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万科张海开经这一年:强管控、斩断“诸侯”自主投拓体系

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万科张海开经这一年:强管控、斩断“诸侯”自主投拓体系

“保安全”与“促发展”这个两难命题,考验着开经的管理智慧

万科开发经营本部首席合伙人兼CEO张海

记者 | 王婷婷

编辑 | 彭飞

12月2日之后,52岁的张海更忙了。这一天,他被任命为万科联席总裁。

三个月前,谈到从万科上海区首到集团开发经营部负责人的任职变化,张海向界面新闻用一句话总结:“会比之前忙得多。”

彼时正值万科一年一度的媒体交流会,他身穿一件印有“筋厂制造”的黑色T恤,像个旁观者一样站在角落里,期间偶尔也有人过来跟他碰杯交流两句。

在地产行业剧烈变动的这一年,作为万科开发经营本部首席合伙人兼CEO,张海主导着各区域、城市的投资、开发决策,此前的“各区域自主投拓体系”一去不复返。

去年12月16日,张海卸任在位10年之久的上海区首,开始负责万科开发经营本部的管理。这是万科首次在集团和七大区域之间新设的构架平台:统筹地产业务。

2021年,万科遇到了上市以来第三次净利润下滑,万科主席郁亮将主因归于过去一直采用充分授权、分布式的投资管理模式,“城市公司或区域间离散度大、协同度不够,操盘能力参差不齐。”

张海上任后主抓两方面工作:统筹管理开发经营业务;打开每一个项目,强绩效,促变革。同时他还对销售的管理颗粒度进一步细化,每个项目的销售情况都要受到总部的严格管控。

这种相比以往万科对区域或城市公司充分授权,在投资、销售端自主性强的反转,令万科今年在一线的业务仍面临不少挑战。

据界面新闻了解,张海负责地产开发经营这一年,对大小事务管理较为细致,甚至部分项目采购会亲自过问,决策慢、效率低的情况难以避免。

例如在成本费用管控方面,万科规定,超过1000万元以上的付款要收归集团,超过500万元以上收归区域,区域和城市公司的职权大大收缩。

张海强管控的压力很快传递至一线。不少负责一线项目营销的万科内部人士向界面新闻反映,这一年来不仅压力空前增大,一个人当三个人用,而且福利砍半,导致离职率很高。“有些项目上的领导自己都待不下去了,来一个走一个。”

有人不堪重负选择主动离开,有人则是被动优化。负责项目策划的王文(化名)最近也告别了万科,“很遗憾没能坚持到这个项目清盘交付的那天,但市场急剧下行,缩遍也是大势所趋。”

在今年行业前所未有的剧烈调整下,保安全和活下去是所有房企的第一职责,在张海的带领下,万科开发业务稳住了大盘,也为万科今年实现整体业绩的企稳回升打下了基础。不过,作为行业的“好学生”,外界对万科的要求也往往不止是“活下去”,还有如何进一步发展的问题。“保安全”与“促发展”是企业永恒的两难命题,这也考验着张海这名老将的管理智慧。

谨慎投资

行业阵痛期,万科不仅要“活下去”,还要向管理要红利。

过去一年,张海主导各区域、城市的投资、开发决策权。压力与挑战并存,他采取了更严格的投资标准和项目管理举措。

受制于现金流压力,房企拿地热情减弱,部分企业甚至停止拿地。万科也不例外,投资较之过去愈发谨慎。

万科首席运营官刘肖曾对界面新闻表示,过去一年来,万科严格了投资标准,在量入为出、合理仓位基础上,还强调要获取“特别好的项目”,每个项目都要上投委会讨论。

如果有些城市公司在投资方面确实做不好,可能就会被撤销建制,收回番号。

一位万科内部人士对界面新闻透露,在地产行业下行期,万科强调大平台强管控,趋势是强公司合并稍弱的公司,今年万科珠海公司合并江门公司就是在这个逻辑下进行的。

在投资端,万科今年上半年新增加开发项目23个,总地价386.8亿元,权益地价约248.3亿元,权益面积和权益地价相对上年同期分别降了80.6%和80%。

万科今年的投资思路是通过集中管控,将资金投向于市场稳定、安全边际高、团队操盘能力强的地区。在上半年投资金额中,一二线城市占比95.6%,包括在深圳拿地金额约70.5亿、杭州58亿、东莞46.9亿、南京20.8亿以及合肥21亿等。

这与9月初张海对界面新闻的回答吻合。当时,被问及万科今年的投资计划,他未加思索,表示“会重点关注核心城市的优质地块。”

这也是张海对开发经营部今年的要求之一:投资获取一批好项目,将投资的增量转化为业绩的增量,从而稳定开发业务的基本盘。

然而,未能借助市场下行机会适当补充土储,也会影响万科今后的持续增长,以及在核心重点城市的市场地位。

刘肖在12月16日的万科股东会上表示,今年前11月份一共拿了33个项目,总地价是700亿,权益部分是408亿。这33个项目平均净利润水平约12%。

但这一投资金额不仅落后于华润、中海、保利发展,也在民企滨江之后。

去年同期,万科共挥金1261亿元斩获土地面积1609万平方米,拿地金额、拿地面积均排名第2,仅次于碧桂园

张海选择的审慎投资在财务上保证了安全,但过度“克制”也会付出代价,万科目前在京沪两地的土储已告急。

据界面新闻了解,万科已阔别上海、北京公开土地市场将近3年,在广州也两年未拿地。今年在北京土拍中虽有报名但终一无所获,目前在北京待开发项目仅剩1个。

在上海市场,万科则可能以合作形式参与静安国资以120亿高价拿下的地块。在今年9月竞拍时,万科临时将拿地公司的7成股权转让给了静安国资。但到了10月,静安国资又再度公开挂牌这7成股权。市场消息称万科极有可能重新解盘,目前该股权转让还未落地。

诚然,在利润承压的市场环境下,万科减少在公开市场拿地可控制支出成本,保住现金流,但也因此失去了在核心城市如广州、北京深耕的良机,毕竟2022年的土地市场,不仅拿地门槛降低、供地质量提升且溢价普遍降低,还为房企留足了利润空间。

严控投资导致整体拿地量大幅下降外,张海今年在销售端也关注更多。

张海曾透露,开发经营本部如今对每个项目按照难度和竞争力度,实施分类分级的管理,且每个月对七个区域56个城市公司的在售项目晒成绩、排座次,以天为单位对认购签约和回款进行监测和分析。

在总部对一线销售强压力的背景下,受市场环境影响,万科今年业绩仍承压。前11个月实现合同销售面积2343.1万平方米,销售金额3772.2亿元,同比分别下降了32.25%、33.14%。

目前万科仍位居行业第三,但落后第二名保利发展233.4亿元,与第一名碧桂园的差距是645.2亿元。

另外在一些核心城市,万科今年的销售业绩也出现下滑。

万科在大本营深圳市场,今年的销售业绩已明显落后于招商蛇口、金地、卓越、中海等房企,排名降至第9,销售额刚过百亿。去年同期,万科还位居第2,销售金额逼近300亿元。

北京和上海市场也是如此。据中指院统计,前10月万科在北京的销售额为109.5亿元,排在第13位,而2021年同期的排名是第5;在上海也由去年同期的位列第6,落后至今年的第12名。

正如张海所言,万科有93个城市56个公司,团队操盘能力差异较大,用拉通的做法虽能够降低差异带来的业绩损耗。但也依然会面临市场波动带来的影响,强管控,或许有时并不能敏锐捕捉一线市场的机遇。

2022年,据统计,行业整体销售下滑近4成,万科开发业务尽管销售也同比下滑30%多,但从半年报来看,仍实现了结算收入和面积的同比提升。从结果来看,张海及其领导的开经,这一年实现了万科提升投资质量,保障业务基本盘的目标。不过投资者和市场对万科都有更高的预期,如何在保安全的同时,更有效地捕捉市场机会,目前看来对张海仍是一盘极具挑战的棋局。

集权的争议

由分布式作战到统筹式作战,万科这场组织重塑调整,业内评价褒贬不一。

从初衷来看,与龙湖成立的地产航道逻辑类似,特别时期,万科的开发经营部重在加强对风险的把关和管控。

一方面将区域各个职能做扎实,以降低城市公司在快速发展的同时,可能会在前端投资、后端营销以及整体经营上出现的错误概率。

另一方面,万科以前各区域相对独立,各方信息决策互通不够,平行受控于集团,统筹平台的设置将改善这种局面。

目前的市场反馈似乎对这场变动给出了肯定答案。比如在开发经营本部的统管下,半年时间内万科的业绩实现止跌,毛利率稳定在20%左右,通过谨慎投资稳定住了地产开发业务的基本盘等。

包括最近万科新的一则人事调整,在保留原职的基础上张海再获任公司的联席总裁,协助制裁祝九胜负责万科开发经营业务的经营管理。足以说明张海带领开发经营本部这一年,得到了集团的认可。

不过,开发经营本部的出现,意味着在七大区首所辖区域之上,再多出一个负责部门,一线公司和区域部分权力被收回,原来的三级架构变成四级架构。

这多少与当下房企的组织架构精简趋势有些相悖。近日,为优化管控效率,新城控股对公司架构作了精简,如取消城市公司编制,拆分为区域+片区公司,城市总变成多项目总直接管控地区所有项目统筹。

业内人士认为,地产行业深度调整,房企精简架构较为普遍,“多由三级架构变成两级架构,甚至由总部直管项目。”

融创亦是如此。区域总裁下沉,一线可直通总裁,每个区域总裁可直接与每个项目总对话,业务开展更为高效。在融创内部人士看来,很多资源在市场好的时候可以整合,但在市场差的时候是整合不了的。

而且,平台向下把控过多,有时没能提供到应有的支持,反而会输出不少阻力。

无论如何,万科的逻辑是要“合力”。正如郁亮年初所说,“我们所有对手都是以一个集团来应对我们,万科几大区域的设置,如果暴露弱点,不能形成合力,如果万科只是分散的BG、BU,我们怎么跟别人打仗?”

带领万科开发经营本部一周年,张海带领的开经,保住了万科开发业务基本盘的稳健,实现了投资质量的提升,为万科整体业绩的企稳回升打下了基础,不过在最重要的销售端暂时还没有回正,张海是否能实现郁亮设想的目标,还有待观察。

未经正式授权严禁转载本文,侵权必究。

万科

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“保安全”与“促发展”这个两难命题,考验着开经的管理智慧

万科开发经营本部首席合伙人兼CEO张海

记者 | 王婷婷

编辑 | 彭飞

12月2日之后,52岁的张海更忙了。这一天,他被任命为万科联席总裁。

三个月前,谈到从万科上海区首到集团开发经营部负责人的任职变化,张海向界面新闻用一句话总结:“会比之前忙得多。”

彼时正值万科一年一度的媒体交流会,他身穿一件印有“筋厂制造”的黑色T恤,像个旁观者一样站在角落里,期间偶尔也有人过来跟他碰杯交流两句。

在地产行业剧烈变动的这一年,作为万科开发经营本部首席合伙人兼CEO,张海主导着各区域、城市的投资、开发决策,此前的“各区域自主投拓体系”一去不复返。

去年12月16日,张海卸任在位10年之久的上海区首,开始负责万科开发经营本部的管理。这是万科首次在集团和七大区域之间新设的构架平台:统筹地产业务。

2021年,万科遇到了上市以来第三次净利润下滑,万科主席郁亮将主因归于过去一直采用充分授权、分布式的投资管理模式,“城市公司或区域间离散度大、协同度不够,操盘能力参差不齐。”

张海上任后主抓两方面工作:统筹管理开发经营业务;打开每一个项目,强绩效,促变革。同时他还对销售的管理颗粒度进一步细化,每个项目的销售情况都要受到总部的严格管控。

这种相比以往万科对区域或城市公司充分授权,在投资、销售端自主性强的反转,令万科今年在一线的业务仍面临不少挑战。

据界面新闻了解,张海负责地产开发经营这一年,对大小事务管理较为细致,甚至部分项目采购会亲自过问,决策慢、效率低的情况难以避免。

例如在成本费用管控方面,万科规定,超过1000万元以上的付款要收归集团,超过500万元以上收归区域,区域和城市公司的职权大大收缩。

张海强管控的压力很快传递至一线。不少负责一线项目营销的万科内部人士向界面新闻反映,这一年来不仅压力空前增大,一个人当三个人用,而且福利砍半,导致离职率很高。“有些项目上的领导自己都待不下去了,来一个走一个。”

有人不堪重负选择主动离开,有人则是被动优化。负责项目策划的王文(化名)最近也告别了万科,“很遗憾没能坚持到这个项目清盘交付的那天,但市场急剧下行,缩遍也是大势所趋。”

在今年行业前所未有的剧烈调整下,保安全和活下去是所有房企的第一职责,在张海的带领下,万科开发业务稳住了大盘,也为万科今年实现整体业绩的企稳回升打下了基础。不过,作为行业的“好学生”,外界对万科的要求也往往不止是“活下去”,还有如何进一步发展的问题。“保安全”与“促发展”是企业永恒的两难命题,这也考验着张海这名老将的管理智慧。

谨慎投资

行业阵痛期,万科不仅要“活下去”,还要向管理要红利。

过去一年,张海主导各区域、城市的投资、开发决策权。压力与挑战并存,他采取了更严格的投资标准和项目管理举措。

受制于现金流压力,房企拿地热情减弱,部分企业甚至停止拿地。万科也不例外,投资较之过去愈发谨慎。

万科首席运营官刘肖曾对界面新闻表示,过去一年来,万科严格了投资标准,在量入为出、合理仓位基础上,还强调要获取“特别好的项目”,每个项目都要上投委会讨论。

如果有些城市公司在投资方面确实做不好,可能就会被撤销建制,收回番号。

一位万科内部人士对界面新闻透露,在地产行业下行期,万科强调大平台强管控,趋势是强公司合并稍弱的公司,今年万科珠海公司合并江门公司就是在这个逻辑下进行的。

在投资端,万科今年上半年新增加开发项目23个,总地价386.8亿元,权益地价约248.3亿元,权益面积和权益地价相对上年同期分别降了80.6%和80%。

万科今年的投资思路是通过集中管控,将资金投向于市场稳定、安全边际高、团队操盘能力强的地区。在上半年投资金额中,一二线城市占比95.6%,包括在深圳拿地金额约70.5亿、杭州58亿、东莞46.9亿、南京20.8亿以及合肥21亿等。

这与9月初张海对界面新闻的回答吻合。当时,被问及万科今年的投资计划,他未加思索,表示“会重点关注核心城市的优质地块。”

这也是张海对开发经营部今年的要求之一:投资获取一批好项目,将投资的增量转化为业绩的增量,从而稳定开发业务的基本盘。

然而,未能借助市场下行机会适当补充土储,也会影响万科今后的持续增长,以及在核心重点城市的市场地位。

刘肖在12月16日的万科股东会上表示,今年前11月份一共拿了33个项目,总地价是700亿,权益部分是408亿。这33个项目平均净利润水平约12%。

但这一投资金额不仅落后于华润、中海、保利发展,也在民企滨江之后。

去年同期,万科共挥金1261亿元斩获土地面积1609万平方米,拿地金额、拿地面积均排名第2,仅次于碧桂园

张海选择的审慎投资在财务上保证了安全,但过度“克制”也会付出代价,万科目前在京沪两地的土储已告急。

据界面新闻了解,万科已阔别上海、北京公开土地市场将近3年,在广州也两年未拿地。今年在北京土拍中虽有报名但终一无所获,目前在北京待开发项目仅剩1个。

在上海市场,万科则可能以合作形式参与静安国资以120亿高价拿下的地块。在今年9月竞拍时,万科临时将拿地公司的7成股权转让给了静安国资。但到了10月,静安国资又再度公开挂牌这7成股权。市场消息称万科极有可能重新解盘,目前该股权转让还未落地。

诚然,在利润承压的市场环境下,万科减少在公开市场拿地可控制支出成本,保住现金流,但也因此失去了在核心城市如广州、北京深耕的良机,毕竟2022年的土地市场,不仅拿地门槛降低、供地质量提升且溢价普遍降低,还为房企留足了利润空间。

严控投资导致整体拿地量大幅下降外,张海今年在销售端也关注更多。

张海曾透露,开发经营本部如今对每个项目按照难度和竞争力度,实施分类分级的管理,且每个月对七个区域56个城市公司的在售项目晒成绩、排座次,以天为单位对认购签约和回款进行监测和分析。

在总部对一线销售强压力的背景下,受市场环境影响,万科今年业绩仍承压。前11个月实现合同销售面积2343.1万平方米,销售金额3772.2亿元,同比分别下降了32.25%、33.14%。

目前万科仍位居行业第三,但落后第二名保利发展233.4亿元,与第一名碧桂园的差距是645.2亿元。

另外在一些核心城市,万科今年的销售业绩也出现下滑。

万科在大本营深圳市场,今年的销售业绩已明显落后于招商蛇口、金地、卓越、中海等房企,排名降至第9,销售额刚过百亿。去年同期,万科还位居第2,销售金额逼近300亿元。

北京和上海市场也是如此。据中指院统计,前10月万科在北京的销售额为109.5亿元,排在第13位,而2021年同期的排名是第5;在上海也由去年同期的位列第6,落后至今年的第12名。

正如张海所言,万科有93个城市56个公司,团队操盘能力差异较大,用拉通的做法虽能够降低差异带来的业绩损耗。但也依然会面临市场波动带来的影响,强管控,或许有时并不能敏锐捕捉一线市场的机遇。

2022年,据统计,行业整体销售下滑近4成,万科开发业务尽管销售也同比下滑30%多,但从半年报来看,仍实现了结算收入和面积的同比提升。从结果来看,张海及其领导的开经,这一年实现了万科提升投资质量,保障业务基本盘的目标。不过投资者和市场对万科都有更高的预期,如何在保安全的同时,更有效地捕捉市场机会,目前看来对张海仍是一盘极具挑战的棋局。

集权的争议

由分布式作战到统筹式作战,万科这场组织重塑调整,业内评价褒贬不一。

从初衷来看,与龙湖成立的地产航道逻辑类似,特别时期,万科的开发经营部重在加强对风险的把关和管控。

一方面将区域各个职能做扎实,以降低城市公司在快速发展的同时,可能会在前端投资、后端营销以及整体经营上出现的错误概率。

另一方面,万科以前各区域相对独立,各方信息决策互通不够,平行受控于集团,统筹平台的设置将改善这种局面。

目前的市场反馈似乎对这场变动给出了肯定答案。比如在开发经营本部的统管下,半年时间内万科的业绩实现止跌,毛利率稳定在20%左右,通过谨慎投资稳定住了地产开发业务的基本盘等。

包括最近万科新的一则人事调整,在保留原职的基础上张海再获任公司的联席总裁,协助制裁祝九胜负责万科开发经营业务的经营管理。足以说明张海带领开发经营本部这一年,得到了集团的认可。

不过,开发经营本部的出现,意味着在七大区首所辖区域之上,再多出一个负责部门,一线公司和区域部分权力被收回,原来的三级架构变成四级架构。

这多少与当下房企的组织架构精简趋势有些相悖。近日,为优化管控效率,新城控股对公司架构作了精简,如取消城市公司编制,拆分为区域+片区公司,城市总变成多项目总直接管控地区所有项目统筹。

业内人士认为,地产行业深度调整,房企精简架构较为普遍,“多由三级架构变成两级架构,甚至由总部直管项目。”

融创亦是如此。区域总裁下沉,一线可直通总裁,每个区域总裁可直接与每个项目总对话,业务开展更为高效。在融创内部人士看来,很多资源在市场好的时候可以整合,但在市场差的时候是整合不了的。

而且,平台向下把控过多,有时没能提供到应有的支持,反而会输出不少阻力。

无论如何,万科的逻辑是要“合力”。正如郁亮年初所说,“我们所有对手都是以一个集团来应对我们,万科几大区域的设置,如果暴露弱点,不能形成合力,如果万科只是分散的BG、BU,我们怎么跟别人打仗?”

带领万科开发经营本部一周年,张海带领的开经,保住了万科开发业务基本盘的稳健,实现了投资质量的提升,为万科整体业绩的企稳回升打下了基础,不过在最重要的销售端暂时还没有回正,张海是否能实现郁亮设想的目标,还有待观察。

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