客户是销售的对象，也是构成市场的最小单位，客户运作的成败就决定了企业和产品的成与败，特别是对于区域市场而言。对于企业而言，东方不亮西方亮，但对于区域而言，这个客户不亮你的市场就不亮，尤其是客户领袖和寡头客户。那么该如何展开客户运作呢？

大客户概念

此处的所谓大客户概念，不是专指销售规模大或者合作紧密的客户，而是指从更加宽泛的视野来看究竟谁是我们的客户——凡是参与产品销售的所有成员。因此，对于企业的产品而言，所涵盖的客户包括：销售队伍、商业公司、各级终端和消费者。

只有在这个视野下，客户的运作体系才能够完善和完整。

有的人对于队伍也属于客户的观点存疑，但笔者认为，对于产品而言，队伍确实是客户。因为，如果连队伍都不相信自己的产品靠谱，又怎么会全力以赴的去推广？没有销售队伍的全情投入，哪来销售的增长？

客户运作流程

按照客户的“选择—合作—上量”的基本流程，我们不难发现客户的运作体系其实就包含以下四个阶段：

客户调研阶段

客户调研，要调研什么？为什么要调研？很简单，不管你是新市场的开发还是老市场的新品导入，都需要做客户调研，并且必须得出结论，以此进行关于客户的规划和开发

客户调研至少要了解如下内容：

客户规划阶段

有了客户调研的基本数据和认知，我们对客户的规划就有了认知，再结合企业的实际情况和市场变化，制定出相对靠谱的客户规划。一般而言，客户的规划包括以下几个要素：

客户开发阶段

调研和规划完成之后，接下来的步骤是动手操作，验证调研的准确性和规划的科学性，同时不断调整、不断完善和丰富规划的结构。

无论是渠道客户开发，还是终端客户开发，大致涵盖以下几个步骤：

1、选点。结合企业战略、产品特点和调研情况，对渠道客户和终端客户进行选择，这与你是新开发还是老市场导入新品无关。比如，你原来的产品是做医院的，现在新品是做OTC的，你过去的客户结构就没有参考意义；再比如，你原来的产品是治疗脚气的，现在的产品是治疗胃病的，你的客户结构也没有参考意义。

选点还要兼顾两个方面：企业销售模式和需要；所选择客户的自身覆盖。毫无疑问，既符合企业需求，又能够实现市场和消费者的合理覆盖，肯定是最好的。

2、铺货。这是把产品和客户的结合，也是对客户展示产品和沟通客情的过程。这种展示里包含终端生动化、以终端人员为代表的企业实力、形象和决心的潜移默化，当然也包括对客户的产品教育和学术熏陶等。

3、动销。对于客户而言，就是集中企业既定的各类促销手段和传播资源，与渠道和终端客户实现有效销售的过程，也包括对消费者的驱动，涵盖卖点、热点、售点的三大要素。

4、热销。这实际上是动销的一种状态，也是动销所期望的。只不过动销是常态工作，而热销是动销的成果描述。对于客户而言，就是在动销基础上实施更加聚焦的促销，达成销售最大化、利益最大化状态下的深度合作，并藉此获得认可。

客户提升阶段

这个阶段是基于客户导致销售出现两极走向的分水岭，也是区域操盘手水平高低、企业命运好坏的临界点。在实际市场中，我们经常会遇到“各领风骚二三年”的情况，为什么会出现这种情况呢？就是客户的提升乏术。

众所周知，随着信息共享和营销理论的不断成熟，营销队伍的基础素养也得以提升，对于调研、铺货、动销等基本环节都有一小套，但到了客户提升阶段就会出现问题，为什么？主要是难搞。

客户提升主要包括三大方面：

也就是说：客户提升=规模增长+合作紧密。规模增长是硬性的，需要与客户一起通过销售规模提升来实现；合作紧密是软性的，需要通过客情维护和情感穿透来实现，一手抓规模，一手抓客情，才能使得客户得到提升。

需要解释的是，当客户的销售规模与合作意愿都很强烈的时候，这个客户可能已经从不重要的客户变成重要的客户了，即客户的性质将发生改变。

客户的变化

客户个体之间的差异是客观存在的，在新医改和网上销售改变医药行业格局的时候，作为个体的客户呈现出一定程度的共性，而且是与格局改变之前有着明显区别的特征，这就是客户的变化。这种变化包括：渠道之间的集体采购、终端之间的联盟、终端撇开渠道和厂家直接合作、厂家自建渠道或终端等，网上售药实际上可能是厂家直接与终端合作，这些都在改变着客户的性质和构成，是需要我们深度认知的。

企业和客户之间原本是协同的，实际上呈现出来的确实博弈状态，根本原因在于利润分配和理念认同，对于此消彼长的利润分配而言没有绝对的公平，只有合不合适和认不认可的问题；对于非此即彼的理念认同而言没有绝对的认不认可，只有是否能够相互认可，当以上两个方面出现问题的时候，形形色色的客户就会出现光怪陆离的博弈现象。

（作者系河南新英果管理咨询有限公司总经理） 

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