文|酒店高参

近来诸多国际国内核心酒店品牌（如万豪、洲际、凯悦、希尔顿、首旅如家、锦江）旗下布局的软品牌在行业生态中风头日盛，不由得引发同仁们的普遍关注。正如许多过往的大事一样，任何一种事物的兴起都伴随着不同程度的兴奋、焦虑和批判，然而事物既然发生便有其发生的理由，无论你喜不喜欢，厌不厌烦，时候到了，它们便来了。

软品牌与硬品牌

软品牌无疑是这样一种事物，品牌主授权给品牌使用者（单体酒店）有偿使用可分享其行业威望和信誉的“别名”去行走天下。如果按品牌主对于品牌标准的控制程度而言，软品牌、特许经营、品牌方管理的控制力排序或为如下：

软品牌（用核心品牌之外的系内品牌，单店自主管理，控制度最弱）——特许经营（用核心品牌，单店自主管理，控制度较弱）——委托管理（用核心品牌，品牌主管理公司管理，控制度强）

软品牌兴起的东风

随着中国酒店行业的不断成熟，酒店运营的“基本功”似已广泛普及并代代相传，所以在谁都能“打两拳踢两脚”的新时代，传统的“品牌大佬”们拥有的“绝对绝学”已经越来越少，虽然尊拜江湖名号的人依旧可观，但真正想“拜师入门”的徒弟却渐行渐少。

但是，师父终究有师父们的“家底儿”，品牌大佬们理性的知道到什么时候应该做什么样的事（用麾下的资本创造最大化的价值才是最硬的道理）。如此，他们还有一个价值宝库尚未充分利用——那就是让品牌信誉和品牌价值“更充分的变现”。

同时，“更充分的变现”还有市场的“东风”助力，那就是对于品牌价值的需求度也正达至一个新的高度。更老练、更具品牌认知能力，并且具有更强自我意识的新一代消费者在品质的基础上进一步追求品牌的动机也更加突显。潜移默化间，在对于生活的美好向往之中，品牌体验所占的比重似乎正在追赶品质体验本身。

软品牌的适配区间

依笔者之见，中端及以上的单体酒店对于软品牌的适配性或许相对较高，因为这些酒店的体验内容相对复杂，在满足客人的功能性需求的基础上，还必须满足更大比重的情感性需求和生活意义感需求（哲学性需求），而拥有一个本身富含丰富“情感性价值”和“生活意义价值”的软品牌，则会有效助力这些酒店更好的去实现这些需求。换句话说，软品牌在助推酒店实现深层次价值体验方面，或许更值得期待。

但对于中端以下品牌而言，客人的需求则相对更加集中在功能性需求方面，如果在这一区间寻求使用软品牌，那么其兑换品牌价值的重点也倾向于被集中在基础标准和功能性需求的有效兑现上。但如果要实现对于基础标准和功能性需求的“强控制”，那软品牌则又很可能会因为“控制成本过高”而变得不像“软品牌”。所以，在笔者看来，在中端以下的市场区间适配软品牌，品牌方和单体酒店或都有遁入某种内卷循环的风险，在此方面，OYO的经历或许能提供一些前车之鉴。

软品牌的营销价值

虽然软品牌有别于其核心品牌，但因为毕竟是在核心品牌的“门下”，所以单体酒店在加持软品牌之后在营销方面都会享受到一定程度的“拥有敲门砖的便利”（比如更好的品牌知名度和更专业的收益增长和宾客预订系统）。当然这种便利不是免费的午餐，至于合不合算，当仁者见仁智者见智。

不过，不可忽略的一点是：互联网经济和平台化进程正在不断挤压着形单影只的单体酒店在行业生态中的生存空间。因为在越发短促并且主观化的消费者选择过程中，单体酒店往往还没机会在重重筛选中“亮剑”就已经输掉了比赛（试想在新生代消费者主观上有更强品牌需求的情况下，很多单体酒店很可能被消费者预设的筛选条件所屏蔽）。而如果单体酒店以软品牌的身份加入了某个核心品牌的“阵营”，那么它们则至少拥有了一些闯过“头关”的亮剑能力。

正途与歧途酒

核心品牌的品牌主，基于自己的品牌资本推出软品牌，实质上是一个将品牌信誉和品牌价值存量深度变现的过程，而这个过程有良性发展之途，也有自我消磨之路。

品牌的本质就是消费者对于商家的“情感印象之总和”，而这“情感印象之总和”是由长期的“体验满足”逐渐升华而来的一种主观的信任和偏爱。那么，既然是主观的，则必是相对不客观的，也是常常疏于理性而近于感性的。

在笔者看来，品牌就是加在产品身上的一个“感性的杠杆”，如果客人的体验是持续正向的，则这个杠杆可以给予品牌主迅速增长的议价权和优先权，而如果客人出现了持续的负向体验，那么品牌主也必将遭受更为情绪化的“吊打”与“拷问”。所以，有专家言，品牌就是用来被消费者拷问和吊打的，此言不虚。

如此，对于释放软品牌的品牌主来说，他们推出“软品牌”，实则是将这个最终会作用于自己的感性的“杠杆”交给自己所认可的单体酒店去使用，如果品牌使用者们确实“志同道合”，则品牌主便走在了名利双收的“正途”上；但如果“杠杆”交给了漏洞百出的“损友”，则这份利益的兑现最终也难逃被反噬的结果。所以从这个角度来看，软品牌的推广和选用，对于品牌主和单体酒店来说，都应该是一个审慎严谨，心怀长期主义的过程!