文|中外管理杂志  陈燕军

新媒体编辑|胸怀天下

A企业是国内知名的高科技企业。和所有类似的企业一样，近年来，在公司业务突飞猛进的同时，公司的人才断层问题却日渐突出。特别是关键岗位的选人用人难问题让领导苦恼万分，而人力资源部门拟定的“接班人计划”却总是派不上用场。无奈之下，只好矮子里面拔将军！

A企业的困境并不少见。据统计，很多企业都制定了接班人计划或建立了后备人才培养计划，但是真正发挥作用起到较好效果的却不足20%。接班人计划往往不能及时提供符合要求的人才，而有些计划中的接班人果真接班后却并不令人满意，甚至成为组织的累赘。相比之下，有些没有进入计划的意外晋升者却表现不俗。也有时，对于同一个接班人，支持者、反对者针锋相对……

警惕危险的断裂

那么，究竟是哪些环节出现了问题？

其一，在选拔接班人时高层领导的重视和参与不够。有的认为现有的人才很充裕，也很年轻，没有必要提前考虑接班人；有的认为接班人计划不是自己的重要职责，只是人力资源部门的一项工作；有的甚至认为这只不过是一纸名单，反正到用人时再作考虑也不晚。由于种种对接班人计划本身重要性的理解不一致，导致高层在制定计划之初就不能进行审慎的思考和判断，行动在一开始就偏航了。

其二，与企业发展战略结合不紧，没有从未来几年业务发展趋势和重点来分析对人才的需求。有时仅仅是从目前的岗位设置入手，而没有考虑未来发展会增加新的岗位、数量，结构和素质要求也会有较大调整等，从而造成提前储备不足。

其三，接班人一开始就选错了人。有时是选拔范围不够全面开阔、选拔的方法有一定误差，导致有的人才没有被发现；有时是缺乏统一的选拔标准，并没有对岗位需要的任职能力进行认真分析，并按其要求进行选拔，而是仁者见仁、智者见智；有时是只重视过去的业绩与成果，而忽视了未来发展潜力对一个接班人而言才是更为关键的。

其四，接班人计划被束之高阁。很多企业接班人计划制定以后就成为一纸名单，并没有得到组织不断的培养与落实。人才成长靠个人努力，没有组织平台的成长速度自然比较缓慢。因而，出现列入接班人计划时间不短、但迟迟不能成为理想接班人的现象，也就不足为奇了。

其五，接班人计划的责任落实不明确。现任各岗位的领导，对本岗位后备人才及所分管业务领域的后备人才计划，落实情况缺乏相应奖惩机制，往往感觉与己无关，接班人计划成为人力资源部门一厢情愿的事情。

让计划不再受阻

以上种种，使得许多企业的接班人计划成为“鸡肋”。如何才能把它做好、做到位？如何才能使企业发展源源不断地获得企业需要的人才资源呢？

第一，接班人计划本来就是针对未来而建，因此一定要与未来业务走势紧密结合。要根据未来发展方向和重点识别未来人才需求重点，提出战略性岗位框架。

例如：企业未来发展战略是要从研发向产业化延伸，那么接班人计划的重点则一定是为服务于未来产业化发展需要而定。要分析未来重点发展所需职位的数量、层级，与目前企业拥有的人才资源相比缺口有多少，确定需要培养的数量、层级。有时，虽然是同样的职位，但随着形势的变化也会要求有所差异。如高管的接班人素质在某些时期强调业务能力、管控能力等，但到了另一时期更强调行业经验和视野、与客户沟通等等。

第二，建立基于岗位胜任力模型的统一的接班人选拔标准，要关注未来潜力而非既往业绩。

现实中存在这样一种现象：一旦某个人才取得不错业绩、在现有岗位上展现出较强能力、得到领导与同事认可，往往就很容易被认为是需要晋升和发展的对象。但结果往往是多了一个平庸的管理者，少了一员得力的干将。这就需要针对接班岗位分析所需能力与素质，同时找出未来发展潜力与之接近或匹配的人才，这才是最有可能将来胜任岗位的人才。

要建立统一的选拔标准和尺度。建立一套基于岗位胜任力模型的选拔标准，体现整个组织的发展需要，统一评价要素和尺度，减少人为因素，保持评价标准的延续性，是接班人计划持续落实组织发展战略与要求的重要一环。只有这样才能避免出现由于标准不统一而理解不一致的现象，以及换一届领导，有时接班人计划就会发生较大变更，不能体现组织延续性的问题。

要避免过多关注硬能力而忽视软能力的问题。所谓硬能力指业务知识、技能、经验等，这些往往成为选拔接班人时特别关注的内容。但是，事实证明：软能力更为重要，往往成为决定胜任程度的关键。软能力包括很多，比如：对企业价值观和文化的高度认同，对企业未来发展战略的深刻理解与认可，有强烈的求知欲望、学习动力、成就动机，关注行业或外界变化，愿意尝试变革，有强大的深度思考能力，以及岗位所需的其他特殊能力，如灵活性等等。因为软能力的重要性及培养难度较大等原因，因此，在选拔接班人时应重点考察人才软能力的匹配性。

第三，建立持续、动态的接班人培养、管理模式，必须建立科学的评估方法与流程和多样化的培养手段。培养的关键是要搞清楚培养的需求。需求的确定要结合被培养人与岗位的差距来确定，更为重要的是要调动被培养人自身的主观能动性，结合其职业发展规划引导其对培养目标的认同，以建立其自主学习意愿为核心，配备相应的培养手段。

第四，打造系统化的接班人管理流程。要明确决策层的职责，充分发挥他们的作用；要建立定期的评估和检视制度，不断分析接班人的成熟度及培养方向的正确性，根据需求紧迫程度调整培养力度，补充新发现的接班人，调整经考察不适应要求的人员；要建立对接班人培养的考核指标，强化各级培养责任的落实等。

总之，只有建立以战略为依据、以岗位为基础的一整套分层分级管理的选拔、培养、评估、调整等流程，才能使接班人计划真正落地生根，发挥其应有的战略核心作用。