作者：贺陈慧

他是餐饮圈公认的学霸

他是连续成功创立两个快餐品牌

他是仔皇煲创始人：薛国巍

（他总给人一副严肃模样，在这背后是他不停的思考、思考、思考）

四年时间，精耕细作，坐拥15家门店的仔皇煲，宣布获得Pr-A轮千万人民币融资。而投资者则来自资本大佬：徐小平。

在薛国巍看来，拿到融资证明仔皇煲终于借上了资本的“东风”，而这个过程也让仔皇煲意识到，经过市场投资的浮躁与跟风之后，资本逐渐回归理性，而最终资本选择的会是“价值投资”。

而在“风光”的背后，薛国巍决定做一件再平常不过的事情。

1000万不够开店，我拿它来“练内功”

融资的渠道主要分三种：银行贷款、上市，以及寻找投资人。餐饮业作为一个现金流动频率很高的行业，相比而言，融资的必要性和迫切性都不强，所以我们看到，不少现金流充裕的餐饮品牌坚决不上市。

可以理解，无论是上市融资，还是寻找投资人融资，都是为了钱，需要钱就意味着企业缺钱，不管是当前的运营缺钱，还是未来的拓张计划缺钱。而对于一个远为达到其目标的餐饮品牌来说，任何一个版块都需要钱。

而从投资方的角度来说，如何为自己的融资计划定好目标，既是品牌需要认真思考的关键问题，也可能是出资方首先要看的参考指标。

仔皇煲诞生于2012年，目前共有15家门店，是一家主打广式煲仔饭和炖蛊，定位中高端用户的中式快餐连锁品牌。薛国巍曾在公开场合表示，仔皇煲的目标是拥有上千家门店，国际化的中式快餐品牌。单就目前的门店数量来说，仔皇煲就需要大量的资金。

不过，对于这一点，薛国巍明确的强调：这次融资的目的不是为了开店，而是内部体系建设，“如果开店，再来这么多融资都不够”！

（仔皇煲菜单）

资本对餐饮的态度越来越开放，对应的越来越多的热钱涌进餐饮行业，这个时候衡量一个品牌是否有生命力，不是是否拿到融资，也不是融资金额多少，而是拿到钱之后如何用，是品牌的发展计划与发展战略。

外卖是快餐最大的“想像空间”

薛国巍谈到，这次融资之后，主要的任务是外卖的成本模型体系。目前，仔皇煲所有的门店都是堂食，包括部分线上渠道销售的外卖。在薛国巍的理解中，堂食店+线上渠道的方式只是其外卖模型中的一部分。“外卖店对应的是堂食店，外卖店就是只做外卖产品，不接受堂食的门店”。

( 外卖是“效率”的代名词，也是快餐最大的想像空间）

仔皇煲的外卖计划包括没有堂食的外卖店和现有门店的外卖窗口，目标是外卖业务占总业务的60%。“可以说我们现在接近100%的比重都是堂食”，薛国巍说道，按计划，今年年底，外卖店成本模型基本确定。

门店是餐厅的渠道，同时也是餐厅的形象展示窗口，是发给消费者的信任状。

对于门店的价值，薛国巍强调，做餐饮一定不能放弃线下渠道，而之所以重点突出外卖板块的业务，核心原因之一是：在相同投资回报率的情况下，外卖店比堂食店的资金使用效率更高。

比如说：

投资一家仔皇煲的堂食店需要100万，由此能带来一年400万的营收；投资一家仔皇煲的外卖店则需要30万，每年能有170万的营收，前者的资产流转率是4次，而后者的资产流转率接近6次。

从资金的周转速度上，外卖店明显优于堂食店，这便是仔皇煲发力线上外卖的重要原因——资金使用效率更优。

餐厅运营分为生产端和销售端，堂食店与外卖店相比，生产端的成本一样，在销售端，外卖店少了一部分的门店租金成本和管理成本。与此同时，因为有门店，外卖店并没有丢掉门店周边的客群辐射，在此基础上又增加了线上渠道的辐射，依照这种逻辑，外卖店在顾客辐射上的优势也明显大于堂食店。

先造“船”，再借东风

按照薛国巍的理解，资本只是东风，能否借助东风杨帆远航，关键点还在于船是否足够结实。于是，当下的投资人选择投资项目过程中也会更多的考量这艘“船”——价值。

（苦练内功）

当下餐饮业所谓的价值投资，说白了就是有产品、有生产和运营能力、有市场空间。所以，薛国巍总结这四年为融资所做的工作就三件事。

首先是产品。标准化生产是快餐企业不可避免的课题，同时也是决定快餐生命的要素。

米饭类中式快餐成本高、竞争激烈（各种盖浇饭），加上煲仔饭制作时间长，为此，薛国巍改进了煲仔饭的制作流程。比如找设备厂商制作适合煲仔饭温度系数和时间系数的设备，比如选择更好的加热介质，比如数控面板的迭代等等。

其次是供应链体系。若想有标准化的产品，稳定的供应链是重中之重。这一点，仔皇煲的观点是“专业的人做专业的事”，寻找出优质的供应商合作，保证品质的同时还能让企业更加集中的进行内部结构和前端市场的研究。

第三是系统化的团队管理。餐饮业的运营逻辑大致相同，不同品牌的不同在于结构组合和企业文化构建。与之对应的，仔皇煲也建立起了包括人力资源，财务管理，营运管理，培训，市场管理等 11 个部门为后面连锁店扩大做准备。

（本文为掌柜攻略原创内容，转载请注明出处）