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腾讯减少考核等级,不确定时代下,大企业都在化繁为简?

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腾讯减少考核等级,不确定时代下,大企业都在化繁为简?

用简单应对复杂,用敏捷应对变化。

文|中外管理杂志 庄文静

最近,腾讯简化考核制度的新闻备受关注。

腾讯作为国内的头部互联网企业,其一举一动可谓牵动了整个行业的神经,甚至总能带领一波趋势。

腾讯的价值观一直奉行自由生长,也就是尊重个体,尊重创新,尊重自由。而腾讯的此次管理变革,是否也算是一种价值回归?

此次“人才评估体系优化升级”,主要涵盖绩效管理、专业职级两方面,涉及多项细则变化,其中包括:第一,将原有的五档绩效考核等级精简为三档;第二,给予各业务部门更多权限,进行考核“减负”;第三,员工晋升9-11级将逐步授权给部门、业务线评审,让更了解的人来评审,加强职级晋升与日常工作的关联;第四,晋升9级及以上评审简化为一年一次(9级开始往上,在腾讯内部算是高级职级,比如高级工程师、高级经理等)。

腾讯称:此次调整,主要是一次优化升级,强化管理干部的责任,避免懒政,防止滥权,同时提出,“要及时调整和更换不合格的干部”。

那么,腾讯此次管理变革说明了什么?它是否会成为一种现在或未来的长期管理趋势?它适合哪类企业和哪类员工?是否有助于提升人效?

从精细化管理到敏捷性管理

近年来,互联网产业的市场竞争愈演愈烈,产业进入了洗牌期和成熟期。

如今三十而立的互联网产业,已经一步步退去青涩走向成熟。在这个发展过程中,国内互联网企业几乎无一不是通过人海战术、时间战术来实现发展壮大的,使得中国互联网产业跑出了“中国速度”。数据显示,2021年我国产业互联网交易规模将达60万亿元,2021年数字经济规模占GDP比重超过40%。

近来,腾讯2022年第一季度财报披露,集团总营收为1355亿元,同比持平;净利润234亿元,同比下滑51%,降速一半已是不争的事实。互联网寒冬,是所有企业都不得不面对的考验。此前,腾讯已开启了一波裁员潮,而此次管理简化的变革,意在何为?

“最直接的原因,还是市场的压力、业绩压力。企业在运营中,需要进行一些成本方面的控制。腾讯的裁员是在人力成本上的控制,而简化管理则是在管理成本上的控制和减负。”北京智鼎管理咨询有限公司高级副总裁张登印对中外管理表示,“另外,把考核精简化,包括把组织的其他一些事情简单化、简洁化,这也是在提倡削减管理成本。做精细化管理固然可以使组织管理得更规范、更系统,管理效果更好,但投入也会更大,成本也更高。当企业面临着短期的市场压力时,可能需要平衡这种短期和长期的问题。所以,腾讯现在把管理成本降下来,让这些部门的管理者有更多的时间和精力,投入到直接的价值创造中,直接做跟业务、产品、营销等更相关的事情。”

所以,我们看到近年来互联网产业经历了四波裁员潮,近几年互联网公司在办公模式上,也是相继取消“996”、大小周,开启了混合办公等模式。“当企业经营面临市场经营环境变化时,需要不断地进行权衡,有时要关注一些长期目标,需要做一些面向长期结果的管理;有时需要解决短期问题时,又要进行调整,所以它需要不断地平衡长期和短期的目标。同时,任何企业在发展中,都需要不断地、定期地进行组织优化和调整。”张登印说。

管理也需“降本增效”

腾讯希望通过这次优化升级,简化评估方式,提升管理效率,澄清理念导向。腾讯表示,鼓励长期主义,引导员工以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报,不论资排辈。

此前,腾讯采用的是五星制(1-5星)评价体系,每一个档次都有明确比例要求,其中低绩效区间为1-2星。而领导往往趋向打2星,这就导致部分评价体系较为模糊。

如今,腾讯将绩效体系改为Outstanding(突出)、Good(良好)与 Underperform(欠佳)三档,对于员工绩效判断将更为明确和清晰。

值得注意的是,腾讯曾发内部邮件宣布开启新一轮薪酬改革,但将不再单独针对职级晋升做即时的薪酬调整,这意味着未来“升职”与“加薪”将不直接挂钩。

“这就是成功企业、可持续企业的管理逻辑——认可晋升意味着能力提升和更高的职责要求,要让有能力者带领团队做出更好的业绩贡献。”张登印说。

可见,腾讯近来持续在“降本增效”上加大力度,管理同样需要“降本增效”。企业不仅需要提升人力资源效能,更需通过提升管理效能,倒逼人效的提升。

腾讯也有灰度法则

腾讯一直在强调一个价值观,就是奉行自由生长、尊重个体,尊重创新。

“但事实上,腾讯过去的精细化分级,优胜劣汰的做法,并不能体现这个自由、尊重的价值观,两者并不匹配,这是一种管控型的管理模式,所谓‘交易型管理模式’。这种一手管控、一手奖惩的过于精细化的管理,并不能完全真正激发人的创造性。而改革后的‘271’三档分级(20%优秀者,70%中等者,10%较差者),更符合腾讯自由生长、尊重个体、尊重创新的价值观,事实上弱化考核等级更有利于尊重创新。”张登印说。

有统计说,20%优秀员工创造了80%的价值,往往一个优秀员工能创造出的价值,相当于2至3个普通员工创造的价值。而一家企业的价值观和文化,要通过管理方式来体现,不能是割裂的。试想,在强大的管控式管理体系之下,如何开出自由生长的创新之花?

同时,我们也看到一个现象,就是但凡有发展和比较成功的企业,普遍都有一个共同特点:就是折腾。比如,众所周知的华为、海尔等企业,都是勇于改变和打破自己的代表。

“企业就是在不断地进行调整,通过‘折腾’保持和提升组织的活力。”张登印直言,“比如华为任正非,他们也是动不动就‘推倒重来’,大家都重新签订合同;或者说把某一批研发人员,派到前线去,经常会有一些内部的变革。这种做法看似动作非常大,甚至有些不太理性,但实际上华为等企业就是通过这种震荡,通过这种方式制造组织的张力,来打破原来那种熵增的趋势,改变机械化、固化、模式化的东西。”

腾讯在管理上,一直奉行“自由生长,尊重个体,尊重创新,尊重自由”的理念。而其内部的赛马机制,也是很多创新型企业效仿和借鉴的样板。

最著名的“赛马”成就,当属微信。十多年前,腾讯内部有三支团队同时进行微信研发,包括QQ团队、手机QQ团队,以及张小龙的QQ邮箱团队。每个团队的设计理念和实现方式都不一样,但最终,张小龙团队以一个多星期的时间优势及更受用户青睐的内在优势胜出。这种鼓励自我革命、鼓励内部竞争的模式,是腾讯保持活力的关键。

而在腾讯过去十几年的绩效体系运作中,HR也一直在思考员工管理能不能像做游戏产品一样,先进行灰度测试,慢慢磨合之后相互合作,把实践中发现的问题逐步解决,再逐渐放大。因此,腾讯在快速发展的早期,需要员工拥有紧迫感,就将绩效考核分为了四档:S、A、B、C。S最优秀,C最差。随着企业很多业务成为行业第一,将考核结果从四档变成了五档,好的进行表彰和发展,不好的并入前端开发、后台或者淘汰。

而此次的管理简化变革,也是有助于腾讯进一步打造一个开放的、没有疆界的互联网新生态。马化腾曾公开表示,近十多年腾讯的经验得失,总结起来就是创造生物型组织的“灰度法则”,也就是追求7个维度的灵活性,包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。而这种“灰度”,主要就体现在内部管理上的妥协和宽容。

在互联网时代,产品创新和企业管理的灰度,更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。而简化管理,就是在平衡这种“灰度”。

张登印谈道,任何一项管理制度,运行了多年之后必然会产生僵化,管理部门希望越细越好、越科学越好,而不断地增加一些流程,这必然造成管理成本的提升和管理资源的占用,从长期来讲这对组织也是非常不利的,会产生许多大企业病。华为经常提“熵增”,就是因为一个组织如果你不干预它,它就会不断地进行熵增、产生官僚主义、灵活性不够、创新不够、敏捷性不够等问题。所以,任正非也反对僵化的考核,反对高绩效主义。因此,管理是一个需要长期优化的过程。

不确定时代,用简单应对复杂

当下的市场环境,始终是充满变化和不确定的,因此这个时代被称为VUCA(不确定)时代。

“如果管控太多,其实是不利于人、不利于个体发展的,无法按照自己的本性对市场、对客户、对各种需求做出快速反应。”张登印表示,“在复杂环境下,要减少控制、增加授权,把事情交给一线的人自己处理。就此激发了员工的自主意愿,这不仅符合当前趋势,也让组织决策更快、更敏捷。组织的扁平化,以市场为中心,以员工为中心是符合整个管理趋势的。”

事实上,考核层级多意味着要有复杂的评审、答辩,但简化评级实际上是对业务部门的管理者提出了更高的要求。那么,简化要有哪些前提?企业要做好哪些准备?

张登印建议:首先,文化价值观要渗透。腾讯要让文化能真正地深入人心,让员工发自内心地去一同奋斗,理念还要宣传到位。因此,企业文化价值观的认同程度和认同深度,是一个重要前提;其次,HR要为管理干部队伍赋能。腾讯此次变革,必然对管理者提出了更多的要求,他们要承担更多的辅导员工、管理员工、评价员工以及激励员工的责任。

“事实上,考核和评级分为三档就够了,像杰克·韦尔奇也是将考核分为了三档。而腾讯的‘管理简化’,事实上是在向两头使劲,一方面给予各业务部门更多权限,有更多的自主性和灵活性,另一方面也在给管理者更多的赋能和责任担当。腾讯还提出对于管理者要有5%的淘汰率,可见这是对管理者提出了更高的要求,也会让有更高的事业追求、与企业价值观更加契合的人才脱颖而出。”张登印说。

在数字化时代,管理方式会日趋敏捷和简单,这是技术赋能下的必然趋势。以结果为导向,以目标为导向,强调员工要实现自我管理,组织管理追求“极简化”,相信这是创新型组织未来发展的必然选择。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

腾讯

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腾讯减少考核等级,不确定时代下,大企业都在化繁为简?

用简单应对复杂,用敏捷应对变化。

文|中外管理杂志 庄文静

最近,腾讯简化考核制度的新闻备受关注。

腾讯作为国内的头部互联网企业,其一举一动可谓牵动了整个行业的神经,甚至总能带领一波趋势。

腾讯的价值观一直奉行自由生长,也就是尊重个体,尊重创新,尊重自由。而腾讯的此次管理变革,是否也算是一种价值回归?

此次“人才评估体系优化升级”,主要涵盖绩效管理、专业职级两方面,涉及多项细则变化,其中包括:第一,将原有的五档绩效考核等级精简为三档;第二,给予各业务部门更多权限,进行考核“减负”;第三,员工晋升9-11级将逐步授权给部门、业务线评审,让更了解的人来评审,加强职级晋升与日常工作的关联;第四,晋升9级及以上评审简化为一年一次(9级开始往上,在腾讯内部算是高级职级,比如高级工程师、高级经理等)。

腾讯称:此次调整,主要是一次优化升级,强化管理干部的责任,避免懒政,防止滥权,同时提出,“要及时调整和更换不合格的干部”。

那么,腾讯此次管理变革说明了什么?它是否会成为一种现在或未来的长期管理趋势?它适合哪类企业和哪类员工?是否有助于提升人效?

从精细化管理到敏捷性管理

近年来,互联网产业的市场竞争愈演愈烈,产业进入了洗牌期和成熟期。

如今三十而立的互联网产业,已经一步步退去青涩走向成熟。在这个发展过程中,国内互联网企业几乎无一不是通过人海战术、时间战术来实现发展壮大的,使得中国互联网产业跑出了“中国速度”。数据显示,2021年我国产业互联网交易规模将达60万亿元,2021年数字经济规模占GDP比重超过40%。

近来,腾讯2022年第一季度财报披露,集团总营收为1355亿元,同比持平;净利润234亿元,同比下滑51%,降速一半已是不争的事实。互联网寒冬,是所有企业都不得不面对的考验。此前,腾讯已开启了一波裁员潮,而此次管理简化的变革,意在何为?

“最直接的原因,还是市场的压力、业绩压力。企业在运营中,需要进行一些成本方面的控制。腾讯的裁员是在人力成本上的控制,而简化管理则是在管理成本上的控制和减负。”北京智鼎管理咨询有限公司高级副总裁张登印对中外管理表示,“另外,把考核精简化,包括把组织的其他一些事情简单化、简洁化,这也是在提倡削减管理成本。做精细化管理固然可以使组织管理得更规范、更系统,管理效果更好,但投入也会更大,成本也更高。当企业面临着短期的市场压力时,可能需要平衡这种短期和长期的问题。所以,腾讯现在把管理成本降下来,让这些部门的管理者有更多的时间和精力,投入到直接的价值创造中,直接做跟业务、产品、营销等更相关的事情。”

所以,我们看到近年来互联网产业经历了四波裁员潮,近几年互联网公司在办公模式上,也是相继取消“996”、大小周,开启了混合办公等模式。“当企业经营面临市场经营环境变化时,需要不断地进行权衡,有时要关注一些长期目标,需要做一些面向长期结果的管理;有时需要解决短期问题时,又要进行调整,所以它需要不断地平衡长期和短期的目标。同时,任何企业在发展中,都需要不断地、定期地进行组织优化和调整。”张登印说。

管理也需“降本增效”

腾讯希望通过这次优化升级,简化评估方式,提升管理效率,澄清理念导向。腾讯表示,鼓励长期主义,引导员工以实在的工作业绩、价值贡献论英雄、拿回报,不论资排辈。

此前,腾讯采用的是五星制(1-5星)评价体系,每一个档次都有明确比例要求,其中低绩效区间为1-2星。而领导往往趋向打2星,这就导致部分评价体系较为模糊。

如今,腾讯将绩效体系改为Outstanding(突出)、Good(良好)与 Underperform(欠佳)三档,对于员工绩效判断将更为明确和清晰。

值得注意的是,腾讯曾发内部邮件宣布开启新一轮薪酬改革,但将不再单独针对职级晋升做即时的薪酬调整,这意味着未来“升职”与“加薪”将不直接挂钩。

“这就是成功企业、可持续企业的管理逻辑——认可晋升意味着能力提升和更高的职责要求,要让有能力者带领团队做出更好的业绩贡献。”张登印说。

可见,腾讯近来持续在“降本增效”上加大力度,管理同样需要“降本增效”。企业不仅需要提升人力资源效能,更需通过提升管理效能,倒逼人效的提升。

腾讯也有灰度法则

腾讯一直在强调一个价值观,就是奉行自由生长、尊重个体,尊重创新。

“但事实上,腾讯过去的精细化分级,优胜劣汰的做法,并不能体现这个自由、尊重的价值观,两者并不匹配,这是一种管控型的管理模式,所谓‘交易型管理模式’。这种一手管控、一手奖惩的过于精细化的管理,并不能完全真正激发人的创造性。而改革后的‘271’三档分级(20%优秀者,70%中等者,10%较差者),更符合腾讯自由生长、尊重个体、尊重创新的价值观,事实上弱化考核等级更有利于尊重创新。”张登印说。

有统计说,20%优秀员工创造了80%的价值,往往一个优秀员工能创造出的价值,相当于2至3个普通员工创造的价值。而一家企业的价值观和文化,要通过管理方式来体现,不能是割裂的。试想,在强大的管控式管理体系之下,如何开出自由生长的创新之花?

同时,我们也看到一个现象,就是但凡有发展和比较成功的企业,普遍都有一个共同特点:就是折腾。比如,众所周知的华为、海尔等企业,都是勇于改变和打破自己的代表。

“企业就是在不断地进行调整,通过‘折腾’保持和提升组织的活力。”张登印直言,“比如华为任正非,他们也是动不动就‘推倒重来’,大家都重新签订合同;或者说把某一批研发人员,派到前线去,经常会有一些内部的变革。这种做法看似动作非常大,甚至有些不太理性,但实际上华为等企业就是通过这种震荡,通过这种方式制造组织的张力,来打破原来那种熵增的趋势,改变机械化、固化、模式化的东西。”

腾讯在管理上,一直奉行“自由生长,尊重个体,尊重创新,尊重自由”的理念。而其内部的赛马机制,也是很多创新型企业效仿和借鉴的样板。

最著名的“赛马”成就,当属微信。十多年前,腾讯内部有三支团队同时进行微信研发,包括QQ团队、手机QQ团队,以及张小龙的QQ邮箱团队。每个团队的设计理念和实现方式都不一样,但最终,张小龙团队以一个多星期的时间优势及更受用户青睐的内在优势胜出。这种鼓励自我革命、鼓励内部竞争的模式,是腾讯保持活力的关键。

而在腾讯过去十几年的绩效体系运作中,HR也一直在思考员工管理能不能像做游戏产品一样,先进行灰度测试,慢慢磨合之后相互合作,把实践中发现的问题逐步解决,再逐渐放大。因此,腾讯在快速发展的早期,需要员工拥有紧迫感,就将绩效考核分为了四档:S、A、B、C。S最优秀,C最差。随着企业很多业务成为行业第一,将考核结果从四档变成了五档,好的进行表彰和发展,不好的并入前端开发、后台或者淘汰。

而此次的管理简化变革,也是有助于腾讯进一步打造一个开放的、没有疆界的互联网新生态。马化腾曾公开表示,近十多年腾讯的经验得失,总结起来就是创造生物型组织的“灰度法则”,也就是追求7个维度的灵活性,包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。而这种“灰度”,主要就体现在内部管理上的妥协和宽容。

在互联网时代,产品创新和企业管理的灰度,更意味着时刻保持灵活性,时刻贴近千变万化的用户需求,并随趋势潮流而变。而简化管理,就是在平衡这种“灰度”。

张登印谈道,任何一项管理制度,运行了多年之后必然会产生僵化,管理部门希望越细越好、越科学越好,而不断地增加一些流程,这必然造成管理成本的提升和管理资源的占用,从长期来讲这对组织也是非常不利的,会产生许多大企业病。华为经常提“熵增”,就是因为一个组织如果你不干预它,它就会不断地进行熵增、产生官僚主义、灵活性不够、创新不够、敏捷性不够等问题。所以,任正非也反对僵化的考核,反对高绩效主义。因此,管理是一个需要长期优化的过程。

不确定时代,用简单应对复杂

当下的市场环境,始终是充满变化和不确定的,因此这个时代被称为VUCA(不确定)时代。

“如果管控太多,其实是不利于人、不利于个体发展的,无法按照自己的本性对市场、对客户、对各种需求做出快速反应。”张登印表示,“在复杂环境下,要减少控制、增加授权,把事情交给一线的人自己处理。就此激发了员工的自主意愿,这不仅符合当前趋势,也让组织决策更快、更敏捷。组织的扁平化,以市场为中心,以员工为中心是符合整个管理趋势的。”

事实上,考核层级多意味着要有复杂的评审、答辩,但简化评级实际上是对业务部门的管理者提出了更高的要求。那么,简化要有哪些前提?企业要做好哪些准备?

张登印建议:首先,文化价值观要渗透。腾讯要让文化能真正地深入人心,让员工发自内心地去一同奋斗,理念还要宣传到位。因此,企业文化价值观的认同程度和认同深度,是一个重要前提;其次,HR要为管理干部队伍赋能。腾讯此次变革,必然对管理者提出了更多的要求,他们要承担更多的辅导员工、管理员工、评价员工以及激励员工的责任。

“事实上,考核和评级分为三档就够了,像杰克·韦尔奇也是将考核分为了三档。而腾讯的‘管理简化’,事实上是在向两头使劲,一方面给予各业务部门更多权限,有更多的自主性和灵活性,另一方面也在给管理者更多的赋能和责任担当。腾讯还提出对于管理者要有5%的淘汰率,可见这是对管理者提出了更高的要求,也会让有更高的事业追求、与企业价值观更加契合的人才脱颖而出。”张登印说。

在数字化时代,管理方式会日趋敏捷和简单,这是技术赋能下的必然趋势。以结果为导向,以目标为导向,强调员工要实现自我管理,组织管理追求“极简化”,相信这是创新型组织未来发展的必然选择。

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