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领导者,做园丁还是木匠?

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领导者,做园丁还是木匠?

做园丁还是木匠,是关乎组织生命力的选择。

文|中外管理杂志

《园丁与木匠》是一本儿童教育类书,旨在帮助父母走出传统教养误区,作者是加州伯克利发展心理学教授艾莉森·高普尼克(Alison Gopnik)。培养子女,像园丁种花,而非木匠做家具。高手父母与普通父母的根本分野,就在于是园丁思维,还是木匠思维。

联想到职场,领导者也有木匠型和园丁型。

园丁型领导,首先会根据个人的特点、潜力去任用人,让人扬长避短,同时还要有生态意识,配备合适的搭档,给予合适的土壤、肥水等条件去发展人。松树和柳树,各有所长,需要种在合适的地方。

木匠型领导,则注重按照组织和岗位的需求去选择人、任用人,甚至期望人因岗位需要而改变,所谓“人是组织的一块砖,哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖头,都有个性、天赋、偏好等。这样用人,往往只是“要我干”,而不是“我要干”,那效果就差得很远。更糟的是,还会发生“削足适履”的情况。组织和个人两败俱伤,组织损失了时间和资源,人才也用折、用废了。

高明的领导者,都懂得用人时须从思考人有什么长处入手,而不是从思考职位有什么要求入手。

用人,先得识人。人,不可貌相,可不像松树柳树那么容易识别。VUCA时代,岗位的需求、人与岗位的适配性,也不像柳树适合水边、松树适合寒带那么容易了解。

杜拉克说过:要用人,而不是去改变人。我理解有两层意思:一是用人所长,扬长避短,对人才不求全责备;二是别试图改变人,人是很难被改变的,只有他本人从内改变。换句话说,成人是很难被外人改变的,只能自主改变。

当然,园丁也会修剪多余的枝叶,木匠也会因材而用,大多数领导都是介于二者之间。

非常时期,更需要“园丁思维”

我们正在从SCSC(Stable稳定的,Certain确定的,Simple简单的,Clear清晰的)时代,走向VUCA(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Aambiguity模糊性)时代,组织及其内部的岗位需求也从确定的、机械式的,走向柔性、多变、生长型的。

在《重塑组织》一书中,将统治型、服从型、层级森严、严格遵循仪式和流程的组织用红色、琥珀色来定义,比如黑帮、军队、天主教会等。这些组织的领导者更像木匠型。组织里的人必须严格,甚至僵化地符合组织的需求。

而最具生命力的组织被称为青色组织,这样的组织是一个有机的生命系统,能够实现自主管理、灵活进化,驱动真实自我不断地成长。每个组织内的人都被一个内在的声音召唤,根据他们独特的潜力做出贡献。青色组织最突出的例子就是Patagonia(户外服装公司)和Burrtzorg(一个7000多人组成的家庭护理组织)。显然,这样组织的领导者,更像园丁。

领导者必须要有教练意识,其实就是要有“园丁思维”,而非“木匠思维”。

早在20年前,很多硅谷企业就引入了教练,来帮助高管团队成长。教练每天在思考的事情,是如何让别人变得更好,这就是“园丁思维”。

“园丁思维”是一种稀缺资源。绝大多数人是不具备这种思维的,通常人们只想拿来就用,这是一种急功近利的思维,只想乘凉,不愿栽树。

作为领导者,职位越高,就越需要通过成就别人来成就自己,也就越需要“园丁思维”。

引进人才,要有“园丁思维”

引进人才,犹如移栽大树,职务越高,成功率越低,正如“树越大。移栽成功的难度越大”。

以前很多企业一有困难,喜欢找“空降兵”,这就是”木匠思维“,犹如桌子缺了一条腿,找一块木头安上。这些年,领导者们越来越意识到”空降“干部难成功,并不是“空降兵”的能力变差了,而是企业内外的环境变化,成活率高的“空降”干部都得经过内部多年的文化浸泡和环境适应。

犹如每一块土地都有自己的水土特性,每一家公司有自己独特的文化价值观。要想提高人才引进的成功率,领导者必须要有“园丁思维”。

如何提高引进成功率,想想怎么移栽大树就明白了。

首先,不要急功近利,先存活,再结果。

移栽大树,需要伤其根部,砍掉大量树枝,只留主杆。被破坏的根部系很难吸收养分,只能先消耗养分,维系生存,不要指望次年这棵树枝繁叶茂、开花结果。

其次,要注意树与移栽地的匹配度,并保持良好的水土环境。

引进人才,尤其是高端人才,公司一定要提供匹配的岗位、包容的氛围,减少人才融入过程的经常会遭遇的文化冲突和水土不服。

做园丁还是木匠,是关乎组织生命力的选择

育人,其实从来不是单纯的育他人,也是在育己。

正如育儿,每个用心养育孩子的家长都知道,育儿的过程,就是家长与孩子在共同成长。培育员工的过程,也是如此。

培育员工的过程,是管理者与员工共同成长的过程。学习型组织的领导者,一定是“园丁型”领导者。

只有当领导者拥有“园丁思维”,组织才能成为“学习型组织”。

彼得·圣吉在其奠基之作《第五项修炼》中阐述了学习型组织。成为学习型组织的途径有五种,即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考(即五项修炼)。

学习型组织,是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。那些靠自己一人建立组织的领导人形象,不适合学习型组织。真正的领导者,应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导,本质上是将自己奉献给组织。

只有当领导者拥有“园丁思维”,组织学习才能进入“双环学习”模式。

育人的过程,是双环学习,而不仅是单环学习。人毕竟不同于植物,人和人之间有更深层次的互动和沟通。双环学习是行为管理大师克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)于1991年在《哈佛商业评论》上《教聪明人学会学习》一文中提出的。

世界正在越来越VUCA,面临着系统性变革,传统的组织和落后的领导力都很难应对这些挑战。如果CEO们仅关注财务报表,地方政要仅关注GDP增长,不可避免会遭到指责。所有这些问题,无法靠不学习的组织去解决,也无法靠仅具“工匠思维”、缺乏“园丁思维”的领导带领去解决。

双环学习,即打破认知障碍,反思习惯的固定模式,从根本上解决问题,同时心智模式也发生了改变。双环学习是从对问题的本质开始反思,以开放的质疑与讨论作为过程,最后通过克服防御性推理(defensive reasoning)造成的认知障碍,从战略层面对现有问题进行反思,从而取得根本性改善。

杜拉克说过:“追其根本,任何机构本质上都是一个教育机构”,这句话非常耐人寻味,值得所有领导者深思。

正如《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所说:管理者应该“造钟”而不是“报时”。造钟与报时,在于解决问题是简单化还是长远化,在于治标还是治本,在于昙花一现还是基业长青。

做园丁还是木匠,也是如此,是关乎组织生命力的选择。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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领导者,做园丁还是木匠?

做园丁还是木匠,是关乎组织生命力的选择。

文|中外管理杂志

《园丁与木匠》是一本儿童教育类书,旨在帮助父母走出传统教养误区,作者是加州伯克利发展心理学教授艾莉森·高普尼克(Alison Gopnik)。培养子女,像园丁种花,而非木匠做家具。高手父母与普通父母的根本分野,就在于是园丁思维,还是木匠思维。

联想到职场,领导者也有木匠型和园丁型。

园丁型领导,首先会根据个人的特点、潜力去任用人,让人扬长避短,同时还要有生态意识,配备合适的搭档,给予合适的土壤、肥水等条件去发展人。松树和柳树,各有所长,需要种在合适的地方。

木匠型领导,则注重按照组织和岗位的需求去选择人、任用人,甚至期望人因岗位需要而改变,所谓“人是组织的一块砖,哪里需要哪里搬”。但其实人远非砖头,都有个性、天赋、偏好等。这样用人,往往只是“要我干”,而不是“我要干”,那效果就差得很远。更糟的是,还会发生“削足适履”的情况。组织和个人两败俱伤,组织损失了时间和资源,人才也用折、用废了。

高明的领导者,都懂得用人时须从思考人有什么长处入手,而不是从思考职位有什么要求入手。

用人,先得识人。人,不可貌相,可不像松树柳树那么容易识别。VUCA时代,岗位的需求、人与岗位的适配性,也不像柳树适合水边、松树适合寒带那么容易了解。

杜拉克说过:要用人,而不是去改变人。我理解有两层意思:一是用人所长,扬长避短,对人才不求全责备;二是别试图改变人,人是很难被改变的,只有他本人从内改变。换句话说,成人是很难被外人改变的,只能自主改变。

当然,园丁也会修剪多余的枝叶,木匠也会因材而用,大多数领导都是介于二者之间。

非常时期,更需要“园丁思维”

我们正在从SCSC(Stable稳定的,Certain确定的,Simple简单的,Clear清晰的)时代,走向VUCA(Volatility易变性,Uncertainty不确定性,Complexity复杂性,Aambiguity模糊性)时代,组织及其内部的岗位需求也从确定的、机械式的,走向柔性、多变、生长型的。

在《重塑组织》一书中,将统治型、服从型、层级森严、严格遵循仪式和流程的组织用红色、琥珀色来定义,比如黑帮、军队、天主教会等。这些组织的领导者更像木匠型。组织里的人必须严格,甚至僵化地符合组织的需求。

而最具生命力的组织被称为青色组织,这样的组织是一个有机的生命系统,能够实现自主管理、灵活进化,驱动真实自我不断地成长。每个组织内的人都被一个内在的声音召唤,根据他们独特的潜力做出贡献。青色组织最突出的例子就是Patagonia(户外服装公司)和Burrtzorg(一个7000多人组成的家庭护理组织)。显然,这样组织的领导者,更像园丁。

领导者必须要有教练意识,其实就是要有“园丁思维”,而非“木匠思维”。

早在20年前,很多硅谷企业就引入了教练,来帮助高管团队成长。教练每天在思考的事情,是如何让别人变得更好,这就是“园丁思维”。

“园丁思维”是一种稀缺资源。绝大多数人是不具备这种思维的,通常人们只想拿来就用,这是一种急功近利的思维,只想乘凉,不愿栽树。

作为领导者,职位越高,就越需要通过成就别人来成就自己,也就越需要“园丁思维”。

引进人才,要有“园丁思维”

引进人才,犹如移栽大树,职务越高,成功率越低,正如“树越大。移栽成功的难度越大”。

以前很多企业一有困难,喜欢找“空降兵”,这就是”木匠思维“,犹如桌子缺了一条腿,找一块木头安上。这些年,领导者们越来越意识到”空降“干部难成功,并不是“空降兵”的能力变差了,而是企业内外的环境变化,成活率高的“空降”干部都得经过内部多年的文化浸泡和环境适应。

犹如每一块土地都有自己的水土特性,每一家公司有自己独特的文化价值观。要想提高人才引进的成功率,领导者必须要有“园丁思维”。

如何提高引进成功率,想想怎么移栽大树就明白了。

首先,不要急功近利,先存活,再结果。

移栽大树,需要伤其根部,砍掉大量树枝,只留主杆。被破坏的根部系很难吸收养分,只能先消耗养分,维系生存,不要指望次年这棵树枝繁叶茂、开花结果。

其次,要注意树与移栽地的匹配度,并保持良好的水土环境。

引进人才,尤其是高端人才,公司一定要提供匹配的岗位、包容的氛围,减少人才融入过程的经常会遭遇的文化冲突和水土不服。

做园丁还是木匠,是关乎组织生命力的选择

育人,其实从来不是单纯的育他人,也是在育己。

正如育儿,每个用心养育孩子的家长都知道,育儿的过程,就是家长与孩子在共同成长。培育员工的过程,也是如此。

培育员工的过程,是管理者与员工共同成长的过程。学习型组织的领导者,一定是“园丁型”领导者。

只有当领导者拥有“园丁思维”,组织才能成为“学习型组织”。

彼得·圣吉在其奠基之作《第五项修炼》中阐述了学习型组织。成为学习型组织的途径有五种,即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考(即五项修炼)。

学习型组织,是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。那些靠自己一人建立组织的领导人形象,不适合学习型组织。真正的领导者,应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导,本质上是将自己奉献给组织。

只有当领导者拥有“园丁思维”,组织学习才能进入“双环学习”模式。

育人的过程,是双环学习,而不仅是单环学习。人毕竟不同于植物,人和人之间有更深层次的互动和沟通。双环学习是行为管理大师克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)于1991年在《哈佛商业评论》上《教聪明人学会学习》一文中提出的。

世界正在越来越VUCA,面临着系统性变革,传统的组织和落后的领导力都很难应对这些挑战。如果CEO们仅关注财务报表,地方政要仅关注GDP增长,不可避免会遭到指责。所有这些问题,无法靠不学习的组织去解决,也无法靠仅具“工匠思维”、缺乏“园丁思维”的领导带领去解决。

双环学习,即打破认知障碍,反思习惯的固定模式,从根本上解决问题,同时心智模式也发生了改变。双环学习是从对问题的本质开始反思,以开放的质疑与讨论作为过程,最后通过克服防御性推理(defensive reasoning)造成的认知障碍,从战略层面对现有问题进行反思,从而取得根本性改善。

杜拉克说过:“追其根本,任何机构本质上都是一个教育机构”,这句话非常耐人寻味,值得所有领导者深思。

正如《基业长青》的作者吉姆·柯林斯所说:管理者应该“造钟”而不是“报时”。造钟与报时,在于解决问题是简单化还是长远化,在于治标还是治本,在于昙花一现还是基业长青。

做园丁还是木匠,也是如此,是关乎组织生命力的选择。

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