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奈雪越亏越惨,中了星巴克的“毒”

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奈雪越亏越惨,中了星巴克的“毒”

越开店越亏损的奈雪,下一步该咋办?

文|无冕财经 郭俊宇

编辑|陈涧

上市一年多,对于“新茶饮第一股”奈雪的茶来说,盈利仍是“老大难”。

上半年,奈雪为了实现盈利尝试了很多办法:大幅降价,缩小门店面积,下沉到写字楼和社区、推广自动制茶机器等。

然而,一系列操作之后,奈雪上半年的财报带给投资者的依然只有失望。

今年上半年,奈雪营收同比下降3.8%至20.45亿元,经调整净亏损为2.49亿元,而2021年全年,这一数据为1.45亿元。

开店速度也放缓了,上半年净新增87家门店,2022年新开350家门店的目标如今才完成不到三分之一。

在其竞争对手都在走门店精简化路线、追求效益时,奈雪依然不忘要成为“中国版星巴克”的梦想,坚持“大店模式”。

在连续多年亏损之后,它或许应该尝试着放下这个执念了。

仍未跑通的单店模型

想做“中国星巴克”的奈雪,在单店模型上依然没有跑通。从上半年情况看,奈雪已经陷入开店越多、亏得越惨的窘境。

一般而言,企业要在单店经营成本保持稳定,平均单店订单数、客单价均保持增长情况下,单店的经营利润才能提升。

然而,上半年奈雪的单店日销售额、单店日均订单量、客单价均呈下降趋势。

半年报显示,截至6月30日,奈雪第一类茶饮店、第二类茶饮店的平均单店日销额分别为1.32万元、9.6万元,不及2021年标准门店的2.03万元;今年上半年平均客单价为36.7元,同比下降15.6%;每间门店的平均每日订单量为346.2单,同比下降29.2%。

这还是奈雪进行门店调整后的结果。从2020年开始,奈雪就逐渐放弃面积为180-350平方米的标准店,主推面积更小的PRO店。

奈雪的茶开始放弃标准店,图片来自开菠萝财经

奈雪也表示,今年上半年新开门店都是PRO店,且现有的标准店也将会在租约到期后陆续转为PRO店。

调整门店后,租金投入确实能省不少。招股书显示,标准店的平均投资成本需185万元,而PRO店的投资成本则为125万元。再加上开始推广自动制茶机器,人力成本也有所下降,人力成本率从去年同期的23.7%下降至18.9%。

奈雪管理层认为,PRO店模型已经得到了较好的验证。然而,从门店的经营效益来看,这个说法有点令人难以信服。上半年,奈雪一类和二类茶饮店的经营利润率分别为11.5%、10.5%,也远低于2021年标准门店的17.5%。

从坪效来看,PRO店也并没有比标准店高出多少。东北证券研报显示,奈雪标准门店和PRO店的年坪效分别为5.1万元/平米和5.8万元/平米。相比之下,喜茶标准门店和GO店的年坪效分别为9.4万/平米和12.2万元/平米。

可见,奈雪PRO店仅仅只是因为面积缩小,导致租金和人工费用有所下降,但单店经营效益也没有明显提升。

当然,考虑到上半年大部分一线城市均受到疫情冲击,而这些城市又是奈雪的主要阵地,以门店数量仅次于深圳的上海为例,疫情冲击下,上半年奈雪上海的门店经营利润率罕见出现负数,降至-22.1%。

所以,在疫情的影响下,奈雪要想跑通单店模型的难度更大了。其力推的PRO店是否是跑通单店模型的正确答案,仍有待观察。

心急的星巴克学徒

奈雪如今面临的困境,其实都是自己一手造成的。它有着成为“中国版星巴克”的野心,但少了一些耐心。

对标星巴克的奈雪,在门店扩张的逻辑上,也存在着星巴克的影子。

回顾星巴克的门店扩张过程,基本遵循“区域深耕—单点扩张验证—全国铺开”的发展节奏。

星巴克1992年时仅拥有165家连锁店,这些门店主要分布华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州这四个州,仅仅覆盖了8个城市。

也就是说,直到上市,星巴克都只是一个“区域性”的小型企业,除芝加哥外,其经营范围仅局限在美国西海岸,甚至都还没进入美国最大的城市纽约。

星巴克早期的扩张策略用一句话总结就是:先在某一区域站稳脚跟,在当地形成强势效应,然后向另外一个区域扩张。

这种“密集型”扩张方式很契合星巴克的“第三空间”,在同一区域存在更多的星巴克门店能让顾客能够快速找到,这种便利性能提高消费频率,形成路径依赖,并增强品牌黏性。

在区域扩张模型跑通之后,星巴克在1992年上市,之后便开始借助资本力量加速扩张。可以看到,星巴克的门店数量是在1992年之后逐步增长。

星巴克门店数量变动情况,图片来源中泰证券研报

星巴克在上市之初就已经实现了稳定盈利。1992年年末,星巴克的税后利润达到410万美元,相比1991年同比增长了70%。

相比之下,奈雪早期在门店扩张上,跟星巴克也有相似之处,都是在一个区域布局一家验证门店,然后以这个验证门店为模型开设更多门店。

与星巴克不同的是,奈雪在这个过程中并不是先求稳,而是先求快。奈雪早期在多个城市都布局了这样的验证门店,其目的就是为了上市之后能够在多个城市同时快速复制扩张。

2017年12月,刚成立2年多的奈雪便正式开启“全国城市拓展计划”,扩张至华南、华中、华东、华北、西南、西北等地区;2018年,奈雪已经开始出海,并在新加坡开出第一家海外门店。

据国泰君安证券的数据,2020年三季度,奈雪的茶已经进驻61个城市,市占率为17.7%,而当时市占率比它更高的喜茶(25.5%),也不过才进入54个城市。

或许是因为新茶饮行业的竞争太过激烈,再加上资本市场的推动,奈雪的茶在上市前便将开店速度放在一个比较重要的位置,在单店盈利模型尚未跑通之时,便开始疯狂扩张。

因为单店盈利模型尚未跑通,上市之后这种模式的弊端便暴露无遗,亏损也就成了奈雪的硬伤。对于二级市场的投资者而言,更看重的并非规模,而是经营效率和利润。

在门店扩张逻辑上,星巴克似乎更懂得“快即是慢,慢即是快”的道理。不管是在本土还是进入中国之后,星巴克都是采取“先慢后快”的扩张策略,在某个地区运营多年之后,才进入增长爆发期。

相比之下,对标星巴克的奈雪却是一开始走得比较快,之后却越走越慢。

“第三空间”故事讲不下去了

即便深陷亏损泥潭,奈雪依然执着于要讲好“第三空间”的故事。

近两年,其主要竞争对手都在把门店越开越小,越来越追求效率,比如瑞幸、喜茶GO、蜜雪冰城等,但奈雪依然坚持面积较大的门店。

奈雪和其竞争对手走上了两条截然不同的道路,奈雪追求消费者体验,把赌注压在未来;而瑞幸、喜茶GO等则着眼于当下,更注重经营效率。

实际上,星巴克的“第三空间”所做的本来就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡创始人之一钱治亚曾经公开透露过一组数据:在美国这种成熟的咖啡市场上,咖啡外带的比例高达80%-90%,只有10%的顾客在享用第三空间。而在国内,这一比例为30%。

如果是在茶饮赛道,这个比例恐怕还要更小,毕竟咖啡的商务属性更强一些。茶饮更多是休闲和娱乐场景下的消费品,更多是买完即走或者线上点单,在店饮用的比例很低。

在疫情影响下,“第三空间”的消费场景还要进一步被压缩,门店人流量大幅下降,线上订单迅速增加,瑞幸、喜茶Go的小门模式显然更符合当下的市场需求。

事实也确实如此,以瑞幸为例,曾经跌至低谷的瑞幸已经在今年二季度扭亏为盈,二季度的净利率达到8.1%。从去年二季度开始,瑞幸的Non-GAAP净利率已连续5个季度为正,在门店数量上也超越了星巴克。

从奈雪的营收结构的变化也能看出“第三空间”消费场景的萎缩。今年上半年,奈雪店内收银比例大幅下降,外卖比例则提升明显,占比已经达到44.6%。

奈雪的茶线上订单比例增加,图片来源于其半年报

在疫情常态化背景下,对于咖啡和新茶饮企业来说,追求效率或许比追求消费者体验更为重要。

在疫情之前,奈雪创始人彭心曾在接受媒体采访时说过,经营者应该始终想着消费者需要什么,而不是经营者自身需要什么。

过去两年多时间里,疫情改变了很多东西,奈雪或许也需要重新思考当下的消费者真正需要的是什么。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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越开店越亏损的奈雪,下一步该咋办?

文|无冕财经 郭俊宇

编辑|陈涧

上市一年多,对于“新茶饮第一股”奈雪的茶来说,盈利仍是“老大难”。

上半年,奈雪为了实现盈利尝试了很多办法:大幅降价,缩小门店面积,下沉到写字楼和社区、推广自动制茶机器等。

然而,一系列操作之后,奈雪上半年的财报带给投资者的依然只有失望。

今年上半年,奈雪营收同比下降3.8%至20.45亿元,经调整净亏损为2.49亿元,而2021年全年,这一数据为1.45亿元。

开店速度也放缓了,上半年净新增87家门店,2022年新开350家门店的目标如今才完成不到三分之一。

在其竞争对手都在走门店精简化路线、追求效益时,奈雪依然不忘要成为“中国版星巴克”的梦想,坚持“大店模式”。

在连续多年亏损之后,它或许应该尝试着放下这个执念了。

仍未跑通的单店模型

想做“中国星巴克”的奈雪,在单店模型上依然没有跑通。从上半年情况看,奈雪已经陷入开店越多、亏得越惨的窘境。

一般而言,企业要在单店经营成本保持稳定,平均单店订单数、客单价均保持增长情况下,单店的经营利润才能提升。

然而,上半年奈雪的单店日销售额、单店日均订单量、客单价均呈下降趋势。

半年报显示,截至6月30日,奈雪第一类茶饮店、第二类茶饮店的平均单店日销额分别为1.32万元、9.6万元,不及2021年标准门店的2.03万元;今年上半年平均客单价为36.7元,同比下降15.6%;每间门店的平均每日订单量为346.2单,同比下降29.2%。

这还是奈雪进行门店调整后的结果。从2020年开始,奈雪就逐渐放弃面积为180-350平方米的标准店,主推面积更小的PRO店。

奈雪的茶开始放弃标准店,图片来自开菠萝财经

奈雪也表示,今年上半年新开门店都是PRO店,且现有的标准店也将会在租约到期后陆续转为PRO店。

调整门店后,租金投入确实能省不少。招股书显示,标准店的平均投资成本需185万元,而PRO店的投资成本则为125万元。再加上开始推广自动制茶机器,人力成本也有所下降,人力成本率从去年同期的23.7%下降至18.9%。

奈雪管理层认为,PRO店模型已经得到了较好的验证。然而,从门店的经营效益来看,这个说法有点令人难以信服。上半年,奈雪一类和二类茶饮店的经营利润率分别为11.5%、10.5%,也远低于2021年标准门店的17.5%。

从坪效来看,PRO店也并没有比标准店高出多少。东北证券研报显示,奈雪标准门店和PRO店的年坪效分别为5.1万元/平米和5.8万元/平米。相比之下,喜茶标准门店和GO店的年坪效分别为9.4万/平米和12.2万元/平米。

可见,奈雪PRO店仅仅只是因为面积缩小,导致租金和人工费用有所下降,但单店经营效益也没有明显提升。

当然,考虑到上半年大部分一线城市均受到疫情冲击,而这些城市又是奈雪的主要阵地,以门店数量仅次于深圳的上海为例,疫情冲击下,上半年奈雪上海的门店经营利润率罕见出现负数,降至-22.1%。

所以,在疫情的影响下,奈雪要想跑通单店模型的难度更大了。其力推的PRO店是否是跑通单店模型的正确答案,仍有待观察。

心急的星巴克学徒

奈雪如今面临的困境,其实都是自己一手造成的。它有着成为“中国版星巴克”的野心,但少了一些耐心。

对标星巴克的奈雪,在门店扩张的逻辑上,也存在着星巴克的影子。

回顾星巴克的门店扩张过程,基本遵循“区域深耕—单点扩张验证—全国铺开”的发展节奏。

星巴克1992年时仅拥有165家连锁店,这些门店主要分布华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州这四个州,仅仅覆盖了8个城市。

也就是说,直到上市,星巴克都只是一个“区域性”的小型企业,除芝加哥外,其经营范围仅局限在美国西海岸,甚至都还没进入美国最大的城市纽约。

星巴克早期的扩张策略用一句话总结就是:先在某一区域站稳脚跟,在当地形成强势效应,然后向另外一个区域扩张。

这种“密集型”扩张方式很契合星巴克的“第三空间”,在同一区域存在更多的星巴克门店能让顾客能够快速找到,这种便利性能提高消费频率,形成路径依赖,并增强品牌黏性。

在区域扩张模型跑通之后,星巴克在1992年上市,之后便开始借助资本力量加速扩张。可以看到,星巴克的门店数量是在1992年之后逐步增长。

星巴克门店数量变动情况,图片来源中泰证券研报

星巴克在上市之初就已经实现了稳定盈利。1992年年末,星巴克的税后利润达到410万美元,相比1991年同比增长了70%。

相比之下,奈雪早期在门店扩张上,跟星巴克也有相似之处,都是在一个区域布局一家验证门店,然后以这个验证门店为模型开设更多门店。

与星巴克不同的是,奈雪在这个过程中并不是先求稳,而是先求快。奈雪早期在多个城市都布局了这样的验证门店,其目的就是为了上市之后能够在多个城市同时快速复制扩张。

2017年12月,刚成立2年多的奈雪便正式开启“全国城市拓展计划”,扩张至华南、华中、华东、华北、西南、西北等地区;2018年,奈雪已经开始出海,并在新加坡开出第一家海外门店。

据国泰君安证券的数据,2020年三季度,奈雪的茶已经进驻61个城市,市占率为17.7%,而当时市占率比它更高的喜茶(25.5%),也不过才进入54个城市。

或许是因为新茶饮行业的竞争太过激烈,再加上资本市场的推动,奈雪的茶在上市前便将开店速度放在一个比较重要的位置,在单店盈利模型尚未跑通之时,便开始疯狂扩张。

因为单店盈利模型尚未跑通,上市之后这种模式的弊端便暴露无遗,亏损也就成了奈雪的硬伤。对于二级市场的投资者而言,更看重的并非规模,而是经营效率和利润。

在门店扩张逻辑上,星巴克似乎更懂得“快即是慢,慢即是快”的道理。不管是在本土还是进入中国之后,星巴克都是采取“先慢后快”的扩张策略,在某个地区运营多年之后,才进入增长爆发期。

相比之下,对标星巴克的奈雪却是一开始走得比较快,之后却越走越慢。

“第三空间”故事讲不下去了

即便深陷亏损泥潭,奈雪依然执着于要讲好“第三空间”的故事。

近两年,其主要竞争对手都在把门店越开越小,越来越追求效率,比如瑞幸、喜茶GO、蜜雪冰城等,但奈雪依然坚持面积较大的门店。

奈雪和其竞争对手走上了两条截然不同的道路,奈雪追求消费者体验,把赌注压在未来;而瑞幸、喜茶GO等则着眼于当下,更注重经营效率。

实际上,星巴克的“第三空间”所做的本来就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡创始人之一钱治亚曾经公开透露过一组数据:在美国这种成熟的咖啡市场上,咖啡外带的比例高达80%-90%,只有10%的顾客在享用第三空间。而在国内,这一比例为30%。

如果是在茶饮赛道,这个比例恐怕还要更小,毕竟咖啡的商务属性更强一些。茶饮更多是休闲和娱乐场景下的消费品,更多是买完即走或者线上点单,在店饮用的比例很低。

在疫情影响下,“第三空间”的消费场景还要进一步被压缩,门店人流量大幅下降,线上订单迅速增加,瑞幸、喜茶Go的小门模式显然更符合当下的市场需求。

事实也确实如此,以瑞幸为例,曾经跌至低谷的瑞幸已经在今年二季度扭亏为盈,二季度的净利率达到8.1%。从去年二季度开始,瑞幸的Non-GAAP净利率已连续5个季度为正,在门店数量上也超越了星巴克。

从奈雪的营收结构的变化也能看出“第三空间”消费场景的萎缩。今年上半年,奈雪店内收银比例大幅下降,外卖比例则提升明显,占比已经达到44.6%。

奈雪的茶线上订单比例增加,图片来源于其半年报

在疫情常态化背景下,对于咖啡和新茶饮企业来说,追求效率或许比追求消费者体验更为重要。

在疫情之前,奈雪创始人彭心曾在接受媒体采访时说过,经营者应该始终想着消费者需要什么,而不是经营者自身需要什么。

过去两年多时间里,疫情改变了很多东西,奈雪或许也需要重新思考当下的消费者真正需要的是什么。

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