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对话陈香贵CEO姜军:去年花了2个多亿开店,今年不敢了

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对话陈香贵CEO姜军:去年花了2个多亿开店,今年不敢了

作为一个在餐饮行业摸爬滚打了20年的老兵,他分享了对疫情冲击下这个行业如何运转的思考。

图片来源:视觉中国

记者 | 马越

编辑 | 牙韩翔

在过去大半年,中国的餐饮行业经历了前所未有的冲击。

国家统计局数据显示,今年上半年餐饮收入2亿元,同比下降7.7%。疫情反复带来的关店、暂停堂食极度考验餐饮品牌的现金流和抗风险能力。与此同时,新消费资本热潮的退却,让更多以跑马圈地为目标的餐饮企业,不得不重新审视自身的商业模型和品牌价值。

毕竟,真正检验一个企业的生存能力就是在下行期。

这其中包括了去年万人瞩目的拉面品牌陈香贵。在过去一年,它接连获得每轮超过亿元的3轮融资,估值已达到10亿元。

一年过去,陈香贵已经逐渐建立起自己的门店网络。目前陈香贵的门店数量达到237家。根据窄门餐眼的统计,这一数字比同类竞争者马记永的195家和张拉拉的71家要更多。但从今年3月起,陈香贵位于江浙沪的门店就在不停关了开,开了关。光是在上海,它就有100多家门店,门店生意即使停下来,仍然有房租和接近2000员工基本工资需要承担。

“大风大浪也经历过,但这次是最大的风浪了。”陈香贵的创始人兼CEO姜军在今年5月曾经对“晚点LatePost”感慨道。

作为一个在餐饮行业摸爬滚打了20年的老兵,姜军既有西式快餐的管理经验,他在德克士供职多年,也有中式餐饮的创业经历。

在上海恢复堂食后,陈香贵门店的经营逐渐回归了正轨,而姜军也向界面新闻解释了当下陈香贵门店扩张节奏的调整,运营的重心与挑战,疫情下对整个餐饮行业的反思,以及对未来陈香贵甚至兰州拉面这一品类发展方向的认识等。

过去一年开店花了2个多亿,但“现在的确是不敢开店”

2021年开始,中国市场上的头部餐饮连锁品牌就在收缩门店数量,譬如关店300多家的海底捞,以及呷哺呷哺、茶颜悦色等等。而此前扩张迅猛的快餐连锁比如老乡鸡、乡村基也放缓了开店的速度。疫情反复无常带来的不确定性,也让餐饮老板们明白,关掉不盈利的门店并且谨慎扩张是明智的选择,毕竟活下来才更重要。

界面新闻:目前陈香贵在上海门店的营业恢复情况如何?

姜军:7月中的时候上海的门店只恢复到了疫情前七八成的样子,就是说恢复的情况还真的不是特别理想,但是目前看每周的环比它是在增长的。

界面新闻:2021年开店的数量接近200家,这个数字达成,资方在其中起了哪些作用?

姜军:跑这么快确实需要资金支持。我们2021年全年新开了196家店,资金就需要2个多亿。目前门店数量达到了237家。

开一家店从投钱进去,前期签合同到装修到开业至少要45天时间。另外还要有个2-3个月的徘徊期,所以投了钱不会马上就会有现金流的,特别是餐饮行业开店基本上都集中在6-9月份。比如说我们9月份要开店,可能在34月份我们就签完了。

前期需要设计图纸、人员培训,包括押金租金很多费用。没有资金支持,就很难有这么快的扩张速度。在餐饮直营品牌当中,开店速度比我们快的好像也就是麦当劳、肯德基。

界面新闻:开那么多店,怎么考虑选址?

姜军:我们考虑购物中心、社区商业、写字楼和包括机场、高铁、医院在内的特殊商圈。这轮疫情前的数据是,社区和购物中心门店的坪效相差不大,社区门店120平方每月流水能做到差不多55-60万;购物中心差不多是55万;写字楼要稍低一些。120平方就是我们的主力店型。

选址主要还是靠我们自身,因为本身我在餐饮行业已经做了22年了。还是会按照市场化这种方式去做,比如建立自己的开发部门,开发部前期通过几家门店的磨合,以及找第三方咨询顾问公司,结合财务数据,把我们最优的开店模型这些数据都整理出来之后去综合评估。

比如最优模型门店是120平方,考虑的因素包括门前的客流要达到多少、是否有居民区、是否有地铁、是否有停车场等等。

陈香贵门店 图片来源:视觉中国

界面新闻:但区域布局上,可能有接近50%都位于上海,会不会太集中?

姜军:因为我们本身就是从上海做出来的品牌,主要团队都在上海。未来我们规划主打的市场就是珠三角、长三角和京津冀,还有以武汉为中心的华中。综合考量下来,华东市场我们认为在全国来说是最好的,第一是市场对面品类高度认同,第二就是整个华东体量足够大,在华东开个700-800家都完全没问题。

界面新闻:那目前扩张速度会有一些问题吗?

姜军:会有问题,基本上今年上半年我们的计划就全部被打乱了。原计划我们到今年年底至少要开到400家店的,但是目前来看可能只到350家左右。

这确实是不敢开,因为现在疫情防控对餐饮行业甚至整个服务行业影响太大。我粗略算了一下,6月是我们亏得最惨的一个月。因为只能外卖不让堂食,成本费用都增加了,但是营业额还反倒降低。

目前我们还是观望政策走向,如果店开得越多,你的负担会越重。所以目前开店,我跟开发部讲的要求是,租售比和单店盈利能力一定要达到公司目前销售最好的前20或者前30的门店水平才能开;或者需要一个比较长的免租期,比如3-5个月甚至6个月的免租期;或者是要一个“纯扣”的条件。

纯扣指的是没有固定租金,按照营业额百分比交租金,比如说11%12%,我今天做2万块,我就交200块的租金。现在我们也在法务方面做了一些优化,在签租赁合同的时候,会把附加一些条款,比如遇到疫情、门店不能开业放在不可抗力条款里,可以有权利不交房租和物业费。

疫情后,传统餐饮要有新零售的能力

眼下陈香贵的237家门店均是直营,而这也是不少新消费餐饮品牌的打法——管理起来更规范,品牌经营也更统一。但同时,庞大的直营门店仍然是较为重资产的商业模式,在后疫情时代,不少以往坚持直营的餐饮品牌开始尝试加盟,比如老乡鸡和永和大王。疫情也促使更多的餐饮企业调整业务模式,外卖、预制菜、新零售等都要加快速度了。

界面新闻:陈香贵的产品和业务边界在哪里?就是说什么东西是有可能做的,什么东西是不会去做的?

姜军:我之前一直在做西式快餐,做了差不多快10年。陈香贵还是以兰州牛肉面主品类为主,但未来我们肯定也要有一些饭类。另外也在测试团餐,可能会去尝试。

我觉得兰州牛肉面的边界相对来说还是比较大的,我们完全有能力下沉到二三四线去,只不过我们要多建立一些价格带,以及在菜单方面做调整,以贴近当地的消费水平。

我们肯定也会尝试新零售,或者是渠道授权,或者我们亲自下场,都可能会去尝试。因为这几轮疫情之后,其实我们也意识到了,整个传统餐饮行业还是要有新零售的能力,比如说预制菜,类似于酱牛肉之类的产品。因为一旦疫情来,门店封闭,你是一点办法都没有。这种情况外卖你也做不了,但是如果有零售的预制菜这样的产品,就可以设计团购,搞线上。因此这方面的动作我们一定是要去做的。

界面新闻:未来会考虑开放加盟吗?

姜军:我们也观察到不少新的快餐品牌在开放加盟,以往不做加盟的餐饮也都在尝试加盟。其实我们并不排斥加盟,我觉得未来加盟一定是个趋势了,包括现在几个势头很猛的茶饮品牌,基本上都是还是以加盟方式在做。

但是加盟一定是强管理,比如是否是所谓的城市合伙人,是只投钱不占公司股份,还是区域合作,类似于麦当劳、肯德基和星巴克在中国的这种合作方式,都需要仔细选择。

界面新闻:外卖这块是怎么考虑的?

姜军:我们会开发更多适合线上外卖的产品。在外卖方面,我们在这几个面类品牌当中应该是做得最好的,不管是产品还是口味口感体验,但是我们自己还不满意。麦当劳、肯德基的外卖已经占到了将近40%的收入,这是一个大趋势,我们也不可能逆趋势而行。

日本的疫情后,外出消费的频率也降低了,排队餐厅越来越少了,大家要么叫外卖,要么到门店打包一个外带,拎回家或者办公室直接吃掉,就不喜欢扎在人堆里去。所以除了外卖的产品之外,我们也有一些外带产品的研发,就是说拿到家里 3-5分钟简单加工一下就可以吃,或者是直接吃。

打包外带 图片来源:视觉中国

界面新闻:在所有的快餐品类里面,兰州牛肉面可能是相对对人工依赖度比较高的,开那么多店,怎么做到标准化?

姜军:陈香贵品牌是在20203月诞生的,在2020一整年我们只开了13家门店。为什么开的那么慢?两个原因,第一是我们刚起步,对这个行业和品类需要一个认识的过程;第二是我们一边学习,一边开始建立标准和流程。

标准和流程包括,食材具体多少量,什么温度,储存多久,然后水放多少,做出来的面积、重量是多少,类似于这样的一些细节我们都做了严格的界定。

当时很多师傅不理解为什么这么做,有抵触心理。于是我们也给师傅做了很多工作,说全球有将近20万家牛肉面店,就没有一个能走得出来大规模的。为什么我们做不成麦当劳、肯德基,最主要原因就是第一缺少专业人才,第二缺少优秀的管理模式,缺少流程和标准。要把品类做大做强,关键还是要有标准化的流程,在全国各地每家店吃的每一碗面都是同样的味道,同样的服务。

界面新闻:从策略上看,与陈香贵同期的几个新消费兰州牛肉面品牌,都把“正宗”当做一个卖点,但现在“正宗”还那么重要吗?

姜军:“正宗”的标签会越来越会淡化。现阶段我觉得陈香贵用“梦回兰州”这样的标签作为切入餐饮市场是很锋利的一个工具。但是长远来看,陈香贵未来整个产品线还是要更加多元,更有包容度,更本地化。比如北京是不是可以推出炸酱面,武汉推出热干面,新疆推出炒面片等等。未来我们会随着品牌的不同市场阶段去逐步淡化“正宗兰州”的标签。

界面新闻:除了核心产品牛肉面以外,陈香贵在开发烤串饮品这方面的产品策略是什么样的?

姜军:我们原来的SKU大概是28个左右,现在大概是34个左右。产品研发的主线还是西北风味。我们要求至少80%的产品主要是西北5省的产品,可能有创意产品出非西北5省,但我们的主线不会动。比如现在小炒黄牛肉很火,我们也引进这样一个浇头做拌面,但它只是季节性的产品卖个3个月,然后自动下线,再上别的新品,是这样一个逻辑。

某中式快餐品牌是月月上新,我们差不多是2-3个月一次上新。基本上围绕面串小吃小菜品类去做迭代和更新。

界面新闻:对目前产品的研发速度满意吗?

姜军:不满意,还可以更快。

我们研发部主要有两个事情要做。第一,我们现有经典产品的迭代。比如说兰州牛肉面,我们的汤怎么才能做得更加浓郁,颜色做得更加有食欲,肉的口味口感更好,是否能够更大片,还有钢钎小串的口味能不能更好,成本能不能更低,在价格上能不能有更大的竞争力。

第二,是新产品研发。我们会根据季节,比如说现在夏天能否有一些爽口的凉菜,或者是凉拌面这样的一些产品推出来。

另外针对目前疫情反复,我们还要研究外卖产品和堂食产品怎么做区隔,怎么可以更耐泡、更耐放,以及口味口感更好。

经济越下行,兰州拉面品类越有机会

曾经有消费投资人看好兰州拉面的理由,是它属于成熟品类,拥有巨大刚需,但一直处于非市场化的半垄断经营状态,行业处于低值的供给水平,离现代化餐饮有很大距离。

“放在购物中心的场景,兰州拉面也是个增量市场”,消费投资人张若曦指出。但这一品类不得不考虑的问题是,低门槛造成的产品同质化,以及品牌的差异化不足。

兰州拉面 图片来源:视觉中国

界面新闻:和去年相比,今年餐饮的投资环境也发生了一些变化,投资方也可能更保守了,你怎么样看待这种变化?

姜军:如今投资人对于投资的赛道考察,其实更加下沉和全面。

但是我想说的是,不管再差的行业都有尖子生。我们就努力做尖子生好了,长期创造真实价值,这是我们一直遵守的价值观——做高性价比的事情,做贴近老百姓的事情。兰州牛肉面有200多年的历史,它是经历过周期和沉淀的,而不是新的产品、新的模式、新的模型。

我们看过麦当劳、肯德基的一些传记,也看了一些数据,很多投资人担心很多品牌在经济周期的大环境下会有问题,但是这方面我们倒不担心,即使消费力下降。因为在日本也是一样,大环境越差,经济越下行,我们这种品类越有市场机会。

界面新闻:兰州牛肉面有同质化的问题,你怎么看待?

姜军:其实单一看产品的话,的确是很容易被模仿。从品类方面来说,确实没有太高壁垒。我们的品牌端这几年也在发力,首先有一定店的规模和数量,237家门店,在全国也有比较好的品牌口碑和声量,于是我们未来会重点在品牌上做一些功课,投入更多精力,比如和优秀的零售或者其他餐饮品牌做跨界等等。

因为品类这种东西大家都很容易做,找个拉面师傅,找几个服务员,装修起个名字就可以干了。但是品牌这个东西还是不一样的,我未来还是希望做成麦当劳、肯德基这种伟大的连锁的企业。

界面新闻:今年以来是否接触了新的投资人?

姜军:其实和日本、韩国、加拿大、澳大利亚,包括美国的不少资本和餐饮连锁企业都陆续有接触。目前中餐出海的也不少,我们现在也在对出海的未来可行性做探讨,但还没有具体规划。

界面新闻:兰州牛肉面这个品类,以你的判断,未来市场能容纳多少个头部连锁品牌?

姜军:我觉得体量2万家的兰州牛肉面店,出三五个头部连锁品牌都很正常。原本传统的牛肉面店也不一定会被洗牌,你开在街边我开在购物中心,其实也互不影响。实际上一家面馆能覆盖的区域,也就是周边半径500米的这个范围,市场分层可能会很大。

界面新闻:有从其他的餐饮食品行业交流的一些经验吗?

姜军:其实我个人觉得餐饮行业可以去看一看华莱士的模型。

我们很多餐饮同行也会讲,中国的餐饮就分两种,一种是华莱士这种餐饮,一种是华莱士以外餐饮。陈香贵会向华莱士这样的行业标杆学习。

我觉得华莱士已经把很多事情想明白了,以店长为单位,把钱分好,利益分好,定期的产品研发做好,整个品控把关做好,再在品牌端发力。钱分得好,利益分得好,职权分得好,就可以把打工人变成门店老板,用经营者的心态去经营门店,而不是去管理门店,效率就完全不一样了。

我觉得像兰州牛肉面未来会有更好的机会能对抗不确定性。

界面新闻:如果当时没有做兰州牛肉面会做什么?

姜军:沙县小吃。

在上一个餐饮项目创业的时候,我们遇到了很大的困难。当时转型面临两个选择,一个是兰州牛肉面,一个沙县小吃。之所以选这两个品类,主要还是觉得自己一直在餐饮行业,你让我们干别的,确实也不可能很快学会。第二就是高频刚需的品类当中,这两个是规模最大的。从投资人的角度来说,赛道是足够宽的,体量是足够大的,但是这两个赛道当中的竞争对手普遍都不强。

整个团队包括我在内,都有西式快餐管理背景。我们可以用西式快餐这套管理的方法深度改造它,把它品牌化、标准化和量化,比街边的夫妻老婆店更有优势。

由于当时手上没有太多钱,所以一定要选一个最安全的。而当时上海已经有了一些做兰州牛肉面的牌子,做的都不错,验证了兰州牛肉面升级和重新定位后26块钱一碗,大家是接受的。所以我们就做了,而且有自信比他们做得更好。

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对话陈香贵CEO姜军:去年花了2个多亿开店,今年不敢了

作为一个在餐饮行业摸爬滚打了20年的老兵,他分享了对疫情冲击下这个行业如何运转的思考。

图片来源:视觉中国

记者 | 马越

编辑 | 牙韩翔

在过去大半年,中国的餐饮行业经历了前所未有的冲击。

国家统计局数据显示,今年上半年餐饮收入2亿元,同比下降7.7%。疫情反复带来的关店、暂停堂食极度考验餐饮品牌的现金流和抗风险能力。与此同时,新消费资本热潮的退却,让更多以跑马圈地为目标的餐饮企业,不得不重新审视自身的商业模型和品牌价值。

毕竟,真正检验一个企业的生存能力就是在下行期。

这其中包括了去年万人瞩目的拉面品牌陈香贵。在过去一年,它接连获得每轮超过亿元的3轮融资,估值已达到10亿元。

一年过去,陈香贵已经逐渐建立起自己的门店网络。目前陈香贵的门店数量达到237家。根据窄门餐眼的统计,这一数字比同类竞争者马记永的195家和张拉拉的71家要更多。但从今年3月起,陈香贵位于江浙沪的门店就在不停关了开,开了关。光是在上海,它就有100多家门店,门店生意即使停下来,仍然有房租和接近2000员工基本工资需要承担。

“大风大浪也经历过,但这次是最大的风浪了。”陈香贵的创始人兼CEO姜军在今年5月曾经对“晚点LatePost”感慨道。

作为一个在餐饮行业摸爬滚打了20年的老兵,姜军既有西式快餐的管理经验,他在德克士供职多年,也有中式餐饮的创业经历。

在上海恢复堂食后,陈香贵门店的经营逐渐回归了正轨,而姜军也向界面新闻解释了当下陈香贵门店扩张节奏的调整,运营的重心与挑战,疫情下对整个餐饮行业的反思,以及对未来陈香贵甚至兰州拉面这一品类发展方向的认识等。

过去一年开店花了2个多亿,但“现在的确是不敢开店”

2021年开始,中国市场上的头部餐饮连锁品牌就在收缩门店数量,譬如关店300多家的海底捞,以及呷哺呷哺、茶颜悦色等等。而此前扩张迅猛的快餐连锁比如老乡鸡、乡村基也放缓了开店的速度。疫情反复无常带来的不确定性,也让餐饮老板们明白,关掉不盈利的门店并且谨慎扩张是明智的选择,毕竟活下来才更重要。

界面新闻:目前陈香贵在上海门店的营业恢复情况如何?

姜军:7月中的时候上海的门店只恢复到了疫情前七八成的样子,就是说恢复的情况还真的不是特别理想,但是目前看每周的环比它是在增长的。

界面新闻:2021年开店的数量接近200家,这个数字达成,资方在其中起了哪些作用?

姜军:跑这么快确实需要资金支持。我们2021年全年新开了196家店,资金就需要2个多亿。目前门店数量达到了237家。

开一家店从投钱进去,前期签合同到装修到开业至少要45天时间。另外还要有个2-3个月的徘徊期,所以投了钱不会马上就会有现金流的,特别是餐饮行业开店基本上都集中在6-9月份。比如说我们9月份要开店,可能在34月份我们就签完了。

前期需要设计图纸、人员培训,包括押金租金很多费用。没有资金支持,就很难有这么快的扩张速度。在餐饮直营品牌当中,开店速度比我们快的好像也就是麦当劳、肯德基。

界面新闻:开那么多店,怎么考虑选址?

姜军:我们考虑购物中心、社区商业、写字楼和包括机场、高铁、医院在内的特殊商圈。这轮疫情前的数据是,社区和购物中心门店的坪效相差不大,社区门店120平方每月流水能做到差不多55-60万;购物中心差不多是55万;写字楼要稍低一些。120平方就是我们的主力店型。

选址主要还是靠我们自身,因为本身我在餐饮行业已经做了22年了。还是会按照市场化这种方式去做,比如建立自己的开发部门,开发部前期通过几家门店的磨合,以及找第三方咨询顾问公司,结合财务数据,把我们最优的开店模型这些数据都整理出来之后去综合评估。

比如最优模型门店是120平方,考虑的因素包括门前的客流要达到多少、是否有居民区、是否有地铁、是否有停车场等等。

陈香贵门店 图片来源:视觉中国

界面新闻:但区域布局上,可能有接近50%都位于上海,会不会太集中?

姜军:因为我们本身就是从上海做出来的品牌,主要团队都在上海。未来我们规划主打的市场就是珠三角、长三角和京津冀,还有以武汉为中心的华中。综合考量下来,华东市场我们认为在全国来说是最好的,第一是市场对面品类高度认同,第二就是整个华东体量足够大,在华东开个700-800家都完全没问题。

界面新闻:那目前扩张速度会有一些问题吗?

姜军:会有问题,基本上今年上半年我们的计划就全部被打乱了。原计划我们到今年年底至少要开到400家店的,但是目前来看可能只到350家左右。

这确实是不敢开,因为现在疫情防控对餐饮行业甚至整个服务行业影响太大。我粗略算了一下,6月是我们亏得最惨的一个月。因为只能外卖不让堂食,成本费用都增加了,但是营业额还反倒降低。

目前我们还是观望政策走向,如果店开得越多,你的负担会越重。所以目前开店,我跟开发部讲的要求是,租售比和单店盈利能力一定要达到公司目前销售最好的前20或者前30的门店水平才能开;或者需要一个比较长的免租期,比如3-5个月甚至6个月的免租期;或者是要一个“纯扣”的条件。

纯扣指的是没有固定租金,按照营业额百分比交租金,比如说11%12%,我今天做2万块,我就交200块的租金。现在我们也在法务方面做了一些优化,在签租赁合同的时候,会把附加一些条款,比如遇到疫情、门店不能开业放在不可抗力条款里,可以有权利不交房租和物业费。

疫情后,传统餐饮要有新零售的能力

眼下陈香贵的237家门店均是直营,而这也是不少新消费餐饮品牌的打法——管理起来更规范,品牌经营也更统一。但同时,庞大的直营门店仍然是较为重资产的商业模式,在后疫情时代,不少以往坚持直营的餐饮品牌开始尝试加盟,比如老乡鸡和永和大王。疫情也促使更多的餐饮企业调整业务模式,外卖、预制菜、新零售等都要加快速度了。

界面新闻:陈香贵的产品和业务边界在哪里?就是说什么东西是有可能做的,什么东西是不会去做的?

姜军:我之前一直在做西式快餐,做了差不多快10年。陈香贵还是以兰州牛肉面主品类为主,但未来我们肯定也要有一些饭类。另外也在测试团餐,可能会去尝试。

我觉得兰州牛肉面的边界相对来说还是比较大的,我们完全有能力下沉到二三四线去,只不过我们要多建立一些价格带,以及在菜单方面做调整,以贴近当地的消费水平。

我们肯定也会尝试新零售,或者是渠道授权,或者我们亲自下场,都可能会去尝试。因为这几轮疫情之后,其实我们也意识到了,整个传统餐饮行业还是要有新零售的能力,比如说预制菜,类似于酱牛肉之类的产品。因为一旦疫情来,门店封闭,你是一点办法都没有。这种情况外卖你也做不了,但是如果有零售的预制菜这样的产品,就可以设计团购,搞线上。因此这方面的动作我们一定是要去做的。

界面新闻:未来会考虑开放加盟吗?

姜军:我们也观察到不少新的快餐品牌在开放加盟,以往不做加盟的餐饮也都在尝试加盟。其实我们并不排斥加盟,我觉得未来加盟一定是个趋势了,包括现在几个势头很猛的茶饮品牌,基本上都是还是以加盟方式在做。

但是加盟一定是强管理,比如是否是所谓的城市合伙人,是只投钱不占公司股份,还是区域合作,类似于麦当劳、肯德基和星巴克在中国的这种合作方式,都需要仔细选择。

界面新闻:外卖这块是怎么考虑的?

姜军:我们会开发更多适合线上外卖的产品。在外卖方面,我们在这几个面类品牌当中应该是做得最好的,不管是产品还是口味口感体验,但是我们自己还不满意。麦当劳、肯德基的外卖已经占到了将近40%的收入,这是一个大趋势,我们也不可能逆趋势而行。

日本的疫情后,外出消费的频率也降低了,排队餐厅越来越少了,大家要么叫外卖,要么到门店打包一个外带,拎回家或者办公室直接吃掉,就不喜欢扎在人堆里去。所以除了外卖的产品之外,我们也有一些外带产品的研发,就是说拿到家里 3-5分钟简单加工一下就可以吃,或者是直接吃。

打包外带 图片来源:视觉中国

界面新闻:在所有的快餐品类里面,兰州牛肉面可能是相对对人工依赖度比较高的,开那么多店,怎么做到标准化?

姜军:陈香贵品牌是在20203月诞生的,在2020一整年我们只开了13家门店。为什么开的那么慢?两个原因,第一是我们刚起步,对这个行业和品类需要一个认识的过程;第二是我们一边学习,一边开始建立标准和流程。

标准和流程包括,食材具体多少量,什么温度,储存多久,然后水放多少,做出来的面积、重量是多少,类似于这样的一些细节我们都做了严格的界定。

当时很多师傅不理解为什么这么做,有抵触心理。于是我们也给师傅做了很多工作,说全球有将近20万家牛肉面店,就没有一个能走得出来大规模的。为什么我们做不成麦当劳、肯德基,最主要原因就是第一缺少专业人才,第二缺少优秀的管理模式,缺少流程和标准。要把品类做大做强,关键还是要有标准化的流程,在全国各地每家店吃的每一碗面都是同样的味道,同样的服务。

界面新闻:从策略上看,与陈香贵同期的几个新消费兰州牛肉面品牌,都把“正宗”当做一个卖点,但现在“正宗”还那么重要吗?

姜军:“正宗”的标签会越来越会淡化。现阶段我觉得陈香贵用“梦回兰州”这样的标签作为切入餐饮市场是很锋利的一个工具。但是长远来看,陈香贵未来整个产品线还是要更加多元,更有包容度,更本地化。比如北京是不是可以推出炸酱面,武汉推出热干面,新疆推出炒面片等等。未来我们会随着品牌的不同市场阶段去逐步淡化“正宗兰州”的标签。

界面新闻:除了核心产品牛肉面以外,陈香贵在开发烤串饮品这方面的产品策略是什么样的?

姜军:我们原来的SKU大概是28个左右,现在大概是34个左右。产品研发的主线还是西北风味。我们要求至少80%的产品主要是西北5省的产品,可能有创意产品出非西北5省,但我们的主线不会动。比如现在小炒黄牛肉很火,我们也引进这样一个浇头做拌面,但它只是季节性的产品卖个3个月,然后自动下线,再上别的新品,是这样一个逻辑。

某中式快餐品牌是月月上新,我们差不多是2-3个月一次上新。基本上围绕面串小吃小菜品类去做迭代和更新。

界面新闻:对目前产品的研发速度满意吗?

姜军:不满意,还可以更快。

我们研发部主要有两个事情要做。第一,我们现有经典产品的迭代。比如说兰州牛肉面,我们的汤怎么才能做得更加浓郁,颜色做得更加有食欲,肉的口味口感更好,是否能够更大片,还有钢钎小串的口味能不能更好,成本能不能更低,在价格上能不能有更大的竞争力。

第二,是新产品研发。我们会根据季节,比如说现在夏天能否有一些爽口的凉菜,或者是凉拌面这样的一些产品推出来。

另外针对目前疫情反复,我们还要研究外卖产品和堂食产品怎么做区隔,怎么可以更耐泡、更耐放,以及口味口感更好。

经济越下行,兰州拉面品类越有机会

曾经有消费投资人看好兰州拉面的理由,是它属于成熟品类,拥有巨大刚需,但一直处于非市场化的半垄断经营状态,行业处于低值的供给水平,离现代化餐饮有很大距离。

“放在购物中心的场景,兰州拉面也是个增量市场”,消费投资人张若曦指出。但这一品类不得不考虑的问题是,低门槛造成的产品同质化,以及品牌的差异化不足。

兰州拉面 图片来源:视觉中国

界面新闻:和去年相比,今年餐饮的投资环境也发生了一些变化,投资方也可能更保守了,你怎么样看待这种变化?

姜军:如今投资人对于投资的赛道考察,其实更加下沉和全面。

但是我想说的是,不管再差的行业都有尖子生。我们就努力做尖子生好了,长期创造真实价值,这是我们一直遵守的价值观——做高性价比的事情,做贴近老百姓的事情。兰州牛肉面有200多年的历史,它是经历过周期和沉淀的,而不是新的产品、新的模式、新的模型。

我们看过麦当劳、肯德基的一些传记,也看了一些数据,很多投资人担心很多品牌在经济周期的大环境下会有问题,但是这方面我们倒不担心,即使消费力下降。因为在日本也是一样,大环境越差,经济越下行,我们这种品类越有市场机会。

界面新闻:兰州牛肉面有同质化的问题,你怎么看待?

姜军:其实单一看产品的话,的确是很容易被模仿。从品类方面来说,确实没有太高壁垒。我们的品牌端这几年也在发力,首先有一定店的规模和数量,237家门店,在全国也有比较好的品牌口碑和声量,于是我们未来会重点在品牌上做一些功课,投入更多精力,比如和优秀的零售或者其他餐饮品牌做跨界等等。

因为品类这种东西大家都很容易做,找个拉面师傅,找几个服务员,装修起个名字就可以干了。但是品牌这个东西还是不一样的,我未来还是希望做成麦当劳、肯德基这种伟大的连锁的企业。

界面新闻:今年以来是否接触了新的投资人?

姜军:其实和日本、韩国、加拿大、澳大利亚,包括美国的不少资本和餐饮连锁企业都陆续有接触。目前中餐出海的也不少,我们现在也在对出海的未来可行性做探讨,但还没有具体规划。

界面新闻:兰州牛肉面这个品类,以你的判断,未来市场能容纳多少个头部连锁品牌?

姜军:我觉得体量2万家的兰州牛肉面店,出三五个头部连锁品牌都很正常。原本传统的牛肉面店也不一定会被洗牌,你开在街边我开在购物中心,其实也互不影响。实际上一家面馆能覆盖的区域,也就是周边半径500米的这个范围,市场分层可能会很大。

界面新闻:有从其他的餐饮食品行业交流的一些经验吗?

姜军:其实我个人觉得餐饮行业可以去看一看华莱士的模型。

我们很多餐饮同行也会讲,中国的餐饮就分两种,一种是华莱士这种餐饮,一种是华莱士以外餐饮。陈香贵会向华莱士这样的行业标杆学习。

我觉得华莱士已经把很多事情想明白了,以店长为单位,把钱分好,利益分好,定期的产品研发做好,整个品控把关做好,再在品牌端发力。钱分得好,利益分得好,职权分得好,就可以把打工人变成门店老板,用经营者的心态去经营门店,而不是去管理门店,效率就完全不一样了。

我觉得像兰州牛肉面未来会有更好的机会能对抗不确定性。

界面新闻:如果当时没有做兰州牛肉面会做什么?

姜军:沙县小吃。

在上一个餐饮项目创业的时候,我们遇到了很大的困难。当时转型面临两个选择,一个是兰州牛肉面,一个沙县小吃。之所以选这两个品类,主要还是觉得自己一直在餐饮行业,你让我们干别的,确实也不可能很快学会。第二就是高频刚需的品类当中,这两个是规模最大的。从投资人的角度来说,赛道是足够宽的,体量是足够大的,但是这两个赛道当中的竞争对手普遍都不强。

整个团队包括我在内,都有西式快餐管理背景。我们可以用西式快餐这套管理的方法深度改造它,把它品牌化、标准化和量化,比街边的夫妻老婆店更有优势。

由于当时手上没有太多钱,所以一定要选一个最安全的。而当时上海已经有了一些做兰州牛肉面的牌子,做的都不错,验证了兰州牛肉面升级和重新定位后26块钱一碗,大家是接受的。所以我们就做了,而且有自信比他们做得更好。

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