作者：夏言
1.
尽管当代财经媒体似乎更推崇资本化大企业，但许多家族企业仍以延续数个世纪的成功，成为人们竞相膜拜的对象。
例如，成立于1385年的意大利酒庄安蒂诺里（Marchesi Antinori），作为家族企业，已蓬勃发展了600多年，穿越文艺复兴、宗教改革、启蒙运动、工业革命和世界大战。
当然，日本的月桂冠（Gekkeikan，1637年成立）、英国的贝瑞兄弟与路德（Berry Bros. & Rudd，1698年成立），以及墨西哥的金快活集团（Jose Cuervo，1795年成立），都在书写新的传奇。
与同业相比，家族企业可能更脆弱，也可能更具韧性。
有关家族企业的一个定义是，公司里有两位或两位以上的家族成员，同时或相继行使控制权。
《哈佛商业评论》估计，具备这种定义的家族企业，约占全球企业的85%。光是美国，就有550万家这种类型的企业。
其中，所有权对家族企业的长期成功具有重要影响。
2.
在股权分散的上市公司里，所有权的拥有者大多是投资人。他们的影响有限，通常都让董事会与管理团队经营公司。
当然，感到不满意时，投资人会卖出股份，“用脚投票”，这很自然。
但家族企业截然不同。它的所有权由小圈子持有，而且他们还有亲戚关系，对公司有深远的影响。而且，这种影响力本身，还受到家族成员之间的关系影响。
这种强有力的叠加，制造出了更强的责任感和归属感。
而这种所有权性质，又往往伴随着几项核心权利，包括设计权（想要什么类型的所有权）、决定权（如何制定治理架构）、价值权（如何定义成功）、告知权（传达或不传达哪些资讯）、移交权（如何处理下一代的接班事宜）。
《哈佛商业评论》指出，理解并有效行使上述这些权利，可以缔造长期成功。而误解或滥用这些权利，会毁掉家族数个世代的心血。
其中，最为关键的一条是，家族企业需要想清楚，你想要什么类型的所有权？对于家族企业的研究者来说，似乎没有哪种所有权堪称完美，各自都有各自的问题。
3.
粗略来看，家族企业似乎可被分为四种类型，分类方式取决于谁能成为所有权人，以及所有权人如何分享控制权。
第一种是独裁型家族企业，即由一位家族成员拥有公司，并负责所有决策。当企业需要果断的领导，并能创造出足够的流动资金，以便让非所有权人满意时，这种方式效果最佳。
法国干邑白兰地制造商卡慕家族（House of Camus）1863年成立以来，都采取唯一所有权人制——非常像是皇权，每个世代都由一位成员领导公司，收购兄弟姐妹持有的全部股份。
现任所有权人希里尔·卡慕表示，这种模式对自家企业持续经营不可或缺。由于没有手足或亲戚掌权，家族很少发生与企业相关的冲突。
但缺点是，就像争夺皇权，接班传承可能引发激烈冲突。此外，每一个世代都会流失大量家族资本与人才。
4.
与唯一所有权人制相对应的，即多所有权人制，比如“愿意经营者的共治”。
在这种制度下，只有积极在企业工作的家族成员才拥有所有权，当然也需要明确的规则，来管理如何加入或离开“共治小组”。
创立服饰连锁品牌C&A的德国-荷兰布伦宁克梅耶尔（Brenninkmeijer）家族，第六代所有权人就选择了这种类型——现任所有权人的小孩，在经过严格的评估与学徒制训练后，通过竞争加入合伙。
这种所有权类型通常更有韧性，因为“共治小组”不只仰赖一位领导人，但也许会在谁有资格拥有所有权的议题上发生冲突。
5.
第三种制度，即由所有家族成员共同经营。任何一位家族成员都可以是所有权人，并参与决策。
总部位于巴西的Votorantim集团，就是采用这种所有权类型：每一世代的家族成员，都会将持有的股份传承给下一代，通常是均分。由于不需要收购非所有权人手上的全部股份，分散式所有权可让家族资产与企业紧密连结。
但问题是，所有权人的投入程度可能各不相同。如果有些成员努力经营企业，而另一些人只是投资人，可能就会引发“不劳而获”的争议。
6.
第四种，任何家族成员都可以是所有权人，但仅由小集体掌权决策。
虽然有多名所有权人，但在需要果断行动时，这种所有权形式效果较好，也能减轻分散式所有权的一些挑战。
但谁能行使控制权的问题，会随着世代交替变得复杂。有百年历史的高性能调理机制造商Vitamax，就以这种方式运作——股份会传承给后代，但在每个世代中，掌门人都必须拥有或掌控大多数有表决权的股份。
尽管所有权人会致力于在重大决策上达成共识，但做最终决定的仍是掌门人。缺点是，可能爆发权力之争，没有权力的所有权人可能也会失去兴趣，并卖出他们的股份。
7.
总而言之，没有哪种类型是完美的，制度设计因人而异，也可能随着世代交替变得不合时宜。
关键在于理解，所有权的类型不必是固定的选择。家族应密切注意是否有必要做出改变。
当下一世代加入、企业的规模或复杂程度发生剧烈变化，或是引进外部领导人时，或许就是改变的时机。
来源：华人家族财富
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