又一名资深合伙人宣布离开麦肯锡了，这一次是北京办公室董事总经理余进（Jin）。

从麦肯锡离职并不是值得惊讶的事，从冯唐到李一诺，包括麦肯锡中国公司创始人潘望博都曾做过这样的决定。麦肯锡就像一所商界黄埔军校，虽然很多跨国公司在中国都愿意这样形容自己，但麦肯锡的确为诸多企业输出了不少上层管理者。余进也并没打算掩饰自己未来可能的去向，即使新雇主是同业者，她也在给其他合伙人的告别信里坦诚自己接下来会选择埃森哲。

对于事业已经达到一定高度的领导者而言，职位等级、薪酬多少对他们并不是最主要考虑因素。那余进作出这样的职业选择又是出于什么样的考虑？

“我在麦肯锡15年多了，前十二三年没有一天是在重复自己，总是有新的挑战、新的学习。但是这两三年我渐渐发现自己越来越舒服了，以往那种不断克服挑战的‘痛’没有了，也就没了从痛中走出来的满足感。”

余进总是很在意自己是否维持着成长的状态。加入麦肯锡之前，她曾在洛杉矶的一家高级经济顾问公司工作。在那里余进的经济分析能力和经验让她可以每天只花一两个小时完成所有任务。但当时她反而很焦虑：“我现在找工作人家看重的是我的名校学历，如果在工作中我没有继续获得新的成长，那过两年我要用什么来面对那些不断进步的人？”于是余进放弃了安逸的工作环境，去寻找能让她成长的地方。

麦肯锡在当时对余进来说是个挑战，这也恰恰是她想要的。从小余进就有严重拖延症，读博时第二天要交的功课常常拖延到了晚上十点多才开始准备，一直做到凌晨四点。她想让自己摆脱这种状态，于是希望进入麦肯锡锻造自己。在麦肯锡她学到的第一件事就是“Get things done”。她说，这个周一开会讨论下个周一要交付客户的材料，为了有反馈修改的时间，合伙人会要求这个周三看到成品，为此项目经理可能就会要求团队周二准备妥当。一层层质量把关就代表一层层deadline，余进利用这种工作模式治好了自己的拖延症。

余进刚进麦肯锡时非常痛苦，她对界面新闻记者说：“在这里工作的确有压力，但只要它能促进成长，我就可以在成长中找到快感。”

但是近两年这种痛的感觉消失了。工作上面在她通过自身努力能控制的领域内越来越驾轻就熟，掌握了做事的方法让余进再次进入舒适区，但同时渐渐地输入少、输出多，她开始寻求再次突破。

埃隆·马斯克将太空技术视为寻找人类未来可能性的手段；徐小平拒绝投资有害于社会环境、自然环境的项目，一个人达到的高度越高，越会重视自身意义的反思；占有的社会资源越多就越会注重自我价值的回馈。七年前开始余进就不断参加个人成长的学习与实践探索自己生命的意义。两年前在伦敦郊外牛津小镇古老的酒店里，一位年近八旬的智者终于帮助她将自己生命的意义浓缩成了一句话，翻译成汉语表达了三层含义：要保持有爱的包容的状态；作最好的自己；成为他人实现其价值的路径。

“Jin, in the state of compassion，is the path to fulfillment for self and others。”

“Gita（那位年长的智者）告诉我评判心是爱的反面”余进说，“所以去评判心是我实现生命意义路上的一项重要功课。”“当我们顺着一种逻辑看世界、做事情太久后往往会形成一套对世界自圆其说的假设并认为这套假设特别对，并容易基于此对其他的人、事形成强烈的评判心。而这种评判心容易导致自己对自己的不知道缺乏觉知，因此也会对未知的事情敬畏心不足。这对于个人成长是很危险的。这也是为什么很多曾经辉煌的人过去的成功反而成为他未来发展的羁绊。““就像那个比喻：鱼缸里的鱼看到的是折射后的影像，在人类看来是歪曲的事实，但人又如何保证自己不是在一个更大的鱼缸里呢？”这就是她决定离开麦肯锡的另一个原因。

早年在美国社会有一种说法，认为3M——Mormon（摩门教）、Marine（海军）和McKinsey（麦肯锡），都是文化高度一致的组织。在麦肯锡里就集结了一群价值观、思维方式和做事方式非常接近的人。人才结构非常单元化、生态环境纯粹到不像现实世界，十足的象牙塔。客观上这种状态并非坏事，对于在其中做事的人可以说是一种享受。但主观上余进希望自己能接触更多元化的环境、多元化的人才，让自己学会去懂得欣赏不同的人与事，在欣赏不同中去感受自己的无知并获得新的成长，这个想法近两年多以来一直在她心里发酵直至决定辞职。

选择加入同业公司是一件非常敏感的事情，就连麦肯锡内部也会出现一些警惕质疑的声音。对此余进处理得也很小心，离职前她把自己的客户介绍给其他合伙人，却没有告诉客户自己未来去哪里。余进愿意承受猜疑加入埃森哲，因为这个选择符合她人生定义的后两点：实现自我价值和帮组他人实现价值。

在咨询公司工作仍是一种很有效的途径帮助余进完成“成为他人实现价值的路径”的使命。只有自己不断成长、充分实现自我价值才能最大限度地帮助别人。在余进看来，同为管理咨询公司，麦肯锡的基因是高智商、结构化思维以及这种思维下分析问题的能力。埃森哲则有着非常强的“技术”基因，是在技术的生态圈里快速成长起来的，而未来很多商业模式的创新和商业生态圈的演变都是技术的发展催生出来的，如果对技术的演变不够了解，聪明的脑子也难以想象未来的行业演变。“加入埃森 哲可以让我有更多的机会了解技术生态的发展，并基于技术演变的大前提重新思考未来的商业问题，无疑会帮助我培养新的能力去帮助我的客户。同时，埃森哲的业务更加多元化，相应的人才结构也非常多元化，正好给我机会学习拥抱不同。”

当初，余进在考虑是成为一个咨询顾问还是进入企业成长为一个企业家的时候，有朋友问她：“你是喜欢做教练还是做运动员？”余进后来选择进入麦肯锡这所她视为职业教练学校的公司，去指导企业家在商场踢好球。而现在，埃森哲为她提供的岗位是战略业务大中华区总裁，这对余进提出了经营管理方面的挑战，让她在作为一名教练的同时也必须自己下场踢好球。余进觉得这个新的机会符合她对自己的要求，能让她以一个球员的视角更了解客户所处的环境，为其提供更契合实际的服务。“如果我自己本身也是CEO，就更容易体会客户所处的生态环境里要怎么妥 善处理问题。”余进说。

“离开的过程中麦肯锡的很多关爱我的人夸张点儿说待我简直有点像嫁女儿，这让离开的过程比离开本身更难。”

理智上余进说自己要从麦肯锡毕业了，但采访过程中她却因为这个话题几度不舍落泪。过去两三年公司为了挽留她，为她创造一个没有业绩压力的环境去寻找新的兴奋点；在她确定要离开的时候，关爱她的资深合伙人们愿意不计时间成本、甚至周末特地向家人请假和她长时间讨论未来如何发展。“要知道平时这些人难得着家且时间都是以半小时为单位计算的。”

其实，余进在寻找新雇主之前就提出要离职了，但麦肯锡却希望她在找到确实心仪的去处之后再离开公司，甚至带着保护欲地帮她做新机会筛选。“真的有点感觉有些人像某些要嫁女儿的父母一样，总怕她嫁的不够好，下一个机会配不上她”。确定去处之后，作为新公司对余进背景调查的一部分，猎头分别和她的其他几个合伙人同事单独交流，发现他们的态度都是：“Jin是一个非常难得的人，she's someone special to us。不管下家是哪里，请你务必make sure she's well taken care of。”

麦肯锡就是凭借这样的公司文化和人文情怀让每一个离开它的人都保留着很深的感情，包括余进。但对她来说真正的快乐来自于成长，她说要带着麦肯锡的烙印换一个道场修行。