整理|中外管理传媒  任慧媛

责编|辛国奇

“觉得不行的时候，才是工作的开始。”这是“日本经营之圣”稻盛和夫最经常说的一句话。

稻盛和夫27岁白手起家，创立京瓷，后来京瓷进入了世界500强；52岁的稻盛和夫再次创业，KDDI诞生，后来KDDI也迈入世界500强行列；78岁高龄时，稻盛和夫临危受命挽救濒临破产的日航集团，仅用一年就将日航重整上市，并创下了日航营业史上最高营业额纪录。

疫情反复之时，萧条阻断之下，如何降低运营成本，提升现有组织的潜力，确保自己的企业能够活下去，恐怕再没有比这更急迫的事情了。稻盛和夫经历多次危机而不倒的成功秘诀——“不行”时的“开始”，此时极为值得借鉴。

近日，在中外管理“专精特新－中国造隐形冠军大学堂”的直播中，北京盛和利他策划咨询有限公司创始人曹寓刚，以《疫情之下，如何闯过难关？》为主题，深度解析了稻盛经营学应对萧条的五大对策。

以下为曹寓刚演讲精华：

稻盛先生说过，只要正确的践行他的方法，任何企业都可以取得巨大的成效。当下很多企业正在陷入困境，所以借助稻盛先生的智慧来跟大家做个分享。

应对不景气的五项基本对策

基本对策一：做好全员营销

应对任何不景气的经济，第一个基本对策是全员营销。一般来讲，在企业里都是营销部门或销售部门负责日常的营销，其他部门并没有真正参与进来。而通过全员营销，可以激发其他部门的积极性和创意。还可以拓展员工因为认知而限制的视野。同时，销售部门与生产部门或者服务部门之间往往会有一些磕磕碰碰，通过全员营销，可以让其他部门体验到销售部门的不容易，促进关系的融洽。

当然，形成销售也是最终目的之一。

全员营销过程中，有几个要点：第一，除了已经常规化、流程化并有明显效果的事情以外，其他事情一概要一把手带头冲在前面；第二，做表格化管理，定性定量。比如，生产部门做销售，可能一开始销售不出去，但可以把销售行为划分成几个步骤进行，一步一步来；第三，提前制定规则，设定目标，不要让员工有后顾之忧；第四，要定期开会，不断跟进。第五，发现亮点，给予表彰。即使没有实现销售，也不要批评，而是要多发现亮点，多鼓励，顺便给出提高效率的建议。第六，一把手带头做PDCA质量管理循环总结改善。

基本对策二：全力开发新产品

全力开发新产品是第二个基本对策。其中，第一个要点，是先头脑风暴，找到方向。新产品需要产品策划部门、销售部门、技术部门、研发部门、生产部门等共同策划、共同进行思想碰撞；第二个要点，把方向细化，逐步制定计划，责任到人；第三个要点，定期开会，反馈调整。

前三点看起来好像理所当然，实际上开发是一个下苦功的过程，人的信心是很容易受到挫伤的。所以要不断鼓励，反复描绘梦想。现在国内太阳能产品大行其道，实际上京瓷就是太阳能研发的先驱，亏损了三十几年才实现了盈利，这一过程就是需要不断鼓励的。

坚持到底，就是胜利。稻盛先生曾经在日本一家非常知名的公司做演讲。当时就有人问京瓷的研发成功率是多少？要知道，在业界当中研发成功率如果能够达到30%就已经是非常好的一个数字了。结果稻盛先生回答：京瓷的研发成功率是100%。当时台下一片愕然，不相信京瓷会有这么高的研发成功率。

稻盛先生解释说，京瓷是小微创业型企业，在没有其他替代产品的情况下，大量的人力、物力投入进去，项目一旦研发失败，就会导致整个企业破产。比如，原来京瓷只有陶瓷绝缘管向松下供货，后来技术发生了革新。松下告知，如果没办法用玻璃做出绝缘管，那么他们只能另找他人购买，而京瓷当时只有绝缘管这一个产品。所以，京瓷的研发就只能成功不能失败。在这种绝境下成长起来的企业，便形成了咬定青山不放松，不成功绝不罢休的研发理念。

基本对策三：彻底削减成本

大家一般认为中国企业的成本比较低，但我们发现，所接触的企业中，没有一家在削减成本方面是合格的。

削减成本的首要关键就是一把手要看懂报表。当然，最理想的是看懂核算表，但是大部分人没有这样的能力，那也至少要看懂损益表或者利润表。因为企业经营是没有办法看到方方面面的，即使看到也只是一时的场景，掌握经营状况是要看数据的。只要数字准确，它就代表了某一方面的真相，也就意味着可以通过数字抓住企业经营的真相。

削减成本是得罪人的事情，比如，控制销售部门请客吃饭，就会得罪销售部门。所以，在开会讨论的时候，要提前沟通好。同时要拿出方案，责任到人。一个萝卜一个坑，一个任务一个人。

削减成本，听起来很简单，却往往要打破很多认知上的障碍，你认为成本已经够低了，其实不一定。我们有个客户是做涂料的，都还没有直接说让供应商换掉品牌原材料，只是和主要的供应商打电话做了一下交涉，材料费就降低了1个点。假设材料费占比65%，税前利润率是5%。材料费从65%降到64%，利润增加了1%，从5%增长到了6%——这是很惊人的。

基本对策四：保持高生产率

工作效率的提升包括生产效率、服务效率的提升，但由于这是一件反本能的事情，没有人喜欢一天到晚忙得要命，都希望能够悠闲轻松一点。所以，需要一个漫长的爬坡期。

保持高生产率是非常重要的一件事情，千万不要因为疫情而轻易降低生产率，只要还能够生产，就要保持好节奏。比如，销量减少后，一条生产线原来需要100个员工现在可能只需要30个了，这时候如果还让100个员工留在现场，效率肯定会降低很多。那么这时候就可以留下30个人，保持效率不动，剩下的70个人，可以去做清洁打扫、去做销售或者读书学习。

基本对策五：构建良好的人际关系

首先，构建良好的人际关系是从一把手的反省开始的。由于一把手平时太忙，可能没有时间也顾不上去反省。稻盛先生说过，不经过反省的人生是没有价值的。当面临危机时，大家是团结一致还是大难临头各自飞，能看出企业的真正人际关系。其实很多中国企业，不要说是危机时，就是在平时员工也经常有甩手不干的情况。这是因为一个团队只有金钱关系上的非常肤浅的人际关系，没有建立深层次的人际关系。这种肤浅的人际关系是经不起考验的，而且是没有办法带来高收益的，所以一把手首先要自我反省。

构建良好的人际关系第二个方法是，要描绘未来的梦想。萧条时期，描绘梦想不是画大饼，企业经营建立在为员工谋福利的大前提之下，所以，描绘梦想首先要考虑员工，包括员工个人的生活幸福和成长等。比如，可以设定一个员工平均收入的增长目标，大家一起来达成——这是与员工幸福最切身相关的。

构建良好的人际关系第三个方法，付诸行动去关心员工，而不再仅仅是做计划。一般来讲，我们会建议经营者去家访或面谈，稻盛先生拯救日航的时候，只要他在公司，每天中午都会用1小时的时间和员工面谈。要搞好人际关系，就一定要相互了解、沟通。

构建良好的人际关系第四个方法，探索利他经营。这个是有难度的，因为现在中国的99%的企业都是建立在西方传统管理学基础之上的，不能说没效果，但是有局限性，因为它是以利己为驱动的。比如，中国企业普遍用到的绩效考核，而且是非常粗放的绩效考核，就是在利己心上推动经营，效率其实是很低的。利他经营有很多方面，核心要点是将利他经营落到核算机制上面。

核心关键：构建高收益体制

以上治标的5条方法是临时救急的，确实也有立竿见影的效果，但并不是从根本上解决问题。

根本在于平时就要构建高收益体制，手中有粮，才能心中不慌。作为一个员工人数近8万人的大企业，京瓷究竟有多少储备资金？假设从今天开始京瓷就没有任何收入了，它能够支付全体员工7年的工资奖金。所以遇到任何情况，它都有足够的转圜空间，大家没有任何的悲观情绪，也不受任何的负面影响。

有的企业只有两三个月的储备资金，肯定心里就很慌了，所以平时要建立高收益的体制。一般来说，高收益体制的企业税前利润率要保持在10%以上。按照稻盛先生的说法，利润率不到10%，不叫企业经营，甚至连企业经营的大门都没有进入。

当然，还有一些特殊的企业，无论如何也达不到10%的利润率，那还有另外一个衡量指标——单位时间附加值除以单位时间劳务费≥3，这是及格线（后面会详细讲）。

拓展对策一：戒贪，精进

构建高收益体制的拓展对策，或者叫应对危机的拓展性对策，第一条是戒贪，精进。很多企业一味的追求规模，背后实际上是人的贪欲。佛教里讲，贪是一切痛苦的根源，这一见解是非常深刻的。做企业最危险的事情就是低毛利扩张，因为有一点风吹草动就可能倒下。

戒贪的同时还要精进：第一个要点是，停止低毛利扩张，减少贷款。第二个要点是，建立还款计划，贷款至少要保持在合理的比例。第三个要点是，设定利润率的目标，还要建立提升的计划。

贪欲和精进是有区别的，看起来好像都是在获取，但两者的方向是截然相反的，贪欲是为了自己，精进是为了别人。

提升利润率其实就是精进，因为利润率不是想提升就能提升的，必须设身处地的为客户考虑，解决客户的问题，满足客户的需求，也包括解决社会的问题等——这是一个不断钻研、磨炼、利他的过程。只有在这种情况下，才能提升利润率，这就是利他行为的结果。

第四个要点，建立设定内部留存的目标。如果现在存留只够支付两三个月工资的话，那么一有风吹草动经营者就会紧张，一紧张就会影响经营判断，所以要想办法把内部存留提升到至少能支付全员半年工资奖金的水平上。当然，增加内部留存不能以牺牲员工的收入增长为代价。

最后一点，要设定员工收入增长的目标。设定收入增长目标并不是给大家承诺，工资不是老板给的，是经营者带领全体员工到市场上赚来的，也包括降低成本省下的，总之不断细化，不断展开。

拓展对策二：要构建核心竞争力

不论多小的企业，想要生存，一定要想办法构建核心竞争力。

首先，要对自己的企业有一个定位。此处讲的定位比较偏向于业态的定位，而非品牌定位。比如，搞清楚自己是生产型企业，还是产销型企业，或者研销型的企业。定位不一样侧重点就不一样，资源、精力倾注的方向也不一样。

其次，设定目标。比如，在销售领域打造几个爆款，或者打造某个子品牌，都是目标。

围绕这些定位和目标，要不断的优化，要清楚有所为有所不为。不要贪大，一定是先在某一个领域做强。

中国大多数经营者，可能都是一个优秀的创业者，敢打敢拼、干劲十足，却不见得具有很好的经营思路。实际上创业和企业经营是两个领域，创业创的好不等于企业就能经营好。

企业经营是可以学的，只要把核心竞争力建立起来，把利润率提升，规模会自然扩展。也就是说，重点在于努力内求，不断研发出好的产品，不断地提升效率，跟员工搞好关系，打造一个高效的平台。规模的拓展是一个水到渠成的事情，不要老想着边际效应。除非是早期的生产型企业，规模越大，在一定程度上会有边际效应，但现在就不一定了，因为变化太快了。

所以，不要急着去扩大规模，把精力用在降低成本上面，不靠规模降低成本，靠创意降低成本，靠做好管理、靠经营人心降低成本，同样可以走得更好。

拓展对策三：构建一个新的核算机制

稻盛先生的思想是东方农业文明与西方工商业文明的融合，它有传统文化教人向善、追求正确的为人之道，也有非常缜密的工具体系，把思想落实到企业经营的方方面面，逻辑条理非常清晰、严谨，所以带有科学的特征。

构建核算机制的目的是让所有人都找出真相、看到真相，激发大家的积极性。对于一个企业来说，领导者的作用固然重要，但实际上企业的经营是靠大家的，把所有人的积极性发挥出来，才是关键。而大前提就是，让大家看到各自的工作成果，看到经营的真相，这其中就有一套非常科学严谨的方法论。

单位时间附加值是整个稻盛经营学落地的核心指标，这是稻盛先生创造的一个划时代的指标，通过这个指标，可以非常清楚地知道企业处在什么样的状态。

单位时间附加值除以单位时间劳务费≥3，这是及格线，一般企业是达不到的，如果没有按照稻盛的这套做法去做，甚至连2都达不到。有的企业达到1.5、1.6就觉得自己经营得不错了，其实还差得很远。

传统行业里，这个比值最低要做到3，如果是小众领域，比如，金融行业、高科技行业或者特殊的贸易行业，比值就应该更高，及格线就不是3了，而是4或者4.5。

除了特殊的行业，90%甚至95%的企业通过这个比值还能看出整个团队目前的心性所处的状态。稻盛先生讲，企业经营的核心是提高心性，拓展经营。

人的心性范围涵盖得很广，包括认知在内。比如，有些人因为认知受到局限，认为不搞点坑蒙拐骗，怎么可能有那么高的利润，这种认知就是极其错误的。其实每家企业的利润空间都很大，不管什么行业，每个行业的单位时间附加值都是不一样的，每个行业单位时间劳务费也是不一样的。

总之，要调动员工的积极性。比如，每小时给员工50元钱，他就应该能够为企业、为社会、为自己创造三倍也就是150元的单位时间附加值。这才只是及格线，至少说明公司不再是用利益来刺激他的欲望，而是开始调动人心中的力量了，这个力量是极大的。

但是，如果不用稻盛经营学去精进、去修行的话，利润可能会增长，销售额可能会提高，但是单位时间附加值会一直徘徊而无法提升。这就好比是牛顿力学，一把木材烧掉后，变成了二氧化碳、热量、废物等，调用的是化学键上的能量。而爱因斯坦量子论则是调动原子核内部的能量，调动原子内部7‰的能量就是原子弹，调动原子内部20‰也就是2%的能量，就是氢弹，这种力量是人类以前根本就没有认知的。稻盛先生也是如此，他调动了真我当中的能量。可能我们现在只能调动一小部分能量，就是这一小部分，也足够让企业改天换地了。

稻盛哲学思想体系是宇宙观的一次升维，每次人类宇宙观的升维都会带来信息的巨大释放。所以稻盛经营学不能简单听一听，需要大家耐心去吸收这些信息量，加以重新整顿。要反复磨炼和实践，把哲学血肉化。把知识变成现实，把现实变成胆识，最后变成自己的一部分。