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陈春花:在数字化逻辑下,核心竞争力是个陷阱

我们必须用一种新的世界观、新的管理运行方式来理解和转化今天遇到的问题。

图片来源:由出版社提供

文|陈春花 北京大学王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA院长

我们所有人都不会预估到2020年疫情的出现,可是当经历了2020年,我们终于意识到一件最根本的事情——传统的、竞争的、只关注自身利益的生存方式是不可持续的。此时,我们必须要有一种真正的方式来解决问题。

它意味着我们必须用一种新的世界观、新的管理运行方式来理解和转化今天遇到的问题。那么数字化时代新的管理方式和新的运行机制到底是什么?它真正带来的冲击和感受到底是什么?我用了三个词来解释它。

第一,连接。在过去的工业时代,我们强调拥有,但数字化本质的特征是连接,我们今天更应强调连接大于拥有。

第二,共生。数字化最大的特点是什么?就是让你把现实世界和物理世界融合。数字化来了之后,世界其实是变大了。变大的原因是因为我们从物理世界、现实世界又多了一个世界,叫数字世界。

第三,当下,我找了好长的时间,才把这个词找出来。整个数字化跟工业时代不太一样的地方就在于,它绝对不是从过去到现在到未来,它完全是从当下开始,然后变化,加速变化,从现在向未来。

这样的一个把过去和未来都压缩在当下的数字化特征,会带来几个根本性的挑战,也是根本性的机会。

第一,任何行业按照数字化的逻辑都不需要有经验,因为它是从当下往未来,所以它不看过去。企业有经验,其实是没有意义的。核心竞争力,有可能是个陷阱,企业越是拥有核心竞争力,陷阱会越大。

我们今天之所以可以讨论产业数字化这个概念,最根本的原因是因为数据可以跟产业的任何环节做组合。按照熊彼特的定义,创新其实就是建立一种新的生产函数,企业能够真正地把数据跟产业的各个环节做组合之后,产生新组合。

这恰恰是数字化今天特别独特的地方,因为当它可以深入到任何一个产业环节的时候,就可以产生新的组合,重新定义行业。

其次,组织被重新定义。这与它的核心四个命题相关。第一是个人跟目标的关系;第二是个人跟组织的关系,就在组织的系统当中,个人应该如何去发挥他的作用,组织如何对待个人;第三是组织与环境的关系,它们间的边界在哪里;第四是组织和变化的关系,组织如何得以持续。

我们今天讨论组织价值的重构,我们不得不承认另外一件事情就是,数字技术提供了基本方法论,如果没有数字技术,我们是没有办法去讨论价值共生的,这也是数字化为什么可以重新定义组织。

首先,组织的功能被重新定义了,它从管控转向赋能。在整个组织系统当中,我们最关注的就是如何让拥有责任的人能够拥有权利,而我们往往管控失败、管理失控,其实就是因为有权利的人可以不负责任。

现在这件事情就比较容易解决,原因在于我们可以提供更多的角色机会。传统企业不会做这个事情,它们在某种意义上特别的小心,特别的仔细,很怕给错。但是企业要知道,没有多角色的机会实际上是不太可能释放能量的,所以赋能某种意义上就是企业要多给岗位,多给角色,多给机会。

第二个变化是从科层制转向平台化。我们之所以从科层转向平台,根本的原因不在于企业要采用什么模式,而是理解这两种管理结构到底在解决什么问题。

科层制其实就是对规模效应、成本竞争力和稳定的品质有明显的促进作用。在整个工业时代,企业都是追求大规模、低成本、高品质的产出,所以科层制绝对是核心结构。但我们来到数字化时代时,因为供大于求,最大的挑战变成了是如何应对变化、价值创新以及产生新意。

平台管理模型应运而生。它擅长处理多样性和复杂性,只要企业有多样性、复杂性、灵活性的需求,就必须要采用平台的方式。

很多人会问,会不会平台就把科层制全部替代掉了?我想强调,组织管理的结构是由业务特征决定的,如果企业的业务特征还依然是工业时代聚焦的成本竞争力,高品质和大规模产出,那科层制就是不二之选。但是如果企业要求灵活性、多样性、复杂性,就必须选平台。今天的组织管理,最大的难题是你内部要求稳定性,又必须应对外部的不确定性。

第三个变化叫从分工转向协同共生。我们企业的能力是由三个因素决定的:拥有的资源、管理的流程,以及价值观的判断。以美的为例,它最重要的是什么?是源于它始于2013年的数字化转型。在这个数字化的转型当中,它一直基于一个叫全价值链的端到端的协同共生框架,使其拥有强劲的成长能力。2020年它因此成为了灯塔工厂,紧接着在制造业中创造了最高的市值。

第四个变化就是企业怎么能够让组织管理从实现组织目标,到兼顾人的意义。我们过去的组织管理都是绩效导向和目标评价,但是在今天企业必须要兼顾人在组织中的意义,以及你为这个美好的社会到底做了什么。如果仅仅是讨论绩效,没有兼顾到人的意义,这个组织在今天将很难存活下去。

(内容节选自陈春花于4月20日《价值共生:数字化时代的组织管理》新书发布会上的演讲,经过界面商学院整理和编辑。)

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