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滴滴困于生态

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滴滴困于生态

握有流量入口及数据资源,才有话语权。

文|新眸大公司研究组  祝一一

编辑|栖木

滴滴的规模已经很大了。

去年7月份公布的数据显示,滴滴已拥有5.5亿用户,年运送乘客超过100亿人次,滴滴注册的网约车司机多达1166万、近18万代驾师傅、6000名两轮车运维师傅,围绕滴滴还有多达3000家注册的汽车租赁公司。

也就是说,滴滴的触角,已经涉及到出租车、快车、专车、豪华车、代驾、共享单车、共享电单车、公交等定位不同、类型不同的出行和运输服务模式,同时在汽车服务、外卖、金融等领域进行多元化的尝试与发展。

根据滴滴方面表述,滴滴已经提供给超过千万车主及司机灵活的工作和收入机会,在滴滴生态链上,拉动了600余万相关就业,创造超过1800万个的就业机会。但是,眼下滴滴仍然面临一个严峻的问题,所谓的规模依然缺少终端支持,囿于打车次数、共享单车骑行次数的影响,这两个需求支撑起了滴滴APP的下载和打开频次。

但是,庞大的业务规模和用户基数,并没有真正的给滴滴带来除了可能涉及垄断之外的其它规模效应,尤其是滴滴梦寐以求的“生态”。要知道,建立生态的关键,是硬件和内容。

01、起于合并

2015年的情人节,滴滴和快的两大互联网打车平台,在财务投资者和管理层本身的共同推动下,走到了一起,实现合并。

按照当时双方对外公开的市场份额,合并直接诞生了一家市场占有率超过120%的公司。滴滴、快的无疑代表了这个行业,事实上,从发展的趋势来看,这种通过需求交换实现资源优化配置的出行方式,在移动互联网时代,的确是新的商业模式。

这种头部两强的合并,带来的另外一个结果就是垄断,将一个还没有完成标准化、甚至还没有找到盈利模式的新兴行业带入垄断,意味着扼杀了这个行业在商业模式上的创新与发展。

其实,对于双方背后的投资者腾讯和阿里来说,在过去一年多的时间里,通过数轮、数亿的烧钱,布局线下支付的广告性作用基本上已经达到。如果不合并,可以预见的是,双方的投入还将继续下去,也就是腾讯再投资5亿来烧,阿里也会接着跟,就看双方的意愿。最终双方选择罢手,其实罢手的原因很简单:

打车APP,并不是一个高频的入口,资本需要新的故事,来选择跟进或者退出。

合并后的滴滴快的,对于寻找布局线下支付入口的腾讯阿里来说,效果是一样的、甚至收益还会更大一些,毕竟滴滴可以使用支付宝了,快的也能用上微信支付。

要知道当初两者打架的原因,不就是培养用户使用习惯和寻找流量入口么?

为了解决合并后可能面对的问题,滴滴需要新的故事。于是乎,合并后不久,滴滴内部便提出了一个全新的方向:洪流战略。

这一战略的目的,是在完善围绕乘客的一站式出行平台的基础上,进一步建设围绕车主和汽车的一站式服务平台,最终使滴滴成为面向未来的共享汽车运营商。

把这句话再翻译一下就是:滴滴未来不做中间商,要做运营商。

在不做中间商方面,滴滴选择了“赋能”,即将流量、大数据、产品运营能力和渠道网络等资源向合作伙伴开放合作,让他们能够较为方便的接入到滴滴的平台内。在做运营商方面,滴滴选择了有限的“开放”,即依托平台流量,推出汽车租赁与运营、智能驾驶、分时租赁、汽车后市场服务等多种解决方案,搭建由自身主导的“出行生态”。

实际上,不管是选择什么样的方式,滴滴的行为,都是建立有打车需求的出行市场与不断增加的认证车主,从而形成最为基本的供需生态,在满足基本供需的前提下,通过更多的接入方式以及推出更多的增值服务,从而逐渐走向汽车运营商服务的商业化场景,以实现角色转变的真正落地。

回过头来看,滴滴的这一步,是少有的互联网公司突破流量桎梏,走向综合服务的妙棋。

在互联网公司从线上走向线下的案例中,合并后滴滴的一系列动作的确是出于从规模到生态的转型,这种转型带来的最为直观的变化,就是滴滴试图在出行的前后形成闭环,并在这个闭环中,提供与出行相关的增值服务。因而,滴滴的边界,一直在扩张,业务一直在增加,相较于单纯的聊天与电子商务这种硬需求,滴滴一直在努力的提高滴滴APP的打开频次,或者说是APP本身的使用黏性。

这一步,滴滴走了三年。

02、动作频频

2017年1月,在滴滴年会上,程维表示,今年滴滴的目标是能够成为智慧交通的服务商,“这个物种在全世界都是新的,是市场化的网约车公司。”

一个月后,滴滴通过全员邮件,发布了2017年的全新组织架构以及五大战略:修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。一年多前定下的“洪流战略”位列其中,滴滴将用“5年到10年会成为电动汽车的运营商,要锤炼沉淀我们线下车辆和司机管理的经验”。

2018年的年会上,程维在对2017年“洪流落地”战略进行回顾时表示滴滴在汽车资产管理、汽车金融服务、维保服务、充电网络建设上都初显锋芒,加油业务获得很大突破。

程维对“洪流战略”描述道:“洪流浮出水面,滴滴进入线下,围绕车主打造一站式服务平台,并最终成为共享汽车运营商。”围绕车辆、注册司机及电动车、共享汽车,滴滴的确在依靠平台力量,努力做“运营商”的角色。

三年的“水下作业”,就等着“出水”一跃的关键时刻。

2018年4月,滴滴宣布成立汽车服务平台,经过近三年的布局和深耕,滴滴在汽车租售、分时租赁等多项运营业务上取得了极大的进步,同时在加油、维保等汽车增值服务上,也取得了一定的成绩。甚至在针对用户(车主及乘客)的金融服务,也成为了闭环内的生态业务之一。

在线下服务方面,滴滴也已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商,有意思的是,在几乎全线亏损的情况下,滴滴汽车服务的年化GMV竟然超过了370亿元,而且预计当年能达到900亿。

可惜事与愿违,一个月后发生的顺风车事件,将滴滴的快速发展之下隐藏的危机,全部曝光在了公众之下,滴滴真正最为引流的顺风车业务进入动荡期。如果不是当年8月24日再次发生顺风车事件,滴滴也许还能有挽救的机会,但是一切事与愿违。

27日,滴滴在全国范围内下线顺风车业务。

从滴滴的业务来看,顺风车实际上是使用频次最高、用户最多、注册车主最多的业务,也是所有滴滴业务中性价比最高的业务。作为滴滴从大众用户引流到高端用户,从普通司机升级为享用滴滴增值服务的优质司机的核心业务之一,顺风车的下线及整改,从一定程度上,打乱了滴滴的布局。

而在20天前,滴滴才将收购的嗨修养车与小桔维保事业部合并,组建一站式汽车服务平台小桔养车,小桔车服的成立是滴滴洪流战略落地的重要举措,也是滴滴在支持新业务发展过程中机制创新的一次尝试。

新眸认为,以此为标志,滴滴在顺风车业务受阻,利用流量业务导流,对内进行价值深挖的发展模式,受到了严重的阻碍。甚至被迫在面临其他竞争对手在顺风车业务方面的进攻时,推出类似于顺风车业务的“花小猪打车”,之后滴滴的洪流战略,转入到了另一个层面的发展:对外合作,组建联盟。

事实上,这一联盟,在汽车服务平台成立后一个星期就宣布建立了。

03、朋友多多?

2018年4月,由滴滴出行和31家汽车产业链企业发起成立的“洪流联盟”正式亮相。在新眸看来,这只不过是滴滴方面的“单相思”而已,真正落到实处的,其实并不多。

滴滴的目的是通过洪流联盟,联合汽车产业链企业共建共享汽车运营商平台,整合用户需求,拥有与运营投放的共享汽车、共享单车等重资产,提供包括维护、保养以及汽车金融等整套的后市场服务。进而推动主机厂设计生产专供网约车、共享汽车的定制化汽车。

但是,在整个后期的发展中,除了丰田在2019年7月25日宣布投资滴滴6亿美元外,这31家联盟成员,实际上是同床异梦,各家都毫不掩饰各自对于出行的觊觎,在车厂中吉利推出“曹操出行”、上汽推出“享道出行”、广汽亦推出“如祺出行”等。

更有意思的是,在丰田宣布投资滴滴的三天前,一汽、东风、长安三大车厂,联合苏宁、腾讯、阿里等互联网巨头,共同投资T3出行平台,并计划在2019年剩下的时间里,逐步进入南京、重庆、武汉、广州、杭州、天津六大城市,2020年覆盖绝大多数城市。

这其实也不难理解,在新能源汽车逐步进入市场,传统车企对于升级转型的态度一直非常强烈,而移动出行作为接入互联网最为简单的方式,无疑会成为各大车企争相切入的领域。在交通出行这个赛道上,实际上每个参与方都在努力构建对于自身最为有利的生态体系,每一家都希望主导共建的生态体系。

更进一步来说,在移动出行市场,对于参与方来说,实际上真正的核心竞争力最终还是要落到车源上来,没有汽车这个硬件的支持,所有的生态都不可能活起来。

04、内容之殇

滴滴的硬件支持,从控制注册车辆开始。

在顺风车事件之后,滴滴在下线顺风车业务的同时,开始了内部最大规模的安全整顿。安全整顿的方式,从滴滴APP的车主端及用户端开始,导入了一键报警、添加紧急联系人、全程录音等功能。

在汽车的后装硬件上,滴滴开始导入DVR(行车记录仪),以及滴滴试图切入内容生态的核心、汽车的第三块屏:IVI(In-Vehicle Infotainment,车载娱乐信息系统)。

最先进入滴滴后装采购的IVI,是掌锐开发的基于MTK平台的产品,其最大的特色是支持DMS(Driver Monitoring System,驾驶员行为监测系统),即基于驾驶员生理及其他非生理信号的基础设施进行采集、分析和处理,判断驾驶员状态是否处于疲劳、睡眠状态。

该系统一般主要由3个模块组成:图像采集模块、图像处理模块、警示提示模块。

除了集成DMS外,基于Android系统的IVI,满足了车载娱乐的一半需求,在2019年12月底,滴滴开始采购这一方案,并通过OEM进行代工,最终安装到注册滴滴的车主车辆上。

这是滴滴深度捆绑汽车资源的第一步,也是滴滴走向内容建设的第一步,加装了滴滴深度定制的IVI的汽车,从一定程度上来说,满足了滴滴对于非自身投放车辆的一般控制,这套出于对安全角度考虑的硬件系统,无意间成为了滴滴发展文娱的起点。

我们无法从滴滴车主中通过沟通得知这一系统具体的安装情况,滴滴在公开的信息中也没有公开过这一系统的安装数量,依据推测,滴滴应该是采取了快车以上高价值服务的车主预先采购安装,然后逐步通过下沉,让顺风车车主也完成安装,不过具体的安装费用情况,就不得而知了。

在滴滴开始采购IVI前,北京粒粒橙传媒有限公司成立,这家公司,就是滴滴文娱主体,注册时间是2019年11月12日,相比在成立之初就得到了滴滴大张旗鼓支持的橙心优选,粒粒橙这个不同赛道的选手,反而显得十分低调。

在当时滴滴的计划中,未来一段时间里,所有滴滴的快车以上级别的注册车辆,都被要求必须安装这套系统,从新眸通过供应链渠道了解的信息,2020年OEM的平均出货量约为每月15K,也就是说在整个2020年,滴滴差不多完成了180K的装机量(含海外)。

也就是说,滴滴推广的这套系统,相对于平台上庞大的注册车辆,实在是太少了,这点装机量,几乎不可能支撑起滴滴文娱的内容。而且这种以OEM入标采购的产品,滴滴在硬件开发、维护方面,是有一定欠缺的,这种欠缺,直到D1的发布,才有所改观。

11月16日,滴滴联合比亚迪,正式发布全球首款定制网约车D1,这对于“不会造车”的滴滴来说,打了自己的脸,也给了行业内车企一个警示:握有流量入口及数据资源,才有话语权。

从公开的信息来看,D1在滴滴的战略中,占据了极大的地位,是滴滴未来十年三大战略中“共建汽车运营商平台,推广超过1000万辆共享新能源汽车”的核心关键。滴滴方面预测,到2025年,共享汽车有望在滴滴平台普及超过100万台,虽然这距离1000万台的距离很远,但是方向却很清楚。

从实际的宣发中来看,D1试图要解决的问题是司机发愁开车累、租金高、续航短;乘客抱怨空间小、打车难;出租车公司不满买车贵、成本高;运营方担心管理难、安全隐患大。

而且,以滴滴现在的体量,也的确有定制互联网汽车的底气:

一、用户基数方面,滴滴提供超过100亿次出行服务,在全球拥有超过5.5亿用户,而且打车服务还存在极大的需求,这是大规模定制网约车的前提;

二、车辆注册方面,滴滴平台上的注册司机数及车辆数,都存在一定的增量,简单来说,就是存在网约车换车及新车的购买需求;

三、滴滴成立并迅速发展的八年,也是中国移动互联网最为迅猛的八年,滴滴通过提供服务的同时,也获得了全球最大的出行数据积累,基于此对乘客与司机的需求与痛点有准确洞察,有做定制的条件;

四、随着车联网、智能交通、自动驾驶等汽车+科技,以及AI、云计算、大数据等底层技术的发展,滴滴需要有更进一步的布局,尤其是车联网、V2X方面滴滴需要验证自身技术的平台;

五、滴滴的业务已经覆盖出行服务、汽车金融、汽车电商、汽车后市场、主机制造、充电服务在内的出行+生态圈,有定制网约车、投放共享汽车的动力。

而D1所搭载的车机,是与比亚迪联合开发的,这款车型,也是第一款搭载滴滴DIIA车机系统的车型,在这款车的后排座,搭载了两块大屏幕,这也可以看做是滴滴内容建设的尝试之一。

把目光放到车载屏端,实际上不见得是一门好生意。实际上,滴滴很有可能落入一个窠臼:即空有流量,除了定制之外,无法真正的做到对于注册车辆的控制,那么也就意味着,无法更为有效和精准的投放广告。

更为困难的是,打车属于有限频次的分散事件,对于车载屏的内容投放来说,难以完成有效的传播。滴滴没有对打车用户的时长进行过公布,比如单次行程在20分钟内,30分钟内,一个小时内,两个小时内。

从某种程度上来说,滴滴在这方面肯定是有统计的,那么在未来滴滴针对车载屏的投放上,会不会在司机接单就开始推送,等到乘客上车后开始在屏幕上展示呢?

在新眸看来,这很难。

且不说对于时间上的把握就很难做到推荐与展示,在内容上也无法做到适合乘客对于内容的需求。而且滴滴想通过购买方案通过OEM生产提供IVI和与车厂定制汽车的方式来推动自身内部文娱的发展,也不太现实。

从现阶段滴滴文娱的工作来看,其实是拿着自制内容和购买版权的预算,来做PR和拍广告的工作,同时由于移动互联网、车联网下手机的便捷程度,我上车了为什么不能安安静静地坐车呢?即便不想安静,浏览自己的手机不行么?

其实对于滴滴合并快的,提出洪流战略之后,共享汽车的智能化、联网化一直是滴滴发展的方向,在洪流联盟成立之时,程维的野心,体现的都还是“我全都要”。

顺风车事件的发生和影响,使得滴滴开启了安全大考,除了在APP端改善,也试图通过IVI来达到这一效果,而IVI的引入和定制车的下线,更加刺激了滴滴想要在内容生态方面有所收获的想法。

但是这点硬件数量,实在支撑不起这方面的投入,毕竟产出肯定是很低的,何况,滴滴还有很多事情要做。

来源:新眸

原标题:滴滴囿于生态

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

滴滴出行

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滴滴困于生态

握有流量入口及数据资源,才有话语权。

文|新眸大公司研究组  祝一一

编辑|栖木

滴滴的规模已经很大了。

去年7月份公布的数据显示,滴滴已拥有5.5亿用户,年运送乘客超过100亿人次,滴滴注册的网约车司机多达1166万、近18万代驾师傅、6000名两轮车运维师傅,围绕滴滴还有多达3000家注册的汽车租赁公司。

也就是说,滴滴的触角,已经涉及到出租车、快车、专车、豪华车、代驾、共享单车、共享电单车、公交等定位不同、类型不同的出行和运输服务模式,同时在汽车服务、外卖、金融等领域进行多元化的尝试与发展。

根据滴滴方面表述,滴滴已经提供给超过千万车主及司机灵活的工作和收入机会,在滴滴生态链上,拉动了600余万相关就业,创造超过1800万个的就业机会。但是,眼下滴滴仍然面临一个严峻的问题,所谓的规模依然缺少终端支持,囿于打车次数、共享单车骑行次数的影响,这两个需求支撑起了滴滴APP的下载和打开频次。

但是,庞大的业务规模和用户基数,并没有真正的给滴滴带来除了可能涉及垄断之外的其它规模效应,尤其是滴滴梦寐以求的“生态”。要知道,建立生态的关键,是硬件和内容。

01、起于合并

2015年的情人节,滴滴和快的两大互联网打车平台,在财务投资者和管理层本身的共同推动下,走到了一起,实现合并。

按照当时双方对外公开的市场份额,合并直接诞生了一家市场占有率超过120%的公司。滴滴、快的无疑代表了这个行业,事实上,从发展的趋势来看,这种通过需求交换实现资源优化配置的出行方式,在移动互联网时代,的确是新的商业模式。

这种头部两强的合并,带来的另外一个结果就是垄断,将一个还没有完成标准化、甚至还没有找到盈利模式的新兴行业带入垄断,意味着扼杀了这个行业在商业模式上的创新与发展。

其实,对于双方背后的投资者腾讯和阿里来说,在过去一年多的时间里,通过数轮、数亿的烧钱,布局线下支付的广告性作用基本上已经达到。如果不合并,可以预见的是,双方的投入还将继续下去,也就是腾讯再投资5亿来烧,阿里也会接着跟,就看双方的意愿。最终双方选择罢手,其实罢手的原因很简单:

打车APP,并不是一个高频的入口,资本需要新的故事,来选择跟进或者退出。

合并后的滴滴快的,对于寻找布局线下支付入口的腾讯阿里来说,效果是一样的、甚至收益还会更大一些,毕竟滴滴可以使用支付宝了,快的也能用上微信支付。

要知道当初两者打架的原因,不就是培养用户使用习惯和寻找流量入口么?

为了解决合并后可能面对的问题,滴滴需要新的故事。于是乎,合并后不久,滴滴内部便提出了一个全新的方向:洪流战略。

这一战略的目的,是在完善围绕乘客的一站式出行平台的基础上,进一步建设围绕车主和汽车的一站式服务平台,最终使滴滴成为面向未来的共享汽车运营商。

把这句话再翻译一下就是:滴滴未来不做中间商,要做运营商。

在不做中间商方面,滴滴选择了“赋能”,即将流量、大数据、产品运营能力和渠道网络等资源向合作伙伴开放合作,让他们能够较为方便的接入到滴滴的平台内。在做运营商方面,滴滴选择了有限的“开放”,即依托平台流量,推出汽车租赁与运营、智能驾驶、分时租赁、汽车后市场服务等多种解决方案,搭建由自身主导的“出行生态”。

实际上,不管是选择什么样的方式,滴滴的行为,都是建立有打车需求的出行市场与不断增加的认证车主,从而形成最为基本的供需生态,在满足基本供需的前提下,通过更多的接入方式以及推出更多的增值服务,从而逐渐走向汽车运营商服务的商业化场景,以实现角色转变的真正落地。

回过头来看,滴滴的这一步,是少有的互联网公司突破流量桎梏,走向综合服务的妙棋。

在互联网公司从线上走向线下的案例中,合并后滴滴的一系列动作的确是出于从规模到生态的转型,这种转型带来的最为直观的变化,就是滴滴试图在出行的前后形成闭环,并在这个闭环中,提供与出行相关的增值服务。因而,滴滴的边界,一直在扩张,业务一直在增加,相较于单纯的聊天与电子商务这种硬需求,滴滴一直在努力的提高滴滴APP的打开频次,或者说是APP本身的使用黏性。

这一步,滴滴走了三年。

02、动作频频

2017年1月,在滴滴年会上,程维表示,今年滴滴的目标是能够成为智慧交通的服务商,“这个物种在全世界都是新的,是市场化的网约车公司。”

一个月后,滴滴通过全员邮件,发布了2017年的全新组织架构以及五大战略:修炼内功、智慧交通、专车决胜、全球布局、洪流落地。一年多前定下的“洪流战略”位列其中,滴滴将用“5年到10年会成为电动汽车的运营商,要锤炼沉淀我们线下车辆和司机管理的经验”。

2018年的年会上,程维在对2017年“洪流落地”战略进行回顾时表示滴滴在汽车资产管理、汽车金融服务、维保服务、充电网络建设上都初显锋芒,加油业务获得很大突破。

程维对“洪流战略”描述道:“洪流浮出水面,滴滴进入线下,围绕车主打造一站式服务平台,并最终成为共享汽车运营商。”围绕车辆、注册司机及电动车、共享汽车,滴滴的确在依靠平台力量,努力做“运营商”的角色。

三年的“水下作业”,就等着“出水”一跃的关键时刻。

2018年4月,滴滴宣布成立汽车服务平台,经过近三年的布局和深耕,滴滴在汽车租售、分时租赁等多项运营业务上取得了极大的进步,同时在加油、维保等汽车增值服务上,也取得了一定的成绩。甚至在针对用户(车主及乘客)的金融服务,也成为了闭环内的生态业务之一。

在线下服务方面,滴滴也已经覆盖200多个城市、5000多家合作伙伴和渠道商,有意思的是,在几乎全线亏损的情况下,滴滴汽车服务的年化GMV竟然超过了370亿元,而且预计当年能达到900亿。

可惜事与愿违,一个月后发生的顺风车事件,将滴滴的快速发展之下隐藏的危机,全部曝光在了公众之下,滴滴真正最为引流的顺风车业务进入动荡期。如果不是当年8月24日再次发生顺风车事件,滴滴也许还能有挽救的机会,但是一切事与愿违。

27日,滴滴在全国范围内下线顺风车业务。

从滴滴的业务来看,顺风车实际上是使用频次最高、用户最多、注册车主最多的业务,也是所有滴滴业务中性价比最高的业务。作为滴滴从大众用户引流到高端用户,从普通司机升级为享用滴滴增值服务的优质司机的核心业务之一,顺风车的下线及整改,从一定程度上,打乱了滴滴的布局。

而在20天前,滴滴才将收购的嗨修养车与小桔维保事业部合并,组建一站式汽车服务平台小桔养车,小桔车服的成立是滴滴洪流战略落地的重要举措,也是滴滴在支持新业务发展过程中机制创新的一次尝试。

新眸认为,以此为标志,滴滴在顺风车业务受阻,利用流量业务导流,对内进行价值深挖的发展模式,受到了严重的阻碍。甚至被迫在面临其他竞争对手在顺风车业务方面的进攻时,推出类似于顺风车业务的“花小猪打车”,之后滴滴的洪流战略,转入到了另一个层面的发展:对外合作,组建联盟。

事实上,这一联盟,在汽车服务平台成立后一个星期就宣布建立了。

03、朋友多多?

2018年4月,由滴滴出行和31家汽车产业链企业发起成立的“洪流联盟”正式亮相。在新眸看来,这只不过是滴滴方面的“单相思”而已,真正落到实处的,其实并不多。

滴滴的目的是通过洪流联盟,联合汽车产业链企业共建共享汽车运营商平台,整合用户需求,拥有与运营投放的共享汽车、共享单车等重资产,提供包括维护、保养以及汽车金融等整套的后市场服务。进而推动主机厂设计生产专供网约车、共享汽车的定制化汽车。

但是,在整个后期的发展中,除了丰田在2019年7月25日宣布投资滴滴6亿美元外,这31家联盟成员,实际上是同床异梦,各家都毫不掩饰各自对于出行的觊觎,在车厂中吉利推出“曹操出行”、上汽推出“享道出行”、广汽亦推出“如祺出行”等。

更有意思的是,在丰田宣布投资滴滴的三天前,一汽、东风、长安三大车厂,联合苏宁、腾讯、阿里等互联网巨头,共同投资T3出行平台,并计划在2019年剩下的时间里,逐步进入南京、重庆、武汉、广州、杭州、天津六大城市,2020年覆盖绝大多数城市。

这其实也不难理解,在新能源汽车逐步进入市场,传统车企对于升级转型的态度一直非常强烈,而移动出行作为接入互联网最为简单的方式,无疑会成为各大车企争相切入的领域。在交通出行这个赛道上,实际上每个参与方都在努力构建对于自身最为有利的生态体系,每一家都希望主导共建的生态体系。

更进一步来说,在移动出行市场,对于参与方来说,实际上真正的核心竞争力最终还是要落到车源上来,没有汽车这个硬件的支持,所有的生态都不可能活起来。

04、内容之殇

滴滴的硬件支持,从控制注册车辆开始。

在顺风车事件之后,滴滴在下线顺风车业务的同时,开始了内部最大规模的安全整顿。安全整顿的方式,从滴滴APP的车主端及用户端开始,导入了一键报警、添加紧急联系人、全程录音等功能。

在汽车的后装硬件上,滴滴开始导入DVR(行车记录仪),以及滴滴试图切入内容生态的核心、汽车的第三块屏:IVI(In-Vehicle Infotainment,车载娱乐信息系统)。

最先进入滴滴后装采购的IVI,是掌锐开发的基于MTK平台的产品,其最大的特色是支持DMS(Driver Monitoring System,驾驶员行为监测系统),即基于驾驶员生理及其他非生理信号的基础设施进行采集、分析和处理,判断驾驶员状态是否处于疲劳、睡眠状态。

该系统一般主要由3个模块组成:图像采集模块、图像处理模块、警示提示模块。

除了集成DMS外,基于Android系统的IVI,满足了车载娱乐的一半需求,在2019年12月底,滴滴开始采购这一方案,并通过OEM进行代工,最终安装到注册滴滴的车主车辆上。

这是滴滴深度捆绑汽车资源的第一步,也是滴滴走向内容建设的第一步,加装了滴滴深度定制的IVI的汽车,从一定程度上来说,满足了滴滴对于非自身投放车辆的一般控制,这套出于对安全角度考虑的硬件系统,无意间成为了滴滴发展文娱的起点。

我们无法从滴滴车主中通过沟通得知这一系统具体的安装情况,滴滴在公开的信息中也没有公开过这一系统的安装数量,依据推测,滴滴应该是采取了快车以上高价值服务的车主预先采购安装,然后逐步通过下沉,让顺风车车主也完成安装,不过具体的安装费用情况,就不得而知了。

在滴滴开始采购IVI前,北京粒粒橙传媒有限公司成立,这家公司,就是滴滴文娱主体,注册时间是2019年11月12日,相比在成立之初就得到了滴滴大张旗鼓支持的橙心优选,粒粒橙这个不同赛道的选手,反而显得十分低调。

在当时滴滴的计划中,未来一段时间里,所有滴滴的快车以上级别的注册车辆,都被要求必须安装这套系统,从新眸通过供应链渠道了解的信息,2020年OEM的平均出货量约为每月15K,也就是说在整个2020年,滴滴差不多完成了180K的装机量(含海外)。

也就是说,滴滴推广的这套系统,相对于平台上庞大的注册车辆,实在是太少了,这点装机量,几乎不可能支撑起滴滴文娱的内容。而且这种以OEM入标采购的产品,滴滴在硬件开发、维护方面,是有一定欠缺的,这种欠缺,直到D1的发布,才有所改观。

11月16日,滴滴联合比亚迪,正式发布全球首款定制网约车D1,这对于“不会造车”的滴滴来说,打了自己的脸,也给了行业内车企一个警示:握有流量入口及数据资源,才有话语权。

从公开的信息来看,D1在滴滴的战略中,占据了极大的地位,是滴滴未来十年三大战略中“共建汽车运营商平台,推广超过1000万辆共享新能源汽车”的核心关键。滴滴方面预测,到2025年,共享汽车有望在滴滴平台普及超过100万台,虽然这距离1000万台的距离很远,但是方向却很清楚。

从实际的宣发中来看,D1试图要解决的问题是司机发愁开车累、租金高、续航短;乘客抱怨空间小、打车难;出租车公司不满买车贵、成本高;运营方担心管理难、安全隐患大。

而且,以滴滴现在的体量,也的确有定制互联网汽车的底气:

一、用户基数方面,滴滴提供超过100亿次出行服务,在全球拥有超过5.5亿用户,而且打车服务还存在极大的需求,这是大规模定制网约车的前提;

二、车辆注册方面,滴滴平台上的注册司机数及车辆数,都存在一定的增量,简单来说,就是存在网约车换车及新车的购买需求;

三、滴滴成立并迅速发展的八年,也是中国移动互联网最为迅猛的八年,滴滴通过提供服务的同时,也获得了全球最大的出行数据积累,基于此对乘客与司机的需求与痛点有准确洞察,有做定制的条件;

四、随着车联网、智能交通、自动驾驶等汽车+科技,以及AI、云计算、大数据等底层技术的发展,滴滴需要有更进一步的布局,尤其是车联网、V2X方面滴滴需要验证自身技术的平台;

五、滴滴的业务已经覆盖出行服务、汽车金融、汽车电商、汽车后市场、主机制造、充电服务在内的出行+生态圈,有定制网约车、投放共享汽车的动力。

而D1所搭载的车机,是与比亚迪联合开发的,这款车型,也是第一款搭载滴滴DIIA车机系统的车型,在这款车的后排座,搭载了两块大屏幕,这也可以看做是滴滴内容建设的尝试之一。

把目光放到车载屏端,实际上不见得是一门好生意。实际上,滴滴很有可能落入一个窠臼:即空有流量,除了定制之外,无法真正的做到对于注册车辆的控制,那么也就意味着,无法更为有效和精准的投放广告。

更为困难的是,打车属于有限频次的分散事件,对于车载屏的内容投放来说,难以完成有效的传播。滴滴没有对打车用户的时长进行过公布,比如单次行程在20分钟内,30分钟内,一个小时内,两个小时内。

从某种程度上来说,滴滴在这方面肯定是有统计的,那么在未来滴滴针对车载屏的投放上,会不会在司机接单就开始推送,等到乘客上车后开始在屏幕上展示呢?

在新眸看来,这很难。

且不说对于时间上的把握就很难做到推荐与展示,在内容上也无法做到适合乘客对于内容的需求。而且滴滴想通过购买方案通过OEM生产提供IVI和与车厂定制汽车的方式来推动自身内部文娱的发展,也不太现实。

从现阶段滴滴文娱的工作来看,其实是拿着自制内容和购买版权的预算,来做PR和拍广告的工作,同时由于移动互联网、车联网下手机的便捷程度,我上车了为什么不能安安静静地坐车呢?即便不想安静,浏览自己的手机不行么?

其实对于滴滴合并快的,提出洪流战略之后,共享汽车的智能化、联网化一直是滴滴发展的方向,在洪流联盟成立之时,程维的野心,体现的都还是“我全都要”。

顺风车事件的发生和影响,使得滴滴开启了安全大考,除了在APP端改善,也试图通过IVI来达到这一效果,而IVI的引入和定制车的下线,更加刺激了滴滴想要在内容生态方面有所收获的想法。

但是这点硬件数量,实在支撑不起这方面的投入,毕竟产出肯定是很低的,何况,滴滴还有很多事情要做。

来源:新眸

原标题:滴滴囿于生态

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