品牌差异化以顾客认知为基础、以竞争为导向，其目的是为了在竞争中占据有利位势，获取更多顾客选择。当竞争发生变化时，品牌定位诉求需要发生改变。

面对宣酒品牌压力，柔和种子酒改变了策略，采取了以“单品销量过亿瓶”的诉求来确立自己的优势地位，以此回击。

随后，宣酒迅速调整了战略，采取了“安徽畅销白酒”这个更具压制性的“热销流行”的定位诉求来打击竞争，通过连续2年、3年、4年、5年的“安徽畅销白酒”传播，创造了“安徽人都在喝宣酒”的热销氛围，持续抢夺柔和种子酒的市场份额。

案例3：小酒

在小酒市场，江小白品牌定位年轻族群，以表达瓶为代表品项，强化链接年轻消费者沟通格调与互联网“社交货币”属性，从线上到线下渠道布局，打造了强势品牌。

小郎酒针对江小白进行差异化竞争，以“酒质好”为支撑，确立“全国热销的小瓶白酒”定位诉求，大量占领餐饮渠道，俘获了大批消费者。

面对两大小酒品牌，五粮液歪嘴如何差异化定位自己？笔者认为，五粮液歪嘴有一个显而易见的差异化可以助力其在竞争中构建优势：以“100%五粮液基酒酿造+天然竹荪精华配方”为支撑，确立“更有料的小酒”的定位，来抢夺小酒市场份额。

案例4：琢酒

琢酒以“北派酱香缔造者”为品牌支撑，运用关联定位，缩小在承德区域，确立了“承德贵宾两瓶酒，其中一瓶在琢酒”的定位诉求，驱动顾客“在承德招待贵宾，不喝茅台就喝琢酒”的认知，成功打造了区域高端品牌。

案例5：习酒·飞满天

酱酒须有足够年份存储时间，是众所周知的特点，但在瓶装生产之前的原酒存储时间对消费者而言是难以感知、无法辨识的。

为了解决消费者痛点，强化“存储时间”的概念，习酒·飞满天直接将成品酒存储一年后再上市销售，在行业内率先推出“瓶储时间长，老酒量更多”的差异化概念，依此打造“品质卓越·价格敦厚”的高性价比酱酒品系，成功实现业绩增长。

品牌差异化原则

1 市场早已进入“心智时代”

品牌差异化战略本质是“竞争战略”。要在当今时代把握好品牌差异化战略工具，必先洞悉消费市场的发展轨迹与时代脉络。

中国30多年商业环境变迁，其内在驱动因素的核心是“供求关系”的变化。30多年来，我们消费依托的市场经历了工厂时代、市场时代和心智时代三个阶段。

工厂时代物资匮乏，供应远远满足不了需求，消费者没有话语权。在这个时代，企业竞争的实质就是工厂生产效率的竞争。

市场时代竞争的焦点是在解决生产的基础上，进一步掌握市场资源，占据市场和渠道，其本质就是如何更好地让“产品”来满足“需求”。市场时代的供求关系开始趋向平衡，产品极度依赖渠道满足顾客需求，于是催生酒水“盘中盘”，以终端为王的中国白酒开始进入“营销时代”。

从传播上，中国白酒也进入了广告主导的时代，由于媒体数量有限，信息传播稀少，人们原意追逐信息，广告的作用变得极其显著，从而出现了“标王”秦池，“叫人想家”的孔府家酒……

近30年的商业的发展，推动了产品的极大丰富、产品数量的急剧增加，供远远大于求，中国市场已由原来的产品时代进入“心智时代”。

心智时代主要体现为产品的过剩和信息的爆炸。消费者面对成千上万的新产品，心智疲于应付，购买选择极其困难。媒介大量增加尤其是互联网的出现使信息极度充分，传播环境日趋复杂，信息干扰程度也呈现加剧的趋势，人们由原来的追逐信息变为对信息的排斥，品牌进入“顾客心智”已经成为现代竞争的关键。

在心智时代，产品满足顾客需求已变为最基本的保障因素，而非驱动因素。面对顾客需求的多元化、个性化与碎片化，品牌差异化变得无比重要。

同时，任何一个行业都充斥着无数个能满足顾客需求的生产者与经营者，对企业而言，如何应对竞争，如何赢得某一类顾客选择，成为当今企业的基本生存之道。

这是一个极度竞争时代，企业价值已由原来的实体资产（土地、劳动力、资本）变为品牌资产，而企业在竞争中所争夺的最核心的因素就是顾客的“心智资源”。

当打开电脑进行信息搜索时，“百度一下”已经成为了引导行为的动词；当消费者有去除头屑烦恼时，脑海中第一个闪现出的名词叫“海飞丝”；好空调，选“格力造”；喝酱酒当然是“茅台”；选绵柔，想到的是“洋河”；运动装还是选“耐克”；老人鞋是“足力健”；买个拖把，还有个专家品牌叫“大卫”；装吸油烟机，当然选大吸力的“老板”牌……

有人说，可口可乐即便关闭了所有工厂，一年后重启依然是市场王牌；有人说，耐克根本就没有自己的工厂，它只拥有一个牌子……商战的硝烟实际上弥漫在顾客大脑中，而不是市场上。一切都是为了顾客来选择你，一切都是为了把品牌植入顾客心智。

当今时代，得心智者，得天下。

2 品牌差异化四大原则

在极度竞争的“心智时代”下，构建品牌差异化到底需要坚守四大原则。

原则①：以“竞争”为导向

成果是由竞争对手决定的。无论你有好的产品和优秀的队伍，都与竞品有显著区隔的差异化，而这个差异化正是顾客的显性利益价值。

企业成果在外。作为经营者需要永远盯着你的竞争对手，时刻关注对手的风吹草动。经营者切忌内部视角看问题。所有内部的建设都是为了在市场上胜出竞争而构建的基础配称，它是保障因素，而非驱动因素。

热衷向管理要效益是个伪命题，它会导致企业事倍功半。向市场要效益才是经营的重心，而市场效益的来源是顾客对你的购买选择。

外向视角，关注竞争，关注消费者，是企业经营者特别是掌舵者必须具备的最基本的思维方式。

原则②：以“认知”为基础

企业成果在外。德鲁克说，企业存在的根本目的就是“创造顾客”，除了营销，其它都是成本。特劳特认为，所有营销的过程就是为了在顾客大脑中创建品牌。“创造顾客”的本质就是把你的品牌植入顾客心智，也就是说品牌必须驱动顾客认知获取首选。

品牌要想有所作为，就必须确立其在竞争中的优势，而这个优势是以顾客认知为基础的。竞争是相对的，不是比竞品更好，而是与竞品不同。

青花郎不是基于茅台的差异化，而是基于茅台以外的竞争对手的差异化，驱动顾客认知，给予顾客一个仅次于茅台但优于其它酱酒的高端身份的价值认同。

琢酒异曲同工，它只是将范围缩小到了承德。

宣酒首先是基于白酒行业，以“小窖酿造”的差异化，给予顾客一个“更绵柔”的利益价值；进而更聚焦于针对柔和种子酒，以“更绵柔”打击“柔和”，以“连续X年安徽畅销白酒”的热销火爆回击种子酒的“一年销售过亿瓶”。

无论如何，其目的就是获取更多消费选择。无论如何，必须确立在竞争中的优势，即差异化价值，而这个差异化价值必须要构建在消费者的“大脑”当中，否则无效，这就是认知驱动，以认知为基础。

原则③：顺“趋势”而为之

必须顺应趋势而为之。趋势是一个长期形成以及长期延续的过程，把握趋势才能业绩长青。但短时间的流行“风尚”（如直播带货、P2P网贷等），这些裹着“趋势”的外衣，往往会误导企业管理者错判。这种错判会导致企业战略偏离或战略迷失，最终产生恶果。

中国商业变迁从工厂产品时代到今天的竞争心智时代，是不可逆转的趋势。白酒行业十多年的黄金时代是一个趋势，它催生了百亿乃至千亿企业，催生了一批优秀的酒水品牌。

当下的酒水行业品牌愈发集中，是一种趋势；白酒消费者口感偏好由原来的绵柔走向绵厚的变化，以及酱香、多香持续升热，是一种趋势；疫情带来的长期影响，短期的消费降级与长期的消费升级，以及消费档次的两极分化是一种趋势……

时代创造英雄，而不是英雄创造时代。管理者需要开放格局，擦亮慧眼，甄别趋势，规避风尚，顺势而为，趋势而行，方能大成。

原则④：建“优势”为目的

品牌所构建的竞争优势是指你的品牌差异化价值，它必须构建在顾客大脑中才有效。

“战术、战略、配称”的关系

战术是一个竞争性的心智视角，是品牌在商战竞争中胜出的“优势”，如宣酒的“小窖酿造”、青花郎的“两大酱香白酒之一”、瓜子的“没有中间商赚差价”的“二手车直卖网”、海飞丝的“去头屑”、王老吉的“怕上火”……

战略是方向一致性的营销行为，是围绕品牌的差异化，在运营的各个环节所构建的一系列环环相扣的、助力“战术”获取成功的经营活动。如产品、价格、区域、渠道、生产、传播、组织等等。其要点是“方向一致性”“环环相扣”。

所有围绕差异化这个源点构建的这些运营，我们称之为“配称”。

战略是个系统，源点是“致胜的战术点”，系统的各个运营模块是配称。战术是市场致胜的“武器”，犹如拿破仑的大炮。

为让“大炮战”发挥最大的威力达到完胜的目的，围绕大炮这个核心，拿破仑构建了独特的战场地形、与敌距离、炮兵步兵骑兵阵列布局、出击目标、出击顺序等的一系列差异化策略配称。这个整体的“大炮战”系统，就构成了战略。

以下，笔者将分享迈克尔·波特在《竞争战略》中阐述的一个经典案例——低价航空，来加强理解战略、战术、配称的关系。

美国西南航空号称“空中巴士”，其定位是“低价便捷航空”，其一切运营活动都围绕着该定位展开。

对航空公司而言，实施便捷性和低成本这一定位的关键：缩短飞机停泊时间，增加班次，提高飞机的利用率。西南航空的具体做法如下：

①地勤人员较好的薪酬福利和灵活的工会制度，极大地提高了员工的共工作积极性和生产效率。

②不提供高级舱位，不提供餐饮、不指定座位、没有行李联运服务（降低成本，减少服务时间）。

③对机场和航线进行精心选择（避免因航线密集而造成的航班延误）。

④避开收费昂贵的空港港口，使用较为便宜的小型机场，大大节省了停靠费。

⑤对航线距离和类型实行了严格的限制，就可以统一使用波音737机型。（737是一种小机型。只使用一种机型，节约培训和维护费用）

……

西南航空公司的核心竞争力是什么?它的关键成功要素又是什么?

正确的答案是：环环相扣。西南航空公司的战略囊括了一个运营活动系统，而不是各单项活动的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。

产品差异化与其它差异化方式

品牌差异化，依靠环环相扣的运营配称，形成了战略。

“产品差异化”是一种战术，必须围绕这个差异化构建一套方向一致的不同于竞争对手的运营体系，才构成了战略。

战略是个体系，所以它是难以复制的。正因为难以复制，才成为坚固的竞争壁垒。单纯的产品差异化，或者其他某一点、某一局部的差异化，都很难有效，因为它很难构建竞争壁垒，很容易被对手模仿。

当今时代，从产品本身寻找差异化，已越来越难。

新产品大量涌现：提出的主张相互冲突，相互间的差异微乎其微。

竞争对手抄袭：抄袭导致产品越来越相似。

产品更新速度太快：每隔一段时间就要进行产品更新，才能在市场生存，那么就很难只靠产品本身的不同来实现差异化。

当产品本身具有显性的差异化价值，就紧紧抓住它，尽快依此为“圆心”构建环环相扣的的战略运营体系，以真正形成差异化竞争力与竞争壁垒。否则，成果将很快就会落入别人的口袋。

差异化无处不在，抛开产品，品牌或将拥有很多差异化可以挖掘，正如前边所述，反而产品更难以形成差异化。

品牌差异化不仅仅包括产品差异化，它可以是其它更多元的角度，如：制造工艺（宣酒的小窖酿造，就是工艺差异化，而非产品差异化）、拥有特性、身份地位（成为第一、领先地位、市场专长）、传承经典、热销流行、最受青睐、新一代等。

案例：会稽山——“最受青睐”定位方法的运用

众所周知，古越龙山是黄酒品类中最为知名的品牌，它是绍兴地级市的企业，而会稽山是绍兴县的品牌。

长期以来，会稽山市场不彰。2010年，会稽山开始重新定位，经调研发现：所有市场中，会稽山只在“绍兴县”的销售份额超过了古越龙山。

于是会稽山将这个可以放大的具有竞争力的差异化点作为定位，并运用了“最受青睐”的定位方法进行诉求：“会稽山，绍兴人爱喝的绍兴黄酒”。

所谓“最受青睐”，是指具有权威第三方的认同。比如很早以前佳洁士牙膏诉求的“中国牙防组认证”；比如Brigg“英国皇室御用伞”，即必须有一个第三方认同，而且这个第三方必须是有影响力的、能为品牌赋能的、权威的人或组织。

会稽山巧妙地将“绍兴人”作为了这个第三方：黄酒原产地的人，当然是最懂黄酒的人群。

会稽山在品牌故事中说道：“绍兴黄酒，闻名天下。”这句话会让消费者产生很强的认同感，对绍兴产的黄酒是最好的概念表示认可，这就是顾客认知，会稽山的品牌故事一上来首先是“顺着认知走”，以普世认知（常识）将顾客引入。

“在绍兴黄酒的故乡绍兴，人们更爱喝会稽山。”是营销的重中之重，黄酒原产地的人们才最有品鉴权威，既然当地消费者更爱喝，那这酒肯定是好的。一句话中出现了两个“绍兴”，承上启下，既强化了原产地，又为原产地人群的“青睐”做了铺垫。

“会稽山，始于1734年。”会稽山为什么会被当地人青睐因此有了解答。久远的历史是“品牌信任状”。品牌信任状是品牌的核心要素之一，它是品牌逻辑的核心支撑点。

会稽山把竞争对手直接锁定为古越龙山，围绕“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”的定位，构建了一系列精彩的战略配称体系，强化“竞争打击”，切割古越龙山市场份额。一下为会稽山的一些做法。

1 将在绍兴县卖的最好的、超过古越龙山的产品，作为原型，打造为代表品项。

2 调整、提升产品形象，使其支撑更高价位。

3 将该主打产品提价，价格高于古越龙山。

4 锁定古越龙山，进行贴身打击：

①区域贴近：古越龙山哪个市场卖的好，就先打哪个区域。

②渠道贴近：进入古越龙山所在渠道。古越龙山哪个渠道卖得好，就主攻哪个渠道。

③陈列贴近：切近古越龙山进行陈列并置，陈列位置优于古越龙山，陈列排面大于古越龙山；价格标签规整摆放，清晰展示比古越龙山高一些的价格；古越龙山在哪里有堆头，会稽山就在旁边设一堆头。

④宣传凸显定位价值，实施传播打击：盯准古越龙山的宣传媒介，进行近身传播打击；宣传物料凸显“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”的定位与品牌故事；宣传物料紧贴古越龙山，比如古越龙山有招贴画，会稽山就在它旁边贴一张，告诉人们，同是黄酒原产地绍兴的产品，会稽山更受当地人欢迎；电视广告、分众视频紧贴古越龙山，比如，播完古越龙山的15秒，紧接着播会稽山的15秒，以“绍兴人爱喝的绍兴黄酒”，贴身打击。

⑤话术打击：上更多的导购员，统一话术。“喝黄酒当然要喝绍兴的，古越龙山也是绍兴的，酒蛮好的。我们会稽山跟它就有一点不一样，我们在绍兴卖的比它好，在绍兴，当地人更爱喝会稽山。不过，就是比古越龙山贵一点。您可以到那边去看看，古越龙山也蛮不错滴，它还便宜一些……”看似温雅，却句句如刀，还刀刀“致命”。

……

一年之后，会稽山销量翻番增长，利润增长近10个百分点。

不过，后来经政府出面勒令绍兴县的会稽山停止定位广告的宣传，会稽山只好更改诉求。

品类有大小，黄酒虽然比白酒市场体量小，但我们也不要低估它的容量。一个品类只有呈现火热竞争特别是两强争霸才能走向繁荣。只有容纳竞争，才能促进品类繁荣。

产品差异化

产品差异化只是一个关键的运营配称，是构成差异化战略的一部分。产品的差异化不能脱离战略单独存在，它必须建立在正确的品牌战略定位基础上。

笔者总结出了“酒体风格差异化”“目标人群差异化”“酒体配方明示化”“经典老品复刻”“流量产品升级”“战略单品升级”等7种主要的产品差异化打造方法，以及“色彩差异化”“容量规格差异化”“包装形式差异化”等其它产品差异化方法。

以下，笔者将以案例解读的方式，从产品差异化打造的方法来定位战略的本质。

酒体风格差异化

在产品同质化严重的时代，产品差异化的最高级别就是基于酒体本身的差异化。酒体风格差异化往往可以塑造成一个新的品类，从而构建强有力的竞争战略。从这个意义上讲，酒体风格差异化已不是简单的“产品”差异化，而可以是“品类”差异化，将更加有利于构建定位战略体系。

案例1：洋河蓝色经典

2003年，洋河酒厂顺应消费者口感开始走向“绵柔”的趋势，把握宴席消费“期望饮后少负担”的消费需求，率先推出了“绵柔”酒体风格的蓝色经典系列，构建了“绵柔型白酒”品类战略。

案例2：口子窖

口子窖在上世纪90年代就已研发出兼香酒体，但一直传播“真藏实窖”，没有以“兼香”作为主打。

在安徽，古井作为中国八大名酒之一，以浓香统领市场。面对竞争，面对安徽白酒“浓香一片”的格局，口子窖在2009年开始推进香型差异化战略，依托“真藏实窖”的品牌基础作为支撑，强化“兼香”差异化，诉求“中国白酒兼香领袖”，不断架高品牌势能，成为安徽白酒香型消费的第二大选择。

案例3：金种子馥合香

新时代消费者对白酒产品也有了更高的需求。多年来，顾客饮酒口感在悄然发生着变化：一方面，开始从“香幽味柔”走向“香浓味重”的偏好；另一方面，对浓香之外的其它香型白酒开始逐渐青睐，浓香型白酒市场容量在缩减，酱香、多香等白酒市场规模在逐步扩大。

金种子酒业率先判断出了这个趋势，于是在2012年就创新了酿造工艺，研制出多香共生的馥合香新品类产品，推向市场。金种子馥合香新白酒，脱离了浓香竞争红海，更换了赛道，直接对立了古井的浓香与口子窖的兼香，迈出了“弯道超车”的步伐。

围绕馥合香“香型差异化”定位，以下将深度解读其环环相扣的战略配称体系。

1 定位次高端，打造“稀缺”价值

①次高端产品率先上市，打造高利润品系

金种子酒业以馥合香馫15、馫20两支主打产品率先上市，成交价定在300元/瓶、400元/瓶以上，以“馥合香”香型的品质优势直接对标古井浓香、口子兼香的次高端产品，构建品牌势能，打造高利润品系。

②挖掘独特的“稀缺”价值，为次高端品牌赋能

品牌必须要构建消费者价值，才使得顾客对品牌产生黏性。所谓消费者价值，就是你的品牌给予了消费者怎样的利益。高端、次高端白酒必须要打造其“稀缺性”，才能支撑高价位，才能构建目标消费者的价值粘性，才能获取顾客选择。这是一条铁律。馥合香必须要打造其稀缺性，才能构建消费者的利益价值与品牌势能。

本着上述战略思想，金种子酒业从馥合香独特的“六粮酿造、三曲共酵、石板泥窖、大师领衔、全程手酿、一步成香、年代老池酿造、年份老酒配方、超低出酒率、口感一口三香”等独特的工艺与好酒品质，多方面、立体化地构建了其“稀有”性，为品牌支撑次高端进行赋能。

③开发超高端产品，持续拔高品牌形象

为进一步拉高品牌势能，特开发一支“千元级形象标杆产品”——馫30，以拥有514年窖龄的“明代国宝窖池酿造”的稀缺性，驱动其高端价值，并以“专享收藏、限量发行、批条购买”等形式进一步强化其稀缺性，持续拔高“馥合香”的品牌高度，为馫20等次高端主打品系拉升空间，有效赋能。

④下沿中高价位产品，快速释放销量

借助馫15、馫20在一年时间的运营所积累的品牌势能，顺势开发下延产品“馫9”，定价在200元以上，以更快释放销量，形成现象级市场产品，进一步抢占安徽白酒主流宴请价位市场。

2 关联酱酒，对立浓香

①关联酱香

凝结中国传统酿酒精华、博采浓酱芝工艺之长的“馥合香”，对消费者而言是个新品类。为尽快突破消费者对新品类认知缓慢需要长周期教育的局限，馥合香根据其独特工艺和口感侵蚀性的特点以及其高端品质，采取了“关联酱香”的重要战略配称：“去贵州，品酱香；来安徽，喝馥合香”。告诉潜在顾客：在中国白酒的贵族香型中，馥合香是媲美酱香的。依此迅速确立在安徽顾客心智中“高端品质”的认知，与“品类选择”的认同。

以馥合香关联酱香，不仅体现在广告传播中，而是贯穿工艺解读、公关活动、消费者体验、营销话术等众多运营环节。

②对立浓香

安徽白酒市场“浓香”占据主导。在消费者口感偏好“绵厚”的今天，伴随着酱酒升温，馥合香在关联酱酒的基础上，其目标对手的锁定更侧重于浓香白酒，同时兼顾兼香，以其极具侵蚀性的口感优势与极具杀伤力的品质优势，主要打击浓香型白酒品牌，直接切割浓香型白酒这个最大市场蛋糕。

“对立浓香”，是金种子馥合香又一重要的战略配称，它通过创新营销模式，在强化消费者体验、强化顾客认知教育与传播运营过程中的一系列执行环节，始终渗透着该项核心战略思想。

3 围绕核心消费者，打造“社群化”

高端、次高端白酒的营销借助“核心消费者的引领”才是王道，核心消费者是其最优势的资源，是与竞品抢夺的最为重要的资源。

要驱动核心消费者，互动性的“体验式营销”是最为有效的方法。核心消费者体验营销的目的，就是打造高端消费者“社群化”。社群化是以不断的“点对点”的体验式、互动性的活动来达成的。而馥合香的“稀缺性价值”，是通过活动要传达给顾客的核心内容与带动顾客消费的重要理由。

一切围绕“核心消费者”。金种子馥合香本着这个战略思想，构建了一系列运营配称。

①建立“会员体系”

针对高端、次高端白酒的核心消费者，需要建立一个重要的“收口”或者说是专门的“用户集合平台”，来打造自己的“私域流量”：不断拉新成员加盟，不断做好用户运营，形成长期忠粉，激发粉丝购买频次、口碑效应与分享裂变。

金种子馥合香构建了“馥香荟”高端会员体系，并开发了专属的小程序作为流量收口与用户运营的平台。一方面，馥香荟设置了一定的入会门槛，强化了品牌的高端性以及会员的有效性和身份对等；另一方面，馥香荟推出了为用户量身而制的一系列会员权益和大量的会员活动，不断强化用户粘性，不断激发用户活跃度。

②传播聚焦，活动主导，强化“体验营销”

在传播方面，金种子馥合香确定了“广告占位，活动主导”的战略方针。

收缩传统广告，强调品牌占位。大幅收缩全省面的电视广告、户外大牌、高速高炮、公交车体等“传统广告”，同时强化在机场、高铁站、城市地标广告等高势能媒体的“品牌高端占位”，宁缺毋滥。

注重新媒体传播。将传统广告缩减后释放的部分资源追加到更具传播效率的线上新媒体中，与大量互联网新媒体合作，配合事件营销和活动推展，进行广泛的新媒体运营。

以活动为主导，强化核心消费体验与认知教育。在活动方面，金种子馥合香清晰划分为两大类进行运营。

第一类：以品牌面活动，抢滩登陆、构建势能，驱动顾客认知。

如馥合香“916开窖节”“818状元封坛节”“中国馥合香研究院”揭牌及行业高峰论坛、“致敬奋斗者”英雄会、徽商奥斯卡、白酒行业质量评选、政府活动赞助以及大量的公益活动等，不断扩大影响力，建立公信度。

活动是建立品牌的最佳工具。金种子2020年“开窖节”不到2个小时的活动，就获得了56万人次的直播观看量。一次仅花费40万的活动所产生的品牌影响力，是投入几百万乃至上千万的广告也难以达成的。

第二类：聚焦“核心消费者”，以点对点的活动强化顾客体验和认知教育，以高势能人群产生口碑、信任度、影响力，从而激活并带动消费。

高端、次高端白酒有效会员的来源，在品牌前期阶段并不依赖于公域流量的沉淀，而主要来源于精准的目标人群活动。“馥香荟”会员体系的建设与运营，必须依靠多元角度大量的核心消费者活动作为“入口”。

金种子馥合香以此为“重头戏”，不断打造消费者教育体系。如针对各地市场消费者意见领袖巡回开展独具特色的“馥香盛宴”，以“回厂游+各地市场馥香馆+馥香文化包厢和馥香体验店”的模式打造三级体验营销，与各地企事业单位和社会团体合作构建“馥香企业联盟”“馥香社团联盟”，联合商业培训机构共建“馥香集中赢”等，不断“搅动”核心消费者，广纳高质量会员。

随着“馥香荟”会员体系的不断完善，金种子馥合香将开展一系列会员运营IP活动。如，以“品酒论英雄——谁是馥香王？”为主题的品酒识馥香、品酒识产品的年度大型有奖赛事活动，以“品稀有好酒·观稀世风光”为主题的高端会员年度旅游活动，“馥香节”粉丝大会，馥香荟省级“行业沙龙”，馥香私董会，馥香会员各类文体娱乐赛事活动……

对目标受众而言，广告是“被动”的，而活动是“互动”的。活动才是影响消费者最有效率、最有生产力的运营。金种子深谙此道，一直坚守着“一切围绕核心消费者”的传播理念。

③团购先行，建立口碑

对于定位为次高端的“馥合香”，金种子并没有急于多渠道铺开，而是坚定地信守“围绕核心消费者”的理念，率先布局团购渠道及具有团购资源的核心终端。在品牌发展初期，围绕着产品、市场、渠道、传播、组织等各项运营，“先建立口碑，先创造影响”，金种子馥合香始终将此作为第一战略要务。

4 创新商业合作模式

金种子馥合香开创了新式厂商一体化的商业合作模式，构建了带资入股的“二级融创平台”，与商业共同经营馥合香品牌，共同打造市场，共同分享成果。

馥合香二级融创平台率先在合肥、阜阳等重点区域展开。众多商业看重了馥合香的优良品质、战略布局、市场策略以及新的营销模式，非常看好馥合香的未来。馥合香二级融创平台一开端便收到了良好的成效，仅合肥市场在一个月内便融集了过千万的产品货款。

5 市场分级，聚焦重点

战略的意义，重点不在于“干什么”，而在于“不干什么”。聚焦是贯穿整个差异化战略的核心思想之一，对战略而言，舍弃更是一种美德。金种子馥合香不仅在产品、渠道、目标人群、传播运营等层面坚持“聚焦”原则，在区域市场的选择上也更加注重取舍。

金种子馥合香将市场分级，筛选出战略市场、战略培育市场、机会性市场三级体系。

在战略市场中又分出“根据地市场”和“样板市场”两级目录，进一步优化资源配置。无论从资源支持还是组织力量，优先支援阜阳本土市场，撬动最薄冰层，最快释放品牌势能，驱动市场快速成长，依此建立稳固的根据地；次之强化样板市场，打造多个标杆区域。

在战略培育市场中，再挑出几个重点市场，围绕重点市场进行资源适度倾斜，逐步扩大区域影响力。

6 组织变革，职能下沉

事业成功须要有“三驾马车”。第一，要有一个正确的战略方向，得“找对路”；第二，要有能力模型匹配、价值观趋同的组织来干，得“选对人”；第三，要有一定的资源来保障，得“有钱”。

对金种子而言，战略方向已找到，就不怕路远；而营销模式变革带来的组织职能及组织配置的变革，是其重点打造的重要环节。

金种子馥合香以核心消费者主导的体验营销模式，与传统的营销模式大不相同，大量的活动必须下沉深耕：各地馥香荟活动下沉、各地馥香盛宴活动下沉、各地企业联盟以及社团联盟等的活动下沉等等。所有运营都要围绕“核心消费者”进行，为经销商赋能。企业需要建立相应的市场组织体系来驱动相应的执行。

第一，金种子在市场组织理念上做出了改变。把原来的侧重管理经销商，变为“为经销商赋能”；把原来的协助经销商开发市场，变为“为经销商开发市场”。

第二，组织职能做出了重要变化。一方面将各区域负责传统销售工作的队伍，做出了职能侧重性的转变，加强了“具有核心消费者开发与管理职能”的业务岗位和业务能力。另一方面增设了负责“消费者运营”的专职岗位，把总部策略中心的一部分职能下沉到一线，统一由区域市场管理。

第三，区域市场的所有消费者运营活动，均由区域市场自行执行。总部策略中心更侧重于公司整体系统化策略与运营，以及对各区域市场品牌与消费者运营活动的方案策略把控、执行把控、费比管理、资源支持、专业支持、业务技能培训等工作。

第四，强化“精兵强将”，区域市场将“军团作战”变为“特种兵作战”，重点为经销商进行核心客户的开发与运营管理。以“馥香馆”为支点，作为消费者运营核心场所，以小组为单位（2-3人为一组），主导招募多个团购分销商，围绕团购商，给团购商赋能，加培训、加话术、加场景、加体验、加资源等。同时，围绕目标消费领袖，开展大量运营活动。

第五，强化营销组织职能“下沉”与市场运作“精细化”。通过办事处来组织执行区域市场范围内的一切营销活动。通过持续不断的培训，打造“社区化组织”。办事处人员是“源点”，办事处“特种兵”须具备品牌宣讲、场景构建、体验演绎、技能培训等十八般武艺。

第六，强化“学习型组织”“技能型组织”，持证上岗。

组织技能“三强化”。

①强化专业培训：人人都是团购师、人人都是策划师、人人都是品酒师、人人都是讲解员。

②强化四个证书，持证上岗：馥香团购师证书、馥香活动策划师证书、馥香品酒师证书、馥香品牌宣讲师证书，通过考试，持证上岗。

③强化交流与学习：办事处间组织交流学习，不同区域办事处组织交流会、技能大比武等。办事处组织内部分享：每天的晨会上，优秀员工每天一个分享机会。

案例4：毛铺苦荞酒

2013年，白酒行业处在深度调整期，毛铺苦荞酒率先推向市场，以白酒性状产品、白酒渠道与运营模式、健康利益诉求，切割传统白酒市场，增长迅速。毛铺苦荞酒的表现在白酒行业低迷期尤为亮眼 。

案例5：仰韶彩陶坊

仰韶“陶香”也是酒体风格差异化的一个代表，“到河南，喝陶香”。

目标人群差异化

产品基于定位不同的目标人群，往往可以形成差异化。通常的做法有：分年龄（如针对年轻消费群体，代表品牌江小白）、分族群（如针对特定高端群体）。产品基于目标人群的差异化，放大亦可形成品牌化战略或战略大单品。

案例1：江小白

在中国白酒500ml容量主导、且年轻消费人群被忽视的背景下，江小白瞄准年轻族群，把握年轻人“不懂酒也不爱酒”的特质，重新定义用户、重新定义场景、重新定义营销，以简单包装、精制佳酿、单粮清香型高粱酒，开创了中国第一款“青春小酒”。

江小白利用高颜值、互联网社交货币属性的产品，把握年轻者崇尚自我的价值观主张，以其独特的社会化营销运营模式，构建了一体化战略，开创了中国白酒新营销先河。

1 针对年轻族群，开发高颜值、差异化、场景化属性的产品。

2 围绕年轻消费群体，构建了方向一致性的战略体系

① 迎合用户标签品牌IP打造

表达瓶+定制瓶的文案调性、粉丝的约酒大会、汽车拉力赛、毕业季、音乐节、混饮用小酒吧等场景，围绕年轻消费群体为江小白的IP属性进行赋能，活动的标签等同于江小白人物形象的标签。

②选择符合用户调性流量借力

品牌及产品植入影视剧《从你的全世界走过》《小别离》《好先生》《火锅英雄》等，以及《奇葩说》《时间的朋友》，既是蹭流量也是强化江小白的IP标签

③适配渠道切入市场

2012-2014年布局成渝市场，深耕夜场及餐饮渠道，2015年发力核心城市和线上，开始布局全国，2017年线上和线下融合，立体渠道网络构建。选择适时适配的渠道切入。

④创新营销助力崛起

江小白从借助微博的表达瓶文案、到影视剧的IP植入,以及目前的抖音、快手等社会化营销的迭代以及全媒介的立体式构建，借助流行媒介，助力品牌崛起。

以下，我们再来看一下江小白围绕年轻群体的一系列消费者活动的动作：

①第一款表达瓶青春小，借助微博做文案

②利口路线+年轻化品牌IP

③借助雪花布局成渝深度分销

④粉丝约酒大会（从重庆，到全国各地）

⑤布局电商渠道，进而全国化布局线下渠道（至2018年完成70%以上县级市布局）

⑥冠名车队参加中国环塔拉力赛

⑦江小白YOLO嘻哈音乐节巡演

⑧年轻人喜爱的热播影视剧广告植入

⑨赞助年轻人关注的综艺，如《中国新说唱》《奇葩说》、《这就是街舞》等

⑩赞助罗振宇的跨年演讲《时间的朋友》

与雪碧联名跨界混饮礼盒，用户共创

借助百度贴吧打造"毕业季"活动

国际小姐中国大赛跨界视听盛宴

《我是江小白》动漫IP多平台

江小白国际街舞赛事

江小白青年艺术家邀请展（艺术版产品上市）

江小白移动混饮小酒馆多城市巡游

……

高颜值产品可以复制，但环环相扣的战略体系，就构成了坚固的竞争堡垒。

案例2：谷小酒

针对年轻目标人群，往往伴随渠道与运营模式的差异，品牌一般具有“网红”特质，谷小酒就是一个代表性的案例。

酒水行业供应链长且性价比不高，谷小酒抓住行业特质，反其道而行之，针对年轻群体，利用互联网模式及其特有的高效率，以优选品质、强化设计、微利运营的高性价比理念，创造了全新的白酒产品模式，成为中国第一个数字化白酒品牌。

我们看一下谷小酒打造“数字化运营”的关键配称：

1 专注颜值和品质：联合消费者参与打造产品

谷小酒招募了一百位梦想合伙人，从产品源头参与整个研发，所有产品灵感以及需求是否存在，都通过消费者来验证。谷小酒对于设计、颜值、质量追求到极致。除了以上意义，消费者参与产品打造的本身，就是一次极好的事件营销。

2 精准人群和口碑：满足高性价比的消费需求

谷小酒的运作，就是把小米做电子产品的思想与成功路径，嫁接到白酒行业。通过小米有品精品消费渠道，精准锁定30岁-45岁之间有消费潜力和需求人群，以优良的产品，厚道的价格，将性价比发挥到极致。

3 聚焦线上和借势：聚焦小米有品及线上众筹

谷小酒的核心团队的互联网基因，决定了公司运营调性的“互联网节奏”。

① 借势小米，入驻小米有品平台，借助互联网技术（区块链溯源，动态镭射一瓶一码）。

②选择众筹，将风险降到最低，将产值发挥最大。（2018年9月，米小酒“米粒”概念系列上架小米有品众筹，两周超1000万。2019年8月份，谷小酒携手小米有品推出“万里宋境”,小米众筹上架10天众筹超过1000万。）

③ 依据大数据，开发出了与小米有品上用户重叠率小于4%的新用户市场。并逐渐启动线下市场，开启了线上线下两条腿走路的新模式。

4 快速迭代和升级：持续创新和惊艳才是王道

谷小酒主要聚焦新产品、新社交、新零售三大业务线，其本质是以产品与服务做口碑，借助互联网口碑优势，在精品电商平台上，不断推出满足不同酒类消费人群期待的“爆品”。

谷小酒产品：高颜值、快迭代、打造爆品、激发热潮。

谷小酒业绩斐然：八个月全渠道销售额4000万，近三个月环比增长1859%，售出300多吨成品酒，已达规模白酒生产企业标准。这是中国民营白酒企业创立第一年历史最佳成绩。

不停搅动白酒江湖的谷小酒，是行业的破局者、创新者，或也可能成为未来的颠覆者。

江小白，中国第一款“青春小酒”；谷小酒，中国第一个数字化白酒。二者的成功，均是以一种创新的战略模式，开创了品类先河。这恰恰暗合了战略定位的“成为第一”法则：成为第一，胜过更好。

同样做好差异化的还有光瓶酒黑马品牌光良。依托高性价比+数据化表达，光良面市不到两年，销售额即超5.8亿，在高线光瓶酒品类找准定位，树立起核心大单品矩阵。

做行业逆行者，另辟蹊径，新建赛道，抢占空位，充分体现了差异化的本质。

案例3：66°十里香

66°十里香，是专门针对特定高端群体的优秀案例。面对白酒普遍“低度化”，十里香以“高度浓香”的差异化，开发了“66°”高端产品。

66°“高度酒”产品差异化并不是有效战略定位的概念，而是一个产品的重要支撑和配称（好酒少喝，益健康）。更重要的，66°十里香依此构建了“会员专享”的高端人群差异化，并围绕这个差异化，建立了一系列环环相扣的运营配称，形成了一支战略单品。

66°十里香运营配称：

①专职团队

②十里香“66°体验馆”

③回厂游

④66°十里香“高铁会员休息室”

①66°度十里香小酒馆场景打造

②会员每年一次“基因体检私人套餐”

③会员不定期全国旅游

④搭建企业家交流平台

⑤会员购买产品可享受“全国免费配送”

⑥会员生日当天免费现接原浆酒一坛

⑦会员享受沧州经济论坛免费入场券

⑧会员在66°度十里香小酒馆就餐7折优惠

……

“66°十里香”基于高端会员打造，取得了良好的销售业绩：2015年300万；2016年800万；2017年1500万；2018年3000，销量比第一年增长10倍。2019年成功突破4500万，已成为企业高利润的形象单品。

酒体配方明示化

直接明示酒体配方，是一种很好的差异化方式。

案例1：潭酒

随着移动互联普及，信息越来越透明，消费者对“年份白酒”质疑成为普遍的社会问题。年份虚标的现象愈演愈烈，成为中国白酒品牌的“数字游戏”，消费者更多消费的是“年份概念”，而并非“年份白酒”。

行业乱象意味着商机。潭酒是行业内第一家推出“酿造年份+灌装年份”双标注的真年份酱酒。面对“年份虚标”的白酒市场，潭酒利用“真年份”来撬动市场的入口，直接将年份酒的配方明示，获得了很好的市场成果。

潭酒直接将酒体的年份配方公开明示，诉求“敢标真年份，内行喝潭酒”，将“真年份”配方以超级符号的形式直接标注在产品包装上、传播画面中。

为了进一步强化“真年份”的定位，潭酒构建了识别酱酒真年份、明码标价统一价格、扫码辨真伪、以及年份酒“中国酒协官方认证”信任状等一系列关键运营配称。

案例2：文王贡“人生”系列

安徽文王贡酒人生系列：而立、不惑、天命、甲子等产品，同样运用年份标示的方法，诉求“公开配方的真年份酒”——“真自酿，真年份。” 并在包装与传播上直接标示酒体的真年份配方，与潭酒有着异曲同工之妙。

案例3：孔府家“子约”系列

案例背景：白酒行业痛点之一年份虚标、混淆概念。

行业地位：行业首创“扫码溯源”，老树开新花标杆。

品质卖点：100%真年份破题行业痛点，孔府文化属性赋能。

案例特点：行业痛点+新媒矩阵+适配渠道。

子约酒品牌打造逻辑：

1 好产品

具体包括：孔府家文化赋能背书；保真年份，直击行业痛点；扫码溯源，年份配比，强科技；针对小米有品大数据诉求打造产品；小米模式做高性价比。

2、强传播

① 抖音、微博、微信社群社会化营销；

② 高速、机场、蜂巢、快闪等覆盖；

③ 吴晓波、曲阜官方、新华社、央视官方等强推荐；

④韩国上市发布，借势孔子学院布局；

⑤网络大咖与线下活动相结合。

3、精平台

① 始于小米有品，源于精英人群定位；

② 以小米有品、京东、天猫、苏宁、吴晓波美好的店，完成线上平台矩阵，适配渠道，有的放矢；

③ 不同平台不同产品属性：子约1-2号强化科技属性，符合小米有品；3号凸显文化属性，符合京东；4号原浆和5号低度，聚焦人群细分。

4、快迭代

互联网运营模式，以小米理念做产品，持续创新，用心迭代：

① 半年迭代，不断满足用户视觉、味觉、感官刺激等多元需求。

② 自我迭代，自我颠覆，产品每次迭代都是一次链接顾客与品牌文化的概念升华。

相比江小白与谷小酒，子约酒的打造方式或许更值得借鉴，它更符合传统企业的发展特性。酒水行业更多是类似孔府家这样的区域性企业，百元以上产品被一线名酒蚕食利润空间，50元以下遭遇老村长、龙江家园和牛栏山陈酿等的掠夺。如何进行品牌突围以及切割更高的价格区间，以保证企业持续现金流以及利润，是很多区域性企业最为重要的课题。

把握社会发展、时代特点、消费者人群结构的变化、消费观念的变化、口感偏好的变化、消费场景的变化、购买渠道的变化等，深度挖掘与继承白酒文化、传统价值、内在基因，利用差异化的战略构建作为指导，将有限的资源从低生产力的地方转移到高生产力的相关运营，是企业生存与获取竞争胜出的根本。

我们身处的时代，唯一不变的就是变化。变化不可怕，不变才真正可怕。对一般酒企而言，有了社会性、消费性的变化，才能催生更多的差异化机会。但关键是：企业是否能够在变化中找到最大价值的机会，是否能够构建差异化的战略来实现这个机会的成果转化。

经典老品复刻

案例1：李渡

以时代经典的老品复刻，以极简包装售卖高端，李渡在中国白酒开创了奇迹。

从2014年到2018年，李渡凭借高端光瓶酒系列主导产品（主销价格带分别为600-700元/瓶、300-400元/瓶），从年销售额3000万-4000万，发展为2018年销售规模近3亿元。

李渡以高端光瓶酒的差异化，紧紧围绕消费者运营设计的一系列环环相扣的战略配称，其背后蕴含着沉浸式体验营销的精髓，使李渡模式成为一种行业现象。

1 产品创新：

①老酒概念&高线光瓶：

从2014年起，李渡围绕老酒理念，创新性开发了高端光瓶酒——李渡高粱1955和1975。这款号称中国最贵光瓶酒的产品，绝非仅仅找概念、做样子，而是实实在在打造的战略大单品。

②香型差异化：

李渡大部分产品，都是浓特兼香型，这种口感具备明显培育属性。

③中高端价位为主：

主销价格带，在200元/瓶以上；同时大多为高端光瓶酒。

2 经营理念创新：坚定不移以“消费者”为核心

◇ 费用投入——消费者:渠道:经销商=7:2:1

◇ 精力投入——消费者:渠道:经销商=7:2:1

◇ 考核比例——消费者:渠道:经销商=7:2:1

很多酒企，都在提以消费者为核心，但大部分仅停留在口号上。

李渡之所以能够真正做到这个，源于三个原因：

①高层的远见卓识：吴向东的支持和汤向阳的坚守。

②迫于压力，不破不立：李渡已经在过往七年走过了弯路，不改变不行。

③机制保障，上下一心：机制的信任，而不是人的信任；组织的力量，而非个人的能力。

3 营销模式创新：三级市场，采取差异化营销策略

① 精细化市场：渠道不压货，厂家直控渠道

◇ 经销商定位于纯配送商，不参与任何市场运营。

◇ 业务团队，负责所有的网点开发、氛围打造、客情维护、订单获取等工作。

◇ 渠道环节，不压货、统一政策，保持良性增长。

◇ 强化客情运营，而非利益驱动。

◇ 运营要点：围绕终端老板、目标消费领袖，开展大量运营活动——先处关系，再导销售。

② 团购型市场：发育团购队伍，厂商共建市场

◇ 不招总代，只招团购型经销商。

◇ 业务团队以团购人员为主，直接服务客户，为经销商赋能。

◇ 团购渠道运作主导，流通渠道仅精选点位，开展深度合作。

◇ 运营要点：建立众多“小庙”作为终端体验店（李渡高粱合作社），围绕经销商，给经销商赋能，加培训、加话术、加场景、加体验、加资源等。

③ 招商型市场：依托“知味轩”，厂家为商赋能

◇ 每个城市，只选一个经销商。

◇ 除传统的合作方式外，厂家支持经销商开设“知味轩”。

◇ 以“知味轩”为支点，作为区域市场内进行消费者运营的核心场所。

◇ 运营要点：厂家给予支持，共建经销商“中庙”——知味轩体验馆，围绕经销商，持续不断给经销商赋能。

4 消费者运营创新:场景+体验+活动

构建三级体验营销场景：酒厂回厂游+体验馆知味轩+李渡高粱合作社体验店和酒店文化包厢。以下，以酒厂“大庙”为例，来看李渡的消费者运营创新。

①场景打造：

深度挖掘历史文化，打造回厂游场景——全国重点文物保护单位、仿古建筑厂区、元明清三代古窖池等。

②沉浸式体验:

酒糟冰棒、酒糟鸡蛋、酒糟花生、酒糟泡脚、酒糟面膜、全酒宴等。

③开展活动（以仪式化活动为例）:

例如不同等级的品酒师品评及授课仪式、状元封坛等，结合不同的场景，让消费者更有仪式感、更有参与感、更有成就感，从而获得更好的传播效应。

5 品牌传播聚焦:

① 品牌诉求聚焦：以李渡高粱为主。

◇ 紧紧围绕老窖、老酒做文章：一滴澎湃八百年；国宝李渡，古窖陈香。

◇ 紧紧围绕产品品质做文章：与53度飞天茅台同获布鲁塞尔国际大金牌奖。

◇ 紧紧围绕稀缺做文章：1955酿造于元代古窖，每年限量5500箱。

②强化活动传播，弱化广宣传播。

李渡的差异化把握了竞争战略的精髓（以竞争为导向，以认知为基础）：

做行业的逆行者。打破高端酒奢华包装的行业规则，还原好酒的本质。

紧紧围绕着“顾客价值”为核心，以沉浸式体验营销的方式，驱动顾客认知。

李渡以“经典老品复刻、高端光瓶酒”的差异化，紧紧围绕消费者运营设计的一系列环环相扣的战略配称，获得了顾客价值认同，成就了高速发展的业绩。

流量产品升级

为延长产品生命周期，加大操作空间，流量型产品的升级迭代是酒类企业通常实施的产品差异化手段。但大多企业的老产品升级往往是流于表面（如包装改一下，小名改一下），一没有新的质变驱动顾客购买意愿，二没有新的概念焕活产品生命力,升级往往难以成功。

以下，笔者将以“柔和种子酒”升级案例，来解读流量产品升级的运作本质。

柔和种子酒作为金种子酒业的核心品项，曾为安徽中价位白酒之王（2005-2012），单品销售过亿瓶，真正创造了市场流行。

随时间推移，消费升级，运作空间渐窄，多年来企业不断进行产品升级：红柔和、金柔和、柔和经典、柔和钻石级、柔和白金级、柔和经典5年等。但由于品牌概念缺乏质变，所有升级产品的市场表现不佳，反而造成了冗长的产品线和一定数量的库存积压。

笔者结合市场竞争、顾客认知、产品现状、企业运营现状等因素，进行了该流量产品的重新定位与升级改造。

1 选择大流量老品，延续市场基础

柔和老品在2-3年内还承载着企业生存根基的使命，若以柔和概念开发新产品，培育周期长，资源投入大，这不适合种子的运营现状。

在众多柔和种子酒的产品中，笔者选择了原版的、流量最大的、最具顾客认知基础与市场基础的的柔和种子酒老产品进行升级。

2 重新定位“柔和”，以质变焕新生

近年来，消费者口感开始偏绵厚，种子酒原有的“柔和”口感偏寡淡，已逐渐不合时宜。笔者采取三个举措来重新定位柔和：

① 加入更多“老酒”：

柔和升级，不是“换汤不换药”，而是具有真材实料，加入年份老酒，实现酒质提升。

② 调整产品口感：

升级产品酒体调“厚”一些，香气复合感、层次感、酒体丰满度、绵厚感更突出一些，以实现顾客饮用体验的“质变”。

③延续并强化“柔和”概念：

“柔和”概念是种子酒的差异化、产品灵魂与顾客购买的基础理由，和君策划以“老酒多，更柔和”的产品诉求，延续并强化顾客对种子酒“柔和”的已有认知。

3 “柔和1+1”：继承下的质变升级

①现有瓶体、外包装风格保持不变。

②原有产品瓶装的酒水不变，每盒中增加一瓶小酒（净含量100ml、酒精度65%vol的原酒），以小酒承载“老酒”的概念：“2016年柔和基酒+2013年手酿老酒，老酒多，更柔和”。

③顺应安徽消费者对“大盒”的喜好，借增加一瓶小酒的机会，顺势增大现有盒体包装。

④在瓶体、盒体、箱体上，均体现“多一瓶老酒，多一分柔和”的概念。

⑤所有生动化物料都体现“柔和1+1，多一瓶老酒，多一分柔和”的概念，特别是陈列相关的价格牌、翘翘牌等。

⑥设计传播超级符号，明示老酒年份配方。

4 适度提价，拉升运作空间

5 营销体系优化

……

升级流量型产品，必须以竞争为导向、以认知为基础，来进行重新定位，以提升顾客购买意愿、加大渠道利润激活商业信心、延长产品生命周期，依此驱动流量，在确保存量的基础上，持续扩大增量。

在今天疫情影响下，流量产品的升级更具有战略意义。

战略单品升级

企业核心大单品的市场价格，往往代表了其顾客认知的档次，即其品牌的高度（宣酒的红宣、红花郎）。当消费升级，原有战略大单品已无法承载其战略使命，势必需要品牌升级。而品牌升级，势必通过一支战略品项来实现。

以新的战略品项实现品牌升级，企业往往有两种做法：一种是开发新概念的新产品，一种是延续同概念的新产品。

我们把第二种称之为“战略单品升级”。

战略单品升级，实际上不是产品的升级，而是品牌的升级。比如：宣酒在红包装“宣酒”基础上推出“宣酒6”、郎酒在红花郎的基础上打造“青花郎”。

以下，笔者将以宣酒6、青花郎来阐述“战略单品升级”带动品牌升级的方式。

案例1：宣酒6

伴随安徽宴席主流消费升级，红宣已无法承载其战略使命，宣酒推出“宣酒6”，延续品牌与包装基因，持续其“小窖酿造，更绵柔”的品牌概念，进行品牌升级,覆盖安徽全省市场，并打入周边省份。宣酒6于2018年1月份上市，一年销量超过百万箱。宣酒2020年初公布，宣酒6产品2019年销售规模已近3亿元。

案例2：青花郎

伴随茅台引领的不断提价以及消费的不断升级，红花郎价位已无法承载郎酒“高端酱酒”的战略使命。郎酒集团重新定位竞争，在延续红花郎“酱香典范”的品牌概念基础上，利用“中国两大酱香白酒之一”的关联定位方法，重点打造“青花郎”。

同样是新产品，对比开发新概念新产品的做法，延续老概念的“战略单品升级”带动品牌升级的方式，可以更快启动市场，缩短培育周期，更快获取业绩。

其它产品差异化

白酒的产品差异化方法还有很多，如色彩差异化、容量规格差异化、包装形式差异化、酒精度数差异化等等。

1 色彩差异化

如洋河蓝色经典，是在整个中国白酒“红黄一片”的局面下，推出蓝色时尚的新白酒色彩，迅速“秀”于中国白酒之林（洋河的蓝色，是蓝色经典战略的一个有效的配称）。

2 容量规格差异化

小瓶酒是容量规格差异化方面的一个典型代表。

一方面，伴随年轻化消费群体的崛起，小容量产品更受青睐；另一方面，疫情影响下，宴席聚饮消费场景缩减，小聚场合与自饮的消费方式需求增强。应对此种现状与趋势，企业可创新小酒产品，转换单瓶价格。

第一种方法：可将已有认知的、具有一定市场基础的中高端产品转换成小瓶酒，依此转换为较低的单瓶价格；第二种方法：开发新的小瓶装。

3 包装形式差异化：

材质、外形等包装形式差异化是最常见、最普通的产品差异化之一。值得一提的是“特异包装符号化”，如竹叶青包装做成“竹子形”，如“發立方”包装做成麻将的符号。

【特别提醒】特异包装符号化的做法，一般适合个性化或文化性的产品，通常不适合流通性产品。

结语

品牌因差异化而生，无差异化而亡。

差异化是品牌生命的灵魂。

但为差异化而差异化，或单点差异化，或局部差异化，都是舍本逐末的做法，将难以构建差异化竞争优势，亦无法架设差异化竞争壁垒。

差异化本身只是战术，围绕差异化构建方向一致性的运营动作来实现营销目的，就形成了战略。战术是一个竞争性的心智视角，战略是一致性的营销方向。

战术差异化难以成立，因其易于复制。一体化的战略差异化才能驱动最终取得持续成功，才能构建真正的竞争壁垒为成果护航。

“在竞争中把握企业发展的最大机会，在认知中找到驱动顾客购买力的差异化价值，并依此制定品牌致胜战术，构建环环相扣的运营战略系统，驱动企业品牌成长，获取市场成功。”