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奥美大中华区董事长宋秩铭首度反思“一个奥美”的巨变

在我们的访谈中,宋秩铭也给出了“一个奥美”如何反思与调整,后疫情时代的冲击与变化,以及奥美中国未来发展挑战的答案。

奥美上海办公室。图片来源:奥美

记者 | 马越

编辑 | 牙韩翔

奥美这家行业内被称作“黄埔军校”的国际4A公司,一直处于不断自我变革之中。

2017年年初,奥美前全球主席兼首席执行官John Seifert提出了“一个奥美(One Ogilvy)”的改革计划,即奥美集团旗下的各个子公司——奥美广告、奥美公关、奥美互动等,都要合并为单一的“奥美”来经营。

我们曾经报道过,这如同大象转身,对于奥美这样体量的庞然大物来说,组织架构的调整,内部资源的打通,广告人和公关人不同工作方式的碰撞磨合,以及最关键的利益重新分配,奥美所处的行业和员工,都经历了比想象中更多的动荡和不确定。

而眼下,奥美中国也在重新思考,组织结构和发展方向应该如何更适应时代和中国市场的变化。

大中华区董事长宋秩铭亲历了奥美中国的创建和变化。近期,他将奥美中国大陆30年的历程集结成书《以红之名》。在与我们的访谈中,宋秩铭也分享了“一个奥美”如何反思与调整,后疫情时代的冲击与变化,以及奥美中国未来的发展挑战。

宋轶铭。 图片来源:奥美

界面新闻:在《以红之名》一书中,奥美首次对2017年提出的“一个奥美”的战略进行了反思。这项战略当年提出的背景是什么,是否在中国有水土不服的情况,结合中国的市场环境有哪些不足之处?

宋秩铭:事实上关于“一个奥美”提出的背景,源自于美国的市场情况。奥美在美国发展出很多不同的专业或者不同的小组。对于客户来说,对接奥美可能要签很多不同的合约,会觉得很麻烦。所以就用“一个奥美”的角度,用一个团队,甚至一个人根据客户的需求来把奥美各种不同的专业整合服务客户。但这个背景在中国实际上不完全成立,因为中国本来就是一个团队。 “一个奥美“这个以客户为中心的转型,也能让我们为客户提供的服务升级。

但是在中国,变成“一个奥美”的时候,就会让不同专业的自主性和主体性消失。美国奥美的公关业务相对较小,但中国的公关业务非常重要,如果排在广告业务后面则会有很大的问题。

从公司战略而言,“一个奥美”是正确的,它将所有技能整合在一起,提供给客户的是个完整的业务方案。但其缺点在于:原来的一家公司,变成了一个专长,所以我们失去了对深度与专业度的关注,我们对增长、对某些需要投资的业务领域关注不够。随着数字化的成熟,客户的预算也有很大比例花在线上,他们需要专家的合作。然而,即使我们有很多这样的专长,但当客户在找商务、数据或者顾客关系管理的专家时,我们却往往不是其首选。我们成了一个自我品牌建设有问题的品牌代理商。

在中国,我们的整合做得还是不错的。鉴于现在我们做的营销几乎都是数字化的,所以增长依然很强劲,我们将奥美互动之前的许多高层安排到奥美网络的关键整合位置上。但从全球层面来看,奥美显然失去了昔日的光彩,增长问题日益显现。

界面新闻:所以具体来说,“一个奥美”的弊端,可以总结为对奥美中国不同专业性和深度的影响?

宋秩铭:“一个奥美”对奥美中国是有影响的。最大的伤害是不同的专业逐步减弱,对内及对外皆是,尤其是对公关。我觉得对内可以整合成“一个奥美”,但对外还是可以保留奥美广告、奥美公关、奥美互动以及体验。由于奥美广告还是最大的生意来源,以致大家都往品牌广告倾斜,而荒废原本各自的专业。

界面新闻:那么现在这项战略被调整了吗?

宋秩铭:如今奥美中国是对内重新再把专业性提出来。

奥美中国的团队向来在合作上的问题不大,但我们还是要跟随全球的改变。全球CEO最近换为安迪·梅因,从顾问公司过来,强调品牌顾问、数字化转型。看起来应该是在中国改变的方向,事实上,我们已在朝这个方向走。

奥美全球CEO安迪·梅因顾问出身的背景,让他给奥美带来了新的聚焦点。作为一家全球企业,他希望我们制定出一个把奥美重新推向市场的战略。虽然广告仍然是奥美的大头,但市场封顶了,而咨询与顾客体验市场正在全球范围内暴涨,这是个高达2万亿美元的市场,我们必须赢得胜利。

界面新闻:奥美中国表示 2021年的战略是大力投资并且发展体验营销,会在广州会建立数字化的内容中心,这个战略提出的背景是什么,眼下发展情况如何?

宋秩铭:奥美未来重点发展体验营销,是与当下的平台商业环境有关,与大数据分析有关,与电商经济有关。

广州的内容中心正在组建中,希望能借此推动自动化与技术应用,从而以最低成本为客户大规模开发内容。我们已经看到这些服务所带来的的巨大商机和需求。另外,大湾区会是奥美中国下一阶段成长的来源。

目前广州这一块业务的占比大概在30%,未来它的增长潜力也更大。而我们希望广州内容中心团队的商业模式跑通后,可以复制到北京和上海。

界面新闻:后疫情时代,对奥美带来了哪些冲击和影响?

宋秩铭:2020年的疫情爆发,影响所有人。这一年无论是员工还是业务都很挣扎。但整体上说,我们没有经历重大挫折,而是稳住了。

疫情带来的数字化营销变化更大。消费者的消费模式在过去的9个月,竟然达成了至少过往5年才能有的变化,在社交商务、交付、在线服务、人工智能驱动自动化上也出现了新模式,这在过去是难以想象的。

对于具体的公司管理来说,疫情带来的变化更多是重新思考居家办公的模式,未来我们可能不需要那么多的办公大楼,以及不必要的应酬。

界面新闻:数字营销时代,营销行业或者奥美会如何改变?

宋秩铭:数字化对我们行业的冲击,不亚于新冠的冲击强度。

差别在于,数字化冲击的强度是逐渐的,时间更长,至少已经五年以上了。疫情加速了数字化的进程,客户数字化改变的紧迫性也更强。

如今大数据越来越完整,结合电子商务的数据、客户方的数据及不同平台的数据,将其整合在一起,可以更清楚地评估营销及传播的所有活动。这对我们而言,需要更多的能力来面对,比如大数据的分析能力,了解及运用技术科技的不断更新能力。

我们的核心能力应该是数据分析能力以及与营销、传播策略与创意能力的链接。我们的行业本质还是在创意。我们面对问题,根据数据,清楚逻辑推演,消费者洞察,深层了解人性……以此为基础,提出创意解决方案,我觉得这才是我们行业的本质以及存在的价值。

图片来源:视觉中国

界面新闻:对于奥美中国来说,眼下还有哪些比较大的挑战?

宋秩铭:我觉得眼下比较大的挑战是,如何让技术人员加入我们的公司。

互联网技术人才倾向于去互利网公司,而奥美这样的广告公司,似乎不是他们的第一选择。在吸引人才这件事上,未来这还是一个待解决的问题。

界面新闻:奥美中国曾经一度有“广告界的黄埔军校”之称,但如今这种光环似乎在减弱,你如何看待?

宋秩铭:奥美的这个光环,其实来自于它的培训体系。实际上奥美所有的培训教材,你在各类教科书上都可以找到,我们只是把它累积出来,结合实践的经验,用规范化培训的体系,在当年信息还没有那么充分流通的时候,让我们的员工快速掌握一些能力,有比较扎实的基本功,可以落实在业务上。

随着时代的变化,信息传播的加速,奥美的培训教材也并不独特了,我认为从某种程度上来说,“失去光环”也是好事。

而我们的内部培训作为传统也一直在延续,比起知识的提升,让员工学会保持自我学习的能力更重要。

(注:本文部分内容整理自《以红之名:奥美中国草创》)

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