星巴克把门店开到了乌鲁木齐，而它还要依靠差异化门店形态寻找增长空间。

对于拥有传统大卖场基因的物美而言，真正的挑战不是把商品数量从上万种减少到一两千种，而是能否彻底建立与硬折扣匹配的经营效率。

蓝带与上海的关系，既关乎国际厨艺课程如何在中国落地，也关乎一座城市如何为技能人才提供持续成长的市场。

对承德露露来说，在保住经典杏仁露基本盘的同时，如何围绕已经存在的消费场景做延伸是一个解法。

随着连锁化率与规模化生产进一步提升，餐饮和烘培企业需要的技能人才，正在从单项能力向技能与研发创新能力并重转变。

半年试错之后，西贝仍然没有找到一个既能够承接原有大店，又能够持续获客的新模型。

公积金之外，由于业务外包产生员工离职补偿也成为娃哈哈及宏胜集团需要面对的问题。

在低温鲜奶领域，差异化产品如A2、高蛋白、有机等概念越来越普遍，乳企需要不断寻找新的产品价值。

管理层家族管理个人财务事务，也可能给上市公司带来的资本市场风险变量。

对追觅而言，茶咖业务受挫后可以及时止损；但对加盟商来说，退出并没有这么容易。

奥乐齐的核心生意之一，是通过大量销售自有品牌商品形成价格优势；而“擦边”大牌包装则能够降低宣传成本。

他曾证明地方消费品牌可以凭借大胆营销改写市场格局，也留下了关于激进扩张、资本对赌的深刻教训。

这一场关于“最后一公里”的前置仓卡位战，已经从互联网新零售的自留地，蔓延成传统商超也集体下场的混战。

这背后真正难以解决的，是流量节奏与合规流程之间的时间差。

永辉现在需要从过去的门店驱动逐渐转向商品驱动，再通过供应链和数字化能力，把商品优势放大到线上和线下。

随着越来越多中国品牌进入海外，同一套打法的边际效应在下降；中国茶饮出海的下一阶段，将从品牌出海走向能力出海。

对旺旺来说，承认危机只是第一步。更重要的问题是，接下来该怎么办？

新口味“突然”流行的背后，其实有成熟的机制。就像地方文化走向全国一样，餐饮是这套流行机制里最容易落地的领域之一。

当店里有人长时间不消费占座、付费顾客反而找不到座位时，星巴克用来支撑品牌溢价的空间体验受到了挑战。

林炳生的故事是那一代台商登陆大陆创业的一个缩影，他们为大陆餐饮所留下的远不止一个个品牌。