作者：吴小智

“有人为企，无人则止”——单从企字原本构造去分析，就可断言人才是企业最重要也最稀缺的核心资源，企业间竞争归根到底是人才竞争，古今中外无不如此。

很多老总都谈转型升级，但现有的人才储备体系与未来的经营模式和理念匹配吗？熟悉历史的朋友都知道，罗马从小城邦走向帝国的崛起过程中，得益于一支强大的罗马军团，横扫地中海。但很少人知道，罗马军团的发展不仅经历过血与火的锻炼，也经历过多次军制的转变。回到今天，在环境复杂多变、竞争激烈的药品零售市场“丛林”中，连锁企业要打造一支新的“罗马军团”，需要什么条件？

“人本”竞争问题将愈发突出

当前的药店行业，可说是有史以来变数最多、最频繁、最集中的活跃时刻，同时也是变化最预测、最难把握与最难应对的艰难时刻，二十多年来持续累积的深层矛盾与近年来不断叠加的创变力量交织一起，让行业大有山雨欲来风满楼之势。总体说来，大体呈现四大态势：

1、持续多年的整体弱增长依然没有太好的缓解，数量饱和下的激烈竞争夹杂着成本的高企与上涨，让许多连锁药店难以从容，强大的竞争压力正全面倒逼企业进行经营管理突围。

2、同时，以几大上市公司及准上市公司领头的新一轮购并热潮，正强力地催生行业新一轮的优胜劣汰与聚强整合大潮。对诸多连锁而言，买还是被买、上市还是被上市等资本运作，已然成为艰难的内向性零和选择，无法回避又难以决断。

3、各式联盟的兴起，正在神州大地展现星火燎原之势，不管出于何种目的，抱团取暖已经是药店企业必须作出的不二选择。扫眼全国，在当下没加入联盟组织的企业已微乎其微，不少企业甚至同时加入多家联盟，行业的竞争已经演变成为一伙人与一伙人、一帮企业与另一帮企业之间的竞争，竞争的激烈程度与波及广度，超过了以往任何时候。

4、随着互联网的迅猛发展，对药店行业的深切影响也越来越显现。尤其近两年，由于移动互联、OTO技术的不断进步，伴随着各式APP软件的涌现，加上移动医疗模式的日渐落地等，让所有实体药房感觉到，互联网带来的技术革命与业态创新就在身边，由此，实体药房由前几年的观望为主变成了今日的主动参与。

由上可见，无论是弱增长的深层次倒逼，还是新兴技术的活跃性变革，以及如火炽热般的资本冲击，都足以让行业未来数年深处巨大变局当中，如何借助资本活跃、新技术频生、联盟群起三大东风做大做强，已成为当今药房新一轮逐梦狂潮。

而且，这一轮药房发展有着与过往迥然不同的时代特点，更多是以并购重组为主导、时间换空间的规模重构，行业不断走向集约与整合应该是大势所趋。

在这其中，资本的力量当然不可小视，但真正比拼的是看谁家更能将“资本、知本、人本”三大优势完美融合，未来，“人才强企”一定会成为药房企业成长与进步的主流模式。为此，在这特就药店企业的人才强企战略的突围，笔者有十个建议，抛砖引玉，仅供借鉴与参考。

跳出史上先发展后优化的惯性节奏

就企业经营而言，从“企”字拆解就可窥一斑知全豹，“有人为企，无人则止”——单从企字原本构造去分析，就可断言人才是企业最重要也最稀缺的核心资源，企业间竞争归根到底是人才竞争，古今中外无不如此。如《三国志》就曾明确提到——“功以才成，业由才广”，清晰表明人才是成就事业的关键因素。

被全球称做“经营之神”的著名企业家松下幸之助曾说：“国家兴盛在于人，国家灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。

原GE首席执行官杰克 韦尔奇，更是毕生将60%以上时间用在人才培养上，他曾说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”

回顾药房行业的前二十来年，由于大部分时间行业均处在高速发展时期，在巨大的机会面前，大多企业都选择先发展后优化的节奏，用发展速度去弥补各方管理的不足。

但当前行业的发展方式与以往大不相同，更多走内生发展模式，核心就是发挥人才与团队、管理系统与组织执行力三大方面的优势实现内生性成长，在这三者之间，无疑人才与团队是重中之重。

因此，在当前的药房发展节奏中，必须超越以往先发展后优化的惯性节奏，坚持人才优先的战略思路，走一条由强而大的顺应时代求发展之路。

把“成本”视为“成功之本”

迈克尔-波特认为，企业竞争有三种战略，即成本领先、差异化与集中化。在此想谈的是，在零售企业而言，有两种成本不应简单追求追求低廉，而应看做是战略性资源，那就是店铺租金与人工成本，店铺资金往往是铺越旺越贵越值得租，而人力成本则往往表现为成本越高价值越大，由此在人才建设的成本上应该遵循三大准则：

1、务必把人才工作视为一把手工程，站在资源角度看待成本高低；

2、把人力资源费用视为投资，而非简单看作成本，因人力成本不是简单的消耗，而是可以生生不息创造价值的产能本钱；

3、在人才工程上，舍得投入，注重先舍后得，大舍大得。

接下来文韬型人才将更受青睐

在药房过往发展过程中，如果用文韬武略对人才特点做些剖析的话，大家会发现，过往更多呈现出武略性特征，行业人才无论老板还是职业团队，更多表现出较强的拓展能力与竞争攻击能力，有很强的能征善战、攻城拔寨、剑走偏锋等打硬仗的实战能力。而与之相对应的另一面则是文韬上的不足，表现为宏观性纵览能力、深度分析能力、设计规划能力、归纳总结能力、居正治理能力等文治功夫的不足，换句话说就是打软仗的功力相对偏弱。

但在当前相对饱和的市场态势下，由于企业更多走的是内生性增长模式，文韬型人才更加符合时代之需，正如古话所言：“天下危，注重将；天下安，注重相”。当下的市场竞争，特别呼唤那些有思想、有思路、有思维的职业经理，既要求他们具备较好的理性规划设计能力，又要求他们具备较好的人格影响与感召能力，还要求他们具备较强的执着毅力与强大的执行力，总而言之，就是一种文而化之的文治功夫。

对药房企业而言，如何设计与运用好的机制，吸引到这样一批人特别重要，尤其是吸引到适合的职业经理人特别关键。可以这么说，如果说药房行业的过往更多是拼老板的年代，未来的日子里，则更多是拼职业经理人的年代。

按照专业互补性原则，优化人才结构

一个企业的高效团队组合，归纳而言核心精要就是四个字“专业协作”，通俗说来，一家企业应该做到以下六种专业人才兼而有之——那就是帅才、师才、将才、谋才、匠才、察才。

帅才

所谓帅才，即那些擅长运筹帷幄、统筹协调、纵横捭阖、决胜千里、统领团队的文武兼备型综合人才，他们既修得文韬，也习得武略，无疑，这是企业最难以获得的稀缺资源。

师才

所谓师才，即是企业内部用以传道、授业、解惑的教导型人才，他们善于用言传身教的力量传播正能量，传授知识与技能，春风化雨教而化之。

将才

所谓将才，主要指那些强于攻城拔寨、冲锋陷阵、英勇善战的业务型人才，他们行动力、动手能力、实战能力等务实性功夫超强，但思考力、分析力、总结力、归纳力却显得薄弱。

谋才

所谓谋才，主要指那些善于透过表象去归纳总结、深度分析、模拟推演进而出谋划策的人才，他们考虑问题周全而缜密，能透析到事情背后的得失利弊。企业发展到一定阶段，在决策尤其是重大决策之时，特别需要参谋之力量。当然，如企业内部缺乏此类专业人才时，可以开放心态向外求，引进各种顾问与咨询力量，为企业充当谋才角色。

匠才

谈到匠才，老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”想成就一番事业，就要像工匠们一样从细微之处精雕细琢，精益求精。匠才们是每个企业都不可或缺的实用性人才。

察才

说到察才，是指企业为确保公司的制度公信力、事务执行力、员工操守力、各级合规力而设置的专门承担检查、审计、监督的视察性人才，要求他们在工作中做到刚正不阿、实事求是、严格稽查、公正评估。

强化内训体系，坚持内部培养人才

尽管这些年，药房企业对内部人才培训越来越重视，但由于以下原因，大多药房企业的人才培训并不成体系：一方面由于培训短期对业绩的提升作用不很明显，所以容易被诸多紧急性提升业绩的措施所打乱，从而导致培训的碎片化与零散化；另一方面因为人才培养周期过长，，导致诸多企业不愿在人才培养商花费太多的时间精力，宁愿化代价去挖别家人才，也不愿意花成本自己培养。

但在当今这个内生发展模式为主的年代，如内部成长人才不足，就很难保证企业的内源性优势得以沉淀与累积，有道说得好，当下的企业竞争，人才还不足以构成核心竞争力，唯有能够生产人才才是真正的核心竞争力，所以企业不管多难，一定要下决心与花大力气，搭建好内部培训体系，在人才成长上坚持内部培养与外部引进的两条腿走路。

实事求是，不拘一格地任用好人才

高层人才注重“放”：对高层人才，要想让他们真正履行责任并完整成长，最大的讲究就是必须“高度信任，充分授权”，只有授权充分，才可高度问责，体现高管价值。如企业聘用设置了高管，又不信任、不授权，那就会让高管变成唯唯诺诺，胆小怕事，推责扯皮的大秘书，久而久之，企业就会呈现高层的帕金森效应，企业发展既失去高度更失去深度。

中层人才注重“炼”：笔者一直认可一种观点，要想让人才按照企业要求得道成长，唯有让他们在工作中去充分体悟。换句话说，企业的人才更多只能靠锻炼无法靠培养，这正如在大棚里只能育苗，根本无法奢望大棚里能长出参天大树，即使长大也根本无法经受风吹雨打。

基层人才注重“勤”：就基层人才而言，更多要训练他们勤动手的习惯，以及在行动中勤思考的习惯，训练他们在拿到任务与指令时，“简单，听话，照做”，而在碰到问题与障碍时，“多检查，多对照，对参考，多请教”。

新兴人才注重“广”：而企业要想不断引进到新型人才，就必须让招聘之渠道不断拓宽，广开门路，主动拉大筛选范围，用大浪淘沙的思路，无时不刻，无地不可地选拔人才。

总之，企业人才一定是在战斗中提升战斗力，因为真正的人才是逼出来的，是干出来的，是竞争出来的，是严格要求出来的，是历练出来的，是挑战出来的，归根到底，是对他们全面实施主动折腾出来的。

以人为本，激励任用好各层人才

由于不同人才的人生追求有所不同，个人困惑也有所不同，所以激励也必须因人而异，根据他们要的给于公司有点。就企业人才而言，总体说来，根据各个层面的需求不同，激励与任用大体可遵循以下准则：

1、高层、核心型人才激励重长期，重发展，重心力；

2、中层、技术型人才激励重中期，重激励，重平台；

3、基层、干事型人才激励重短期甚至是及时的物质与表扬；

4、任用上多用加法，优于用减法，补其短处不如杨其长处，团队组合则更需用长板补长板；

5、在激励上，多看表现与业绩；提拔时多看素质与格局。

优化架构强化人才的组织性

在零售行业，组织技术是企业发展的核心技术，在零售企业的不同发展阶段，就好比人生的不同成长阶段一样，需要与之同步与相适的机体组织，就当前的药房组织化现状而言，大家可以发现，无论规模大小，人才的组织性都表现得差强人意，有许多可以优化之处。

在组织化方面的第一个难点就是如何平衡好集权与分权的关系，即总部与分子公司职能各自发力又有机融合的关系，特别是企业规模不断扩大以后，要平衡好分权与集权的关系真是难上加难。

另一方面，在员工士气提升、潜能激发、动能调动上，如何做到激励与约束的有机平衡，则是组织化中又一个难点，也是当今药房企业人效如何持续提升急需破解的重大难题。

正因为此，企业在不同的发展阶段，必须结合企业的发展需求不断地调整组织架构，做到流水不腐、户枢不蠹，同时，任何组织关系的和谐中有作为，绝对无法靠静态下设计出来的，而必须在业务动态中去不断调适与整合。

打造人才强企系统工程

人才管理十分繁杂，是一个很大系统工程，涵括了从人才引进到伴随企业发展全过程，并且可以随岁月的变迁而无限延伸，总体说来，主要由以下五个要素组成：

人才获取：主要指招聘和人才获取的过程，专门用于识别、吸引、评估和招聘合适的员工。

人才开发：帮助公司管理每个员工的发展、继续教育、认证以及其他学习活动。

人才评估：运用员工绩效管理，用于协调、监控、评估、授权以及提高员工绩效的持续性流程。

人才激励：通过薪酬管理，将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关联。

人才规划：通过规划与分配人力资源，将具有工作激情、拥有合适技能与经验的员工安排到对应的职位，并为人才识别和开发合适的候选人做参考依据。

突出快乐文化，提升90后员工满意度

药店行业是劳动密集型行业，近年来85后、90后员工比例日趋加大，相比之前50、60、70、80年代员工，他们的性格特征已经由量变而质变，现有员工管理模式必将受到极大的挑战。

另外，随着时代的变迁与进步，人们越来越要求在工作中摆脱枯燥找寻到快乐，特别是在娱乐游戏中裹挟长大的90后、95后，他们对工作的反枯燥、游戏化有着与生俱来的追寻感与依赖感。

因此，在药店未来发展过程中，工作绩效的提升，最核心就是解决好两大问题：解决好“人－岗匹配”和完成好“组织化游戏设计”。把工作设计成游戏，让员工们觉得不是在工作而是在做自己喜欢的事情，将原本枯燥乏味的工作变成一项项打怪升级的快乐游戏，员工能享受其中，进入一种“用心流淌”的开心状态，把过往更多是自上而下的唯工作绩效追踪，转化为员工自发自愿地对工作绩效的乐观趋成。