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雷军新书,真正看点是抗周期方法论

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雷军新书,真正看点是抗周期方法论

2022年最值得看的人生参考书。

文|略大参考  小满

编辑|原野

身处在疫情、战争和金融危机交织成的巨大下行周期中,对大多数于顺境中成长起来的年轻人来说,过往商业上所有的经验,都变得弥足珍贵。涵盖了雷军创业30年,穿越行业周期时思考与体会的《小米创业思考》具备了更实用的价值。

后疫情时代,日子不复从前。

许多人忽然意识到,原来在高峰和低谷之间,相差的只是“时间”。当“周期”由经济学名词变成现实,更多人开始试图寻找答案。对于那些在顺境与永远向上的希望中成长起来的年轻人来说,这是完全陌生的课题。

于是,央视《云顶对话》最近专访雷军时谈起关于“周期”的话题,也显得再正常不过了。这场专访围绕雷军新书《小米创业思考》展开,期间,主持人尖锐提问:“你留给大家的印象经常是起了个大早,赶了个晚集,是这样吗?”

“我在行业里干了30年,跨越了几个周期,百分之百踏准点是非常难的,绝大部分人要不就早了,要不就晚了,我踏准了和没踏准,其实大家都可以看到。”

时间给了雷军回答的底气。他经历过金山的兴衰起伏,12年前创立的小米,如今已成为世界排名第266名的科技公司。相比小米从0到1的辉煌,这家公司掉队再迎头追上的故事,更为激荡人心——尤其是在信心稀缺的当下。

在《小米创业思考》中,雷军首次披露了诸多小米内部故事,还总结了最新、最完整的小米方法论。而事实上,“小米方法论”不只是关乎小米创立12年来的经验,更涵盖了雷军创业30年来,在穿越行业周期时的诸多思考与体会。当整个世界都处在由疫情、战争和金融危机交织而成的巨大下行周期中,这样的思考,也弥足珍贵。

01、以“人”为本

从根本上看,周期最先考验的不是商业模式,不是效率与速度,而是人。

雷军在《小米创业思考》中数次提到了“人”的价值,不管是创建小米,还是带领小米翻山越岭,人,都是其中最关键的因素。

故事的起点位于2007年。那一年,乔布斯在美国旧金山发布了首款iPhone,智能手机时代的大幕正式拉开。两年后,谷歌发布了开源的手机操作系统安卓,第一款安卓手机G1也在同年9月发布。

彼时已经退居幕后、转型成为天使投资人的雷军,一直密切关注着互联网世界的风吹草动,他在《小米创业思考》中写道:

“尽管当时安卓手机体验还很粗糙,但我认为安卓一定会成功,因为我看好开源。于是,我们决定在安卓操作系统基础上做智能手机。做全球最好的手机,只卖一半的价钱,让每个人都能买得起,这就是小米梦想的原点。”

创建一家公司,首先要解决的就是“人”,雷军在书中表示,“组建团队是个极为痛苦的过程。”“我在面试每一个牛人的时候,牛人也在面试我。我总结的经验就是我脸皮厚,人家三顾茅庐,我可以三十顾茅庐,不管什么办法,搞得定人才的就是好办法。”

2011年,有位北大学生想找一份实习的工作,他在网上搜到了一家小公司去面试。没想到,这个实习生的岗位有9轮面试,最后一轮面试,中途有人推门进来,他抬头一看,是雷军。这并不奇怪。为了请到一位心仪的工程师,雷军曾经在两个月时间里谈了10次,有几次都超过了10小时,核心团队加起来跟谈了17次。

在雷军看来,正是因为想做的事业极其困难,一个人光能干还不够,一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人,找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。他在《小米创业思考》中这样写道:

“因为做‘铁人三项’这么复杂的模式,靠管理是管不出来的,只能靠巨大的能动性。同时,信任是极其强大的力量,我们愿意相信每一位同事,所以找人时一定要认真、谨慎。”

也正是得益于初期人才队伍的精心搭建,让小米在后来的下行周期中,有了更多逆势翻盘的重要筹码。

2015年,小米陷入长达两年的低迷期。在手机行业,销量一旦下滑,几乎没有任何一家公司可以逆转,雷军这次真的急了。那段时间,他带着小米全员死磕。

除了由雷军亲自接管手机部门,小米自我挽救的方式还包括:

1. 内部提拔年轻靠谱的工程师担任总监级干部,集团转岗一部分干部,同时进行外部招聘,迅速组建更具活力的新管理班子。

2. 成立专门的供应链团队,由做小米移动电源的紫米科技创始人张峰来负责,专项解决手机的供货问题。

3. 加大核心技术投入,成立了核心器件部、相机部等关键部门。在屏幕、拍照和充电等核心技术上持续重金投入。

4. 成立手机部质量委员会,雷军亲自出任主席,确立质量一票否决制。

最重要的前两条措施,其实都和公司人事布局有关,简而言之,就是让最专业的人拥有更多业务决策权。

关于用人,雷军在《小米创业思考》中提到过这样的方法论:“有一支互相信任的团队,以及资源前置、关怀决策权前置的原则,让听得见枪声的前线拥有炮火呼叫权。”决策权的重要意义在于激发人的自我驱动力,这是共同创造一番事业的基本前提。

在共同抵抗周期的过程中,这又能极大激发人的斗志,从而把危机变成机遇。

类似的故事已经在多家成功的商业公司上演。比如被誉为日本“经营之神”的稻盛和夫,“为了公司的发展,每个人都竭尽全力”,这句话是京瓷最关键的经营之道,也是稻盛和夫的管理哲学。

后来,当他出任破产重建的日航董事长,最先做的事情便是奔走在日航的各个机场,反复告诉空姐和机务人员:重建日航的关键,在于大家能多大程度得到乘客的喜爱。

在日航所有人员的共同努力之下,仅仅一年时间,日航便创造了历史上空前的1884亿日元的利润,彻底走出危机。

区别于单一事件带来的短期有限影响,周期往往伴随着无尽的变数,还可能绵延多年。此时,以往奏效的通行的商业策略可能失效。身处这样的变局之中,企业经营者唯有凝聚人心,焕发组织活力,才能让“人”的价值发挥到极限。

当然,对于小米而言,“人”的另一层意义是用户。当小米在完成长达两年的补课重回增长,在2017年第二季度出货量反弹、第四季度手机出货量重返全球第四时,最大的功臣其实是用户。小米这些年一直在强调:优秀的公司赚取利润,伟大的公司赢得人心。

也因此,雷军在书中感慨道——

“为什么小米能够摆脱销量下滑的‘死亡螺旋’?凭什么小米还能有求生的机会?抛开所谓运气因素,对价值观的坚守,自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力,以及与用户的紧密团结,让们在最艰难的时刻依然拥有用户珍贵的信任和期待。”

02、方法论

如果把跨越周期比作搭建房子,人是最根本的砖瓦水泥,不同的搭建方法则会指向截然不同的结果。关于方法论的阐述,自然是《小米创业思考》的重要组成部分。

“专注、极致、口碑、快,这就是我总结的互联网七字诀,也是我对互联网思维的高度概括。”雷军在书中这样写道。这套法则引领过小米创造足够耀眼的成绩,成为行业普遍学习的教材。而它最可贵之处其实在于:同样高度适用于周期。

因为它是在无数次踩坑的教训之后被总结而出的。它扎根于现实,经历过被质疑,反而获得了更加顽强的生命力。

比如:专注。几年前,小米内部有过一次讨论:公司的业务到底有没有边界?认为“没有”的人搬出的理由是,小米的方法论具有普适性,小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛,似乎只要有用户基础,公司就什么都能做。

时隔多年,雷军在书中再次反驳了这套观点,“绝对错误。一家公司怎么可能没有边界?没有边界的组织必将走向盲目和混乱。”在他看来,“决定不做什么和决定做什么同样重要”,而小米的终极使命,就是坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,这就是小米长期以来的“专注”。

雷军举例道,消费电子业曾经红极一时的霸主“PSP”,除了游戏机的定位之外,它还试图打造成21世纪的多媒体娱乐终端,但结果却未达预期,最终在2011年正式停产,只存活了短短7年的时间。

有人说,索尼PSP的寿终正寝和智能手机的快速崛起不无关系,但反观一直严守游戏机定位、专注游戏的任天堂,其掌机switch凭借清晰的定位标识,即使在今天,也依然坐拥着巨大的市场份额。

关于极致,雷军同样在书中给出了自己的理解。“我始终相信,极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心,以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性”。具体落到实践之中,极致的表现包括两重:心智上的无限投入,不遗余力争取最好;无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质。

2012年,小米做过一次测试,两个体重加起来超过350斤的人,叠在一起站在小米手机的包装盒上,结果,包装盒丝毫无损。

即使是一个复用率极低的包装盒,小米也要追求做到“极致”。这款包装盒采用了当时全球结构强度最好,也是最贵的牛皮纸作为原材料,整个设计团队历时6个月,经过30多遍结构修改,上百次打样,做了一万多个样品,最终才确定下方案。这些“折腾”也是为了满足雷军理解的极致产品的两个基本特质:

一是产品要惊艳,设计要惊艳,成本也要惊艳;二是超出了用户预期,真的能让用户尖叫。

但极致的“代价”往往也很折磨人。雷军在《小米创业思考》中提到一个小故事,小米设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报:改改改改再改改。“不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯,不到最后一刻,绝不停止思考和打磨。”

关于小米的“口碑”和“快”,外界的认知和解读或许已经足够丰富,但雷军在《小米创业思考》中还是给出了更加充足的内容,比如他喊出“销量第二,口碑第一”,并解释道,这是因为口碑总是领先销量或利润一步,是与产品和业务形成正循环的要件。他还强调,好产品、便宜的产品、又好又便宜的产品都不一定能带来口碑,“只有超过预期的产品才能带来口碑”。

他也在书里分享了一个关于“快”的故事。

2019年,丁磊在一次吃饭时突然跟雷军说:“雷总,你能不能帮我做一批超大尺寸的电视机,比如100英寸左右的。”雷军意识到,100寸电视在家庭和商业领域拥有广泛的应用场景,但是市面上最便宜的也要十几万,所以这很有可能成为小米“高端产品大众化”的下一款爆品。

2020年3月24日,这款Redmi 98英寸超大屏电视正式发布面市,定价19999元,引发了行业轰动。这时,距离丁磊提出需求不过5个月的时间。

“专注、极致、口碑、快”,区别于纯理论学派,雷军总结的这套互联网七字诀,其实也是穿越周期的“七字箴言”。

不管是商业公司还是消费产品,都有其特定的生命周期。20 世纪 50 年代中期,美国作家Booz和Allen在《新产品管理》一书中,首次将“生命周期”引入企业管理理论中,并将其分为投入期、成长期、成熟期和衰退期等。根据这套理论,当产品进入成熟期后,企业往往会陷入依赖成熟产品的“陷阱”中,试图通过非产品因素竞争, 比如削减成本、强调促销等手段,维持已有的市场份额,但最终必定会走入“衰退期”。

如何打破“产品生命周期”陷阱?雷军有过数次成功经验。2011年他重新接管金山出任董事长,把这家遭遇巨大危机的老牌公司盘活,十年后,金山凭借专注WPS等软件业务以及成功实现互联网转型,“从当年的收入从不足10亿,增长到合并收入120亿,增长超过11倍”。

小米更是如此。这家早期以颠覆行业而著称的公司其实也一直在试图颠覆自己。最近的鲜活例子无疑是造车,雷军已经全心投入其中,他要在全新的行业里再次验证互联网七字诀的普适性。对于当下年轻人来说,这比100次说教更有意义——不抱怨,去行动,去对抗周期,去赢得主动。

03、“信念”的力量

《小米创业思考》的打磨足足花了两年。

小米创立十周年时,雷军提出了小米永不更改的三大铁律:技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。以此为由头,小米内部进行了长达半年的深入复盘总结,雷军又花了2年时间反复打磨和完善细节,最终成书。

许多人评价道,《小米创业思考》最大的特点就是“实用”。书中没有太多高深莫测的商业概念,也没有浅显直白的励志鸡汤,只是平实记录雷军30年来的创业历程。

这也是一本关于如何实现梦想的书。“没有任何一个成功是不冒风险的。我在金山工作了快30年,我在金山感悟到最重要的一句话是:人因梦想而伟大。”他在书中写道。

雷军的梦想是“创办一家伟大的公司”。在他看来,这个世界上的公司分为两种:一种是采用溢价模型的,一种是采用性价比模型的。

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力,都来自对超额利润的追求,并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。而采用性价比模型的公司坚持下去非常难,非常痛苦,它要有克制贪婪的强大定力,要能忍受漫长的成长积累,还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性,比如沃尔玛、优衣库等。

毫无疑问,小米想成为第二者。当然,数字不是衡量伟大的最重要标准。他更想获得的是人心。“我创办小米,不想做一个坑人的人,而且我也非常不喜欢把稻草卖成金条的人。我们每天就像农民种地一样,一分耕耘一分收获。”他在书中这样写到。

他高度认可著名经济学家熊彼特在100年前提出的论断,“商业的成功,并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜,而在于工程女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好”。

设定一个清晰的目标,并始终清楚自己是谁,要如何去实现——无论对于公司还是个人,这都是保持清醒和前进动力的基本前提,也是信念的力量。如果说雷军拥有什么穿越周期的秘密武器,毫无疑问,最重要的就是它。

事实上,这也是写在国人血液里的基因。我们的民族曾经历经劫难,却始终生生不息地前行着。从根本上,这是因为我们中的大多数,能在困难之中保持对未来的乐观信心和坚定信念,然后以各自的方式扛过去,甚至战胜它。

在穿越周期的过程中,再多的学习和思考都不为之过。雷军和小米今日的成绩,离不开所有的过往考验,这也让《小米创业思考》具备了更实用的价值。所有想要穿越周期的人,都可能从其中找到属于自己的灵感一现。

被一本书启发,继而明确自己一生的方向与目标,这样充满宿命感的故事曾经发生在雷军自己身上。作为武汉大学计算机学生的雷军,在18岁时读到了《硅谷之火》,被其中的内容所激荡:

“20世纪70年代,美国的一批计算机业余爱好者在硅谷掀起了一场计算机技术革命,目的是要打破专业技术人员对封闭在空调机房中的大型计算机的垄断使用权,让需要使用计算机的人自己就能够拥有一台计算机。”

“我们今天正处于这样一个时代:充满幻想的人们发现他们获得了曾经梦寐以求的力量,并且可以利用这个力量来改造我们的世界。”

这位年轻人由此确定,自己的一生必将要投入到这场史无前例的信息变革浪潮之中。到2022年小米创立12周年时,这家公司的市值已经超过2200亿港元。在小米修建的科技园区内,那座《硅谷之火》的书籍雕塑,是所有人都无法忽略的存在。

看见了,相信了,努力了,最后让美好的事情发生了。这样的故事,可以成为很多年轻人穿越周期的希望。

在《云顶对话》中,雷军首次提到了1999年是自己人生最痛苦的一年。当时金山正在面对微软的挑战,这家本土科技公司斗志昂扬地投入其中,以至于没有发现外面正在发生的巨大变化。

“我们知道了怎么跟微软作战,我们要成为全球最伟大的公司,我们要跟微软死磕,磕了三四年,环顾四周,发现你啥也不是,大家都忙着做互联网去了,发现当时的金山已经不在峰顶了,我们所有的努力好像没有太高的价值。”

事后看来,正是当年的痛苦让雷军看清了浪潮的方向。他精准地把握住了时代的机遇,成为移动互联网时代最有影响力的创业者之一。多年后,他在《小米创业思考》中这样写道:“焦虑是没有用的。这个世界有很多事情是我们改变不了的,但我们可以改变的是自己的心态。”

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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2022年最值得看的人生参考书。

文|略大参考  小满

编辑|原野

身处在疫情、战争和金融危机交织成的巨大下行周期中,对大多数于顺境中成长起来的年轻人来说,过往商业上所有的经验,都变得弥足珍贵。涵盖了雷军创业30年,穿越行业周期时思考与体会的《小米创业思考》具备了更实用的价值。

后疫情时代,日子不复从前。

许多人忽然意识到,原来在高峰和低谷之间,相差的只是“时间”。当“周期”由经济学名词变成现实,更多人开始试图寻找答案。对于那些在顺境与永远向上的希望中成长起来的年轻人来说,这是完全陌生的课题。

于是,央视《云顶对话》最近专访雷军时谈起关于“周期”的话题,也显得再正常不过了。这场专访围绕雷军新书《小米创业思考》展开,期间,主持人尖锐提问:“你留给大家的印象经常是起了个大早,赶了个晚集,是这样吗?”

“我在行业里干了30年,跨越了几个周期,百分之百踏准点是非常难的,绝大部分人要不就早了,要不就晚了,我踏准了和没踏准,其实大家都可以看到。”

时间给了雷军回答的底气。他经历过金山的兴衰起伏,12年前创立的小米,如今已成为世界排名第266名的科技公司。相比小米从0到1的辉煌,这家公司掉队再迎头追上的故事,更为激荡人心——尤其是在信心稀缺的当下。

在《小米创业思考》中,雷军首次披露了诸多小米内部故事,还总结了最新、最完整的小米方法论。而事实上,“小米方法论”不只是关乎小米创立12年来的经验,更涵盖了雷军创业30年来,在穿越行业周期时的诸多思考与体会。当整个世界都处在由疫情、战争和金融危机交织而成的巨大下行周期中,这样的思考,也弥足珍贵。

01、以“人”为本

从根本上看,周期最先考验的不是商业模式,不是效率与速度,而是人。

雷军在《小米创业思考》中数次提到了“人”的价值,不管是创建小米,还是带领小米翻山越岭,人,都是其中最关键的因素。

故事的起点位于2007年。那一年,乔布斯在美国旧金山发布了首款iPhone,智能手机时代的大幕正式拉开。两年后,谷歌发布了开源的手机操作系统安卓,第一款安卓手机G1也在同年9月发布。

彼时已经退居幕后、转型成为天使投资人的雷军,一直密切关注着互联网世界的风吹草动,他在《小米创业思考》中写道:

“尽管当时安卓手机体验还很粗糙,但我认为安卓一定会成功,因为我看好开源。于是,我们决定在安卓操作系统基础上做智能手机。做全球最好的手机,只卖一半的价钱,让每个人都能买得起,这就是小米梦想的原点。”

创建一家公司,首先要解决的就是“人”,雷军在书中表示,“组建团队是个极为痛苦的过程。”“我在面试每一个牛人的时候,牛人也在面试我。我总结的经验就是我脸皮厚,人家三顾茅庐,我可以三十顾茅庐,不管什么办法,搞得定人才的就是好办法。”

2011年,有位北大学生想找一份实习的工作,他在网上搜到了一家小公司去面试。没想到,这个实习生的岗位有9轮面试,最后一轮面试,中途有人推门进来,他抬头一看,是雷军。这并不奇怪。为了请到一位心仪的工程师,雷军曾经在两个月时间里谈了10次,有几次都超过了10小时,核心团队加起来跟谈了17次。

在雷军看来,正是因为想做的事业极其困难,一个人光能干还不够,一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人,找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。他在《小米创业思考》中这样写道:

“因为做‘铁人三项’这么复杂的模式,靠管理是管不出来的,只能靠巨大的能动性。同时,信任是极其强大的力量,我们愿意相信每一位同事,所以找人时一定要认真、谨慎。”

也正是得益于初期人才队伍的精心搭建,让小米在后来的下行周期中,有了更多逆势翻盘的重要筹码。

2015年,小米陷入长达两年的低迷期。在手机行业,销量一旦下滑,几乎没有任何一家公司可以逆转,雷军这次真的急了。那段时间,他带着小米全员死磕。

除了由雷军亲自接管手机部门,小米自我挽救的方式还包括:

1. 内部提拔年轻靠谱的工程师担任总监级干部,集团转岗一部分干部,同时进行外部招聘,迅速组建更具活力的新管理班子。

2. 成立专门的供应链团队,由做小米移动电源的紫米科技创始人张峰来负责,专项解决手机的供货问题。

3. 加大核心技术投入,成立了核心器件部、相机部等关键部门。在屏幕、拍照和充电等核心技术上持续重金投入。

4. 成立手机部质量委员会,雷军亲自出任主席,确立质量一票否决制。

最重要的前两条措施,其实都和公司人事布局有关,简而言之,就是让最专业的人拥有更多业务决策权。

关于用人,雷军在《小米创业思考》中提到过这样的方法论:“有一支互相信任的团队,以及资源前置、关怀决策权前置的原则,让听得见枪声的前线拥有炮火呼叫权。”决策权的重要意义在于激发人的自我驱动力,这是共同创造一番事业的基本前提。

在共同抵抗周期的过程中,这又能极大激发人的斗志,从而把危机变成机遇。

类似的故事已经在多家成功的商业公司上演。比如被誉为日本“经营之神”的稻盛和夫,“为了公司的发展,每个人都竭尽全力”,这句话是京瓷最关键的经营之道,也是稻盛和夫的管理哲学。

后来,当他出任破产重建的日航董事长,最先做的事情便是奔走在日航的各个机场,反复告诉空姐和机务人员:重建日航的关键,在于大家能多大程度得到乘客的喜爱。

在日航所有人员的共同努力之下,仅仅一年时间,日航便创造了历史上空前的1884亿日元的利润,彻底走出危机。

区别于单一事件带来的短期有限影响,周期往往伴随着无尽的变数,还可能绵延多年。此时,以往奏效的通行的商业策略可能失效。身处这样的变局之中,企业经营者唯有凝聚人心,焕发组织活力,才能让“人”的价值发挥到极限。

当然,对于小米而言,“人”的另一层意义是用户。当小米在完成长达两年的补课重回增长,在2017年第二季度出货量反弹、第四季度手机出货量重返全球第四时,最大的功臣其实是用户。小米这些年一直在强调:优秀的公司赚取利润,伟大的公司赢得人心。

也因此,雷军在书中感慨道——

“为什么小米能够摆脱销量下滑的‘死亡螺旋’?凭什么小米还能有求生的机会?抛开所谓运气因素,对价值观的坚守,自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力,以及与用户的紧密团结,让们在最艰难的时刻依然拥有用户珍贵的信任和期待。”

02、方法论

如果把跨越周期比作搭建房子,人是最根本的砖瓦水泥,不同的搭建方法则会指向截然不同的结果。关于方法论的阐述,自然是《小米创业思考》的重要组成部分。

“专注、极致、口碑、快,这就是我总结的互联网七字诀,也是我对互联网思维的高度概括。”雷军在书中这样写道。这套法则引领过小米创造足够耀眼的成绩,成为行业普遍学习的教材。而它最可贵之处其实在于:同样高度适用于周期。

因为它是在无数次踩坑的教训之后被总结而出的。它扎根于现实,经历过被质疑,反而获得了更加顽强的生命力。

比如:专注。几年前,小米内部有过一次讨论:公司的业务到底有没有边界?认为“没有”的人搬出的理由是,小米的方法论具有普适性,小米用户群的各种消费需求也越来越宽泛,似乎只要有用户基础,公司就什么都能做。

时隔多年,雷军在书中再次反驳了这套观点,“绝对错误。一家公司怎么可能没有边界?没有边界的组织必将走向盲目和混乱。”在他看来,“决定不做什么和决定做什么同样重要”,而小米的终极使命,就是坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品,这就是小米长期以来的“专注”。

雷军举例道,消费电子业曾经红极一时的霸主“PSP”,除了游戏机的定位之外,它还试图打造成21世纪的多媒体娱乐终端,但结果却未达预期,最终在2011年正式停产,只存活了短短7年的时间。

有人说,索尼PSP的寿终正寝和智能手机的快速崛起不无关系,但反观一直严守游戏机定位、专注游戏的任天堂,其掌机switch凭借清晰的定位标识,即使在今天,也依然坐拥着巨大的市场份额。

关于极致,雷军同样在书中给出了自己的理解。“我始终相信,极致是可打磨、可训练的。要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心,以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性”。具体落到实践之中,极致的表现包括两重:心智上的无限投入,不遗余力争取最好;无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质。

2012年,小米做过一次测试,两个体重加起来超过350斤的人,叠在一起站在小米手机的包装盒上,结果,包装盒丝毫无损。

即使是一个复用率极低的包装盒,小米也要追求做到“极致”。这款包装盒采用了当时全球结构强度最好,也是最贵的牛皮纸作为原材料,整个设计团队历时6个月,经过30多遍结构修改,上百次打样,做了一万多个样品,最终才确定下方案。这些“折腾”也是为了满足雷军理解的极致产品的两个基本特质:

一是产品要惊艳,设计要惊艳,成本也要惊艳;二是超出了用户预期,真的能让用户尖叫。

但极致的“代价”往往也很折磨人。雷军在《小米创业思考》中提到一个小故事,小米设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报:改改改改再改改。“不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯,不到最后一刻,绝不停止思考和打磨。”

关于小米的“口碑”和“快”,外界的认知和解读或许已经足够丰富,但雷军在《小米创业思考》中还是给出了更加充足的内容,比如他喊出“销量第二,口碑第一”,并解释道,这是因为口碑总是领先销量或利润一步,是与产品和业务形成正循环的要件。他还强调,好产品、便宜的产品、又好又便宜的产品都不一定能带来口碑,“只有超过预期的产品才能带来口碑”。

他也在书里分享了一个关于“快”的故事。

2019年,丁磊在一次吃饭时突然跟雷军说:“雷总,你能不能帮我做一批超大尺寸的电视机,比如100英寸左右的。”雷军意识到,100寸电视在家庭和商业领域拥有广泛的应用场景,但是市面上最便宜的也要十几万,所以这很有可能成为小米“高端产品大众化”的下一款爆品。

2020年3月24日,这款Redmi 98英寸超大屏电视正式发布面市,定价19999元,引发了行业轰动。这时,距离丁磊提出需求不过5个月的时间。

“专注、极致、口碑、快”,区别于纯理论学派,雷军总结的这套互联网七字诀,其实也是穿越周期的“七字箴言”。

不管是商业公司还是消费产品,都有其特定的生命周期。20 世纪 50 年代中期,美国作家Booz和Allen在《新产品管理》一书中,首次将“生命周期”引入企业管理理论中,并将其分为投入期、成长期、成熟期和衰退期等。根据这套理论,当产品进入成熟期后,企业往往会陷入依赖成熟产品的“陷阱”中,试图通过非产品因素竞争, 比如削减成本、强调促销等手段,维持已有的市场份额,但最终必定会走入“衰退期”。

如何打破“产品生命周期”陷阱?雷军有过数次成功经验。2011年他重新接管金山出任董事长,把这家遭遇巨大危机的老牌公司盘活,十年后,金山凭借专注WPS等软件业务以及成功实现互联网转型,“从当年的收入从不足10亿,增长到合并收入120亿,增长超过11倍”。

小米更是如此。这家早期以颠覆行业而著称的公司其实也一直在试图颠覆自己。最近的鲜活例子无疑是造车,雷军已经全心投入其中,他要在全新的行业里再次验证互联网七字诀的普适性。对于当下年轻人来说,这比100次说教更有意义——不抱怨,去行动,去对抗周期,去赢得主动。

03、“信念”的力量

《小米创业思考》的打磨足足花了两年。

小米创立十周年时,雷军提出了小米永不更改的三大铁律:技术为本、性价比为纲和做最酷的产品。以此为由头,小米内部进行了长达半年的深入复盘总结,雷军又花了2年时间反复打磨和完善细节,最终成书。

许多人评价道,《小米创业思考》最大的特点就是“实用”。书中没有太多高深莫测的商业概念,也没有浅显直白的励志鸡汤,只是平实记录雷军30年来的创业历程。

这也是一本关于如何实现梦想的书。“没有任何一个成功是不冒风险的。我在金山工作了快30年,我在金山感悟到最重要的一句话是:人因梦想而伟大。”他在书中写道。

雷军的梦想是“创办一家伟大的公司”。在他看来,这个世界上的公司分为两种:一种是采用溢价模型的,一种是采用性价比模型的。

基于溢价模型的企业进行创新和改良的根本动力,都来自对超额利润的追求,并且高度依赖信息不透明带来的高溢价。而采用性价比模型的公司坚持下去非常难,非常痛苦,它要有克制贪婪的强大定力,要能忍受漫长的成长积累,还要有忍受低宽容度、高风险运作的耐性,比如沃尔玛、优衣库等。

毫无疑问,小米想成为第二者。当然,数字不是衡量伟大的最重要标准。他更想获得的是人心。“我创办小米,不想做一个坑人的人,而且我也非常不喜欢把稻草卖成金条的人。我们每天就像农民种地一样,一分耕耘一分收获。”他在书中这样写到。

他高度认可著名经济学家熊彼特在100年前提出的论断,“商业的成功,并非在于为女王们提供更多的精美绝伦的丝袜,而在于工程女工们能买得起的丝袜和女王们的一样好”。

设定一个清晰的目标,并始终清楚自己是谁,要如何去实现——无论对于公司还是个人,这都是保持清醒和前进动力的基本前提,也是信念的力量。如果说雷军拥有什么穿越周期的秘密武器,毫无疑问,最重要的就是它。

事实上,这也是写在国人血液里的基因。我们的民族曾经历经劫难,却始终生生不息地前行着。从根本上,这是因为我们中的大多数,能在困难之中保持对未来的乐观信心和坚定信念,然后以各自的方式扛过去,甚至战胜它。

在穿越周期的过程中,再多的学习和思考都不为之过。雷军和小米今日的成绩,离不开所有的过往考验,这也让《小米创业思考》具备了更实用的价值。所有想要穿越周期的人,都可能从其中找到属于自己的灵感一现。

被一本书启发,继而明确自己一生的方向与目标,这样充满宿命感的故事曾经发生在雷军自己身上。作为武汉大学计算机学生的雷军,在18岁时读到了《硅谷之火》,被其中的内容所激荡:

“20世纪70年代,美国的一批计算机业余爱好者在硅谷掀起了一场计算机技术革命,目的是要打破专业技术人员对封闭在空调机房中的大型计算机的垄断使用权,让需要使用计算机的人自己就能够拥有一台计算机。”

“我们今天正处于这样一个时代:充满幻想的人们发现他们获得了曾经梦寐以求的力量,并且可以利用这个力量来改造我们的世界。”

这位年轻人由此确定,自己的一生必将要投入到这场史无前例的信息变革浪潮之中。到2022年小米创立12周年时,这家公司的市值已经超过2200亿港元。在小米修建的科技园区内,那座《硅谷之火》的书籍雕塑,是所有人都无法忽略的存在。

看见了,相信了,努力了,最后让美好的事情发生了。这样的故事,可以成为很多年轻人穿越周期的希望。

在《云顶对话》中,雷军首次提到了1999年是自己人生最痛苦的一年。当时金山正在面对微软的挑战,这家本土科技公司斗志昂扬地投入其中,以至于没有发现外面正在发生的巨大变化。

“我们知道了怎么跟微软作战,我们要成为全球最伟大的公司,我们要跟微软死磕,磕了三四年,环顾四周,发现你啥也不是,大家都忙着做互联网去了,发现当时的金山已经不在峰顶了,我们所有的努力好像没有太高的价值。”

事后看来,正是当年的痛苦让雷军看清了浪潮的方向。他精准地把握住了时代的机遇,成为移动互联网时代最有影响力的创业者之一。多年后,他在《小米创业思考》中这样写道:“焦虑是没有用的。这个世界有很多事情是我们改变不了的,但我们可以改变的是自己的心态。”

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