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小公司管理,请不要一味迷恋大厂

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小公司管理,请不要一味迷恋大厂

中小公司过分向往大企业的光环,反而是其成本损耗的大头。

图片来源:Unsplash-Redd

文|满意公司 Gawaine

编辑|黄晓军

最近有位影楼老板跟我诉苦,说自己的影楼感觉要开不下去了,真是糊口都难,想把店关了。

当下他的影楼员工少、业务小,但他的宏图大志是,做大做强、数字化,要当下一个连锁大品牌。

为此,他天天组织员工搞学习,大刀阔斧向头部企业看齐,公司制度改了又改,但力气和资金花下去就是打在棉花上,没什么成效。

影楼行业中小微企业占绝大多数,平均一家影楼的团队仅在十数人,行业分散度相当高。处在这样一个散漫的市场里,小企业的老板通常都很焦虑。

他们一看到有同行跑通规模开始吃肉,就开始有了对规模化的向往,甚至有点脱离节奏。

可惜的是,小公司更需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是去照搬大企业。

小公司运转的第一要素是利润、生存,大企业追求的是价值、规模,是最大价值化和规模化催生了相应的管理体系。

大企业必须要以严密的管理来支撑硕大的规模,但不代表制定了严密的管理体系就能朝着大企业欣欣向荣。

中小公司过分向往大企业的光环,反而是其成本损耗的大头。

01 不用迷恋大厂模式

聊完好些老板,发现多数人都特别喜欢关注华为,甚至有些向往过度。

老板整天追着华为最新的管理模式来研究学习,并以往以此落地到自己的团队。

其实这有些南辕北辙,作为以生存为第一要素的小企业,为什么要学习华为最新的管理?即使要学,也应该学华为20年前的管理模式。

你肯定觉得,20年前的模式,那也太落后了。但合适其实比先进更重要。

现在的华为有能力有剩余去构建规范化运作,作为管理体系的基础,而小公司连稳定的订单都没多少,生存情况都捉襟见肘,哪有什么多余的真金白银来打基石。

所以华为现在的管理模式小企业是学不来的,非要学,也是个四不像,钱也花了,力气也白费了。

反而是20年前华为,正是由草根民企向价值化、规模化的大厂发展的成长时期,与很多同处发展阶段的中小企业相似。彼时的华为,其管理模式才是更值得中小企业去借鉴参考的。

且大厂的管理模式是建立在岗位分工明细化的基础上,一颗螺丝钉蹲一个洞,大量的控制节点,主要是为了防范业务风险,保证业务在程序上严格流转。

而小公司基本也没有岗位分工明细化这回事,一人多岗极为常见,为了降低成本,就要简化控制流程。

且小公司最大的风险是等不来业务,还要花钱去构建制度吗?就像一个人连考取驾照都非常艰难,但还一直想办法怎么给车子买到最好的保险。

管理成本的持续增加,还没等来业务先把公司拖垮。

所以对于中小企业的老板来说,“管治”不如“人治”,任人唯亲的土办法,不要太常见。

我也见过很多老板,但凡涉及到类似采购、记账等油水大、猫腻多的敏感工作,直接安排老板的家属或近亲属来负责。

为什么那位影楼老板说自己糊口都难?因为他的管理改革,让公司原本该去成交订单的营销人员每天都填写各种报表,参加各种培训考试。

这样一来,营销人员根本没有足够的时间、精力还有心情去游说和维护客户,最后导致成交率、续费率不佳。

老板回头追究原因,一定是营销人员素质太差了,培训还不到位,管理还需加大力度。

最后,他的公司进入死循环。

管理模式一定要和公司的承受能力相匹配。世界上没有绝对成功的管理模式,甲之蜜糖乙之砒霜,适合自身企业发展的管理模式远胜“优等生”的成功学。

毕竟管理过头,比没有管理更糟糕。

02 不用迷恋大厂员工

还有一些比较保守的老板向我提出疑惑,说他自知没能力照搬,但非常想招一个大厂员工来做高管。

不过人家履历金贵、谈吐不凡且要价不菲,他也怕庙小佛大,有些纠结,问我怎么办。

我说中小企业,招大厂员工需要谨慎。

但凡有跳槽意向的大厂员工,履历基本都不难看,但履历金贵不代表能力金贵。这个怎么说?

每一个老板们想请的大厂员工,谁没操盘过几个超级大项目?老板们自然也是看重这点,才想将其挖到自己公司。

这时就必须要考虑业内常说的一个问题,很多人会把平台赋予的能力,当成自己的主导能力。

你想招的这个员工,他的项目履历是平台给的还是自己挣的?他在其中扮演的是演员还是导演?

大厂做业务当然是有先发优势的,以大企业的名气和大企业的资源、预算去完成一个项目,无论如何都比小公司容易得多。

对接的员工往往只需要扮演好自己的演员角色,做好自己任务,和团队共同演好一部戏。

在小公司,老板需要的则是一位导演,需要实际的操盘能力。什么是实际的操盘能力?

小公司跟人做业务,没有名气,能给你的资源、预算都有限甚至不足,你还能把这个业务“对接”上,带着人数不足的团队把这部戏给拍好了,那是这个员工自身的操盘能力确实强。

然而有这种能力的大厂员工,据我的观察经验所了解,大多又都是自己创业单干去了。

谈吐不凡这件事也得理性看待,老板们站的角度不一样,往往觉得说话能让自己舒服的员工更加谈吐得当。其实不然。

资金有限,你只想招一个大厂员工,你是希望他服务你还是服务整个团队?

所以这位员工的谈吐不凡到底是向下沟通协调的能力很强,还是向上汇报规划的能力很强?

不少老板招了大厂员工之后,自己感觉岁月静好,但整个团队就负重前行。因为大厂来的高管一人之下数人之上,沟通团队自然变成了高管的事,一旦这位高管向下协调的能力不佳,自然导致团队成绩不好。

所以老板感觉下面团队不配合,团队觉得上面管理不对劲,团队内耗自此而始。

03 请以小为美

小公司最大的缺陷是小,没有足够的实力和财力;但小公司最大的优势也是小,说转向就能转向。

一个更好理解的比喻,大企业就像飞机,飞机掉头很难,一个决定要层层上报审批,转向十分不易;小公司就像一辆单车,掉头就是踩个刹车的事。

但飞机行驶需要看前方的大视野,而小单车要看到自己面前的二里路。踩单车的视野如果看到尽头的山上去,前面有个水坑,结果只能是,扑通,不翻车也溅一身泥。

看好眼前这件事,才是老板们真正该花精力的地方。

有些奇怪的一件事,不少小公司都在以“美国梦”的方式来发展,不考虑资源约束,就是成长、成长、没有尽头的成长。只要跟着优等生的步伐奋斗,我迟早也是优等生。

从而抛弃了自己“小”的优势,以己之短,攻人之长。以自己最稀缺的人力、最宝贵的资源去花在了繁琐的管理流程和沉重的管理成本上,这是最可惜的事情。

这里我想举两个例子帮你更好的观察,其中一个是索尼。

2007年1月,索尼前常务董事外伺郎在日本的《文艺春秋》上发表了一篇文章——《绩效主义毁了索尼》。文中提出:“绩效主义让索尼丧失了激情集团、挑战精神和创新精神,让创新先锋沦为落伍者。”

这篇文章的争议很大。

总结来看,支持的声音认为:绩效主义有原罪。

绩效主义之下,经理人只在乎下一个季度完成更高的绩效目标,而对组织中的协同、人员的成长、创新的活力,还有领导者的领导能力这些更加重要的因素就视而不见了。

所以索尼公司迅速进入了日暮西山的困境,是绩效主义毁了索尼。

反对的声音认为:绩效主义本身没有错。

索尼是因为其绩效管理的模式不正确而失败。

公司上下过度重视技术研发,很少把着眼点放在关注外部市场和客户需求变化上,体现不出以市场为导向的战略变革,以及对员工的持续激励和关注,而这些恰恰是绩效管理的关键和活的灵魂。

不论支持或反对,索尼都存在同样的问题,资源被大量消耗在了管理上。

大企业尚且会被管理过度反噬,小公司请坚定地选择小而美。

因为管理模式的基础,是员工承载力。这个基础,小公司和大企业差的可不是一星半点。

华为阿里这样的大企业在其文化培养、员工关怀、说白一点薪水待遇上,有能力做的非常好,员工对公司的认同非常高,承载力也跟着高。

其在满足客户价值的同时,还能一并满足员工价值,满足了员工价值之后,员工自然更尽心去给客户卖力,给业务卖力。

而小公司的能力和时间都放在客户价值上了,哪里还有剩余去满足员工价值,让员工心甘情愿被管理束缚。除非,你跟胖东来一样,把95%的利润分给员工。

04 写在最后

从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。

所以中小公司,我们尽量在管理上做减法,找到适合自己的模式,我给大家几点建议。

第一件事,聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。不要盲目对标大企业,多了解和自身同体量的企业方向。想不清楚,难以确定,找咨询帮你想,咨询一定是除了同行之外最了解你同行的人。

第二件事,找对应的帮手,确定了战略之后,寻找与之契合的员工,做事效率才高。

战略想得越透,你对所规划需要找的人的描述就越清晰,战略想不清楚,自然也找不对人。

所以为什么一些老板迷恋大厂员工,我想不清楚该找啥样的,就找个啥啥都好的吧,他来帮我搞团队。回到我们第二章节所探讨的问题,他真的是你需要的那个人吗?

第三件事,多招不需要被管理的人。

我们说的这个不需要被管理,并不是说他自我约束力有多强,执行力有多棒,那种人已经在大厂。

是要找能够被你是战略、视野打动的人,这样的员工因为认同你这个老板的想法而自愿加入你的团队。最好的管理是不用管理,这些员工因为跟领导人有共同目标而乐于卖力。

中小公司的管理焦虑,大可不必。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

索尼

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中小公司过分向往大企业的光环,反而是其成本损耗的大头。

图片来源:Unsplash-Redd

文|满意公司 Gawaine

编辑|黄晓军

最近有位影楼老板跟我诉苦,说自己的影楼感觉要开不下去了,真是糊口都难,想把店关了。

当下他的影楼员工少、业务小,但他的宏图大志是,做大做强、数字化,要当下一个连锁大品牌。

为此,他天天组织员工搞学习,大刀阔斧向头部企业看齐,公司制度改了又改,但力气和资金花下去就是打在棉花上,没什么成效。

影楼行业中小微企业占绝大多数,平均一家影楼的团队仅在十数人,行业分散度相当高。处在这样一个散漫的市场里,小企业的老板通常都很焦虑。

他们一看到有同行跑通规模开始吃肉,就开始有了对规模化的向往,甚至有点脱离节奏。

可惜的是,小公司更需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式,而不是去照搬大企业。

小公司运转的第一要素是利润、生存,大企业追求的是价值、规模,是最大价值化和规模化催生了相应的管理体系。

大企业必须要以严密的管理来支撑硕大的规模,但不代表制定了严密的管理体系就能朝着大企业欣欣向荣。

中小公司过分向往大企业的光环,反而是其成本损耗的大头。

01 不用迷恋大厂模式

聊完好些老板,发现多数人都特别喜欢关注华为,甚至有些向往过度。

老板整天追着华为最新的管理模式来研究学习,并以往以此落地到自己的团队。

其实这有些南辕北辙,作为以生存为第一要素的小企业,为什么要学习华为最新的管理?即使要学,也应该学华为20年前的管理模式。

你肯定觉得,20年前的模式,那也太落后了。但合适其实比先进更重要。

现在的华为有能力有剩余去构建规范化运作,作为管理体系的基础,而小公司连稳定的订单都没多少,生存情况都捉襟见肘,哪有什么多余的真金白银来打基石。

所以华为现在的管理模式小企业是学不来的,非要学,也是个四不像,钱也花了,力气也白费了。

反而是20年前华为,正是由草根民企向价值化、规模化的大厂发展的成长时期,与很多同处发展阶段的中小企业相似。彼时的华为,其管理模式才是更值得中小企业去借鉴参考的。

且大厂的管理模式是建立在岗位分工明细化的基础上,一颗螺丝钉蹲一个洞,大量的控制节点,主要是为了防范业务风险,保证业务在程序上严格流转。

而小公司基本也没有岗位分工明细化这回事,一人多岗极为常见,为了降低成本,就要简化控制流程。

且小公司最大的风险是等不来业务,还要花钱去构建制度吗?就像一个人连考取驾照都非常艰难,但还一直想办法怎么给车子买到最好的保险。

管理成本的持续增加,还没等来业务先把公司拖垮。

所以对于中小企业的老板来说,“管治”不如“人治”,任人唯亲的土办法,不要太常见。

我也见过很多老板,但凡涉及到类似采购、记账等油水大、猫腻多的敏感工作,直接安排老板的家属或近亲属来负责。

为什么那位影楼老板说自己糊口都难?因为他的管理改革,让公司原本该去成交订单的营销人员每天都填写各种报表,参加各种培训考试。

这样一来,营销人员根本没有足够的时间、精力还有心情去游说和维护客户,最后导致成交率、续费率不佳。

老板回头追究原因,一定是营销人员素质太差了,培训还不到位,管理还需加大力度。

最后,他的公司进入死循环。

管理模式一定要和公司的承受能力相匹配。世界上没有绝对成功的管理模式,甲之蜜糖乙之砒霜,适合自身企业发展的管理模式远胜“优等生”的成功学。

毕竟管理过头,比没有管理更糟糕。

02 不用迷恋大厂员工

还有一些比较保守的老板向我提出疑惑,说他自知没能力照搬,但非常想招一个大厂员工来做高管。

不过人家履历金贵、谈吐不凡且要价不菲,他也怕庙小佛大,有些纠结,问我怎么办。

我说中小企业,招大厂员工需要谨慎。

但凡有跳槽意向的大厂员工,履历基本都不难看,但履历金贵不代表能力金贵。这个怎么说?

每一个老板们想请的大厂员工,谁没操盘过几个超级大项目?老板们自然也是看重这点,才想将其挖到自己公司。

这时就必须要考虑业内常说的一个问题,很多人会把平台赋予的能力,当成自己的主导能力。

你想招的这个员工,他的项目履历是平台给的还是自己挣的?他在其中扮演的是演员还是导演?

大厂做业务当然是有先发优势的,以大企业的名气和大企业的资源、预算去完成一个项目,无论如何都比小公司容易得多。

对接的员工往往只需要扮演好自己的演员角色,做好自己任务,和团队共同演好一部戏。

在小公司,老板需要的则是一位导演,需要实际的操盘能力。什么是实际的操盘能力?

小公司跟人做业务,没有名气,能给你的资源、预算都有限甚至不足,你还能把这个业务“对接”上,带着人数不足的团队把这部戏给拍好了,那是这个员工自身的操盘能力确实强。

然而有这种能力的大厂员工,据我的观察经验所了解,大多又都是自己创业单干去了。

谈吐不凡这件事也得理性看待,老板们站的角度不一样,往往觉得说话能让自己舒服的员工更加谈吐得当。其实不然。

资金有限,你只想招一个大厂员工,你是希望他服务你还是服务整个团队?

所以这位员工的谈吐不凡到底是向下沟通协调的能力很强,还是向上汇报规划的能力很强?

不少老板招了大厂员工之后,自己感觉岁月静好,但整个团队就负重前行。因为大厂来的高管一人之下数人之上,沟通团队自然变成了高管的事,一旦这位高管向下协调的能力不佳,自然导致团队成绩不好。

所以老板感觉下面团队不配合,团队觉得上面管理不对劲,团队内耗自此而始。

03 请以小为美

小公司最大的缺陷是小,没有足够的实力和财力;但小公司最大的优势也是小,说转向就能转向。

一个更好理解的比喻,大企业就像飞机,飞机掉头很难,一个决定要层层上报审批,转向十分不易;小公司就像一辆单车,掉头就是踩个刹车的事。

但飞机行驶需要看前方的大视野,而小单车要看到自己面前的二里路。踩单车的视野如果看到尽头的山上去,前面有个水坑,结果只能是,扑通,不翻车也溅一身泥。

看好眼前这件事,才是老板们真正该花精力的地方。

有些奇怪的一件事,不少小公司都在以“美国梦”的方式来发展,不考虑资源约束,就是成长、成长、没有尽头的成长。只要跟着优等生的步伐奋斗,我迟早也是优等生。

从而抛弃了自己“小”的优势,以己之短,攻人之长。以自己最稀缺的人力、最宝贵的资源去花在了繁琐的管理流程和沉重的管理成本上,这是最可惜的事情。

这里我想举两个例子帮你更好的观察,其中一个是索尼。

2007年1月,索尼前常务董事外伺郎在日本的《文艺春秋》上发表了一篇文章——《绩效主义毁了索尼》。文中提出:“绩效主义让索尼丧失了激情集团、挑战精神和创新精神,让创新先锋沦为落伍者。”

这篇文章的争议很大。

总结来看,支持的声音认为:绩效主义有原罪。

绩效主义之下,经理人只在乎下一个季度完成更高的绩效目标,而对组织中的协同、人员的成长、创新的活力,还有领导者的领导能力这些更加重要的因素就视而不见了。

所以索尼公司迅速进入了日暮西山的困境,是绩效主义毁了索尼。

反对的声音认为:绩效主义本身没有错。

索尼是因为其绩效管理的模式不正确而失败。

公司上下过度重视技术研发,很少把着眼点放在关注外部市场和客户需求变化上,体现不出以市场为导向的战略变革,以及对员工的持续激励和关注,而这些恰恰是绩效管理的关键和活的灵魂。

不论支持或反对,索尼都存在同样的问题,资源被大量消耗在了管理上。

大企业尚且会被管理过度反噬,小公司请坚定地选择小而美。

因为管理模式的基础,是员工承载力。这个基础,小公司和大企业差的可不是一星半点。

华为阿里这样的大企业在其文化培养、员工关怀、说白一点薪水待遇上,有能力做的非常好,员工对公司的认同非常高,承载力也跟着高。

其在满足客户价值的同时,还能一并满足员工价值,满足了员工价值之后,员工自然更尽心去给客户卖力,给业务卖力。

而小公司的能力和时间都放在客户价值上了,哪里还有剩余去满足员工价值,让员工心甘情愿被管理束缚。除非,你跟胖东来一样,把95%的利润分给员工。

04 写在最后

从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。

所以中小公司,我们尽量在管理上做减法,找到适合自己的模式,我给大家几点建议。

第一件事,聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。不要盲目对标大企业,多了解和自身同体量的企业方向。想不清楚,难以确定,找咨询帮你想,咨询一定是除了同行之外最了解你同行的人。

第二件事,找对应的帮手,确定了战略之后,寻找与之契合的员工,做事效率才高。

战略想得越透,你对所规划需要找的人的描述就越清晰,战略想不清楚,自然也找不对人。

所以为什么一些老板迷恋大厂员工,我想不清楚该找啥样的,就找个啥啥都好的吧,他来帮我搞团队。回到我们第二章节所探讨的问题,他真的是你需要的那个人吗?

第三件事,多招不需要被管理的人。

我们说的这个不需要被管理,并不是说他自我约束力有多强,执行力有多棒,那种人已经在大厂。

是要找能够被你是战略、视野打动的人,这样的员工因为认同你这个老板的想法而自愿加入你的团队。最好的管理是不用管理,这些员工因为跟领导人有共同目标而乐于卖力。

中小公司的管理焦虑,大可不必。

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