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周报真的是互联网最糟糕的发明

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周报真的是互联网最糟糕的发明

写出来的那能叫心里话吗?

文|新眸  桑明强

就在前几天,几个大厂的朋友从北京来南京找我玩,他们到酒店后的第一件事,不是去吃饭,而是拿出电脑开始写起了周报。

关于写周报这件事,朋友A之前就跟我打电话吐槽过,我自己也听说过一二:据朋友A所说,他曾经有一次周报写了8000多字,还有更离谱的,朋友B是个女生,她曾在周六凌晨4点跟我打完电话后,忙着去写周报了。

我自己在离开虎嗅后,也曾入职过阿里系做品牌方面的工作,那段工作时间不长,前前后后大概10个月,当然,也是要写周报的。不过,我当时写的周报也远远没有其它大厂那样卷,更多的像是在规定时间“交公粮”——复盘过去一周的工作,梳理下周工作计划。

可能是我赶上了好时候,也有可能是因为当时公司经营得还不错,在业务规划上也比较务实和保守,所以当时对于写周报这件事,并没有很反感。但最近两年,大家对于周报明显敌意陡增——很痛苦,但还是要写,有的公司甚至还要求写日报,企业的另一边,老板们也很焦虑,业务进展不顺的第一反应往往都是抓人效,最后落实到行动上,首先就是周报得写好。

那么问题来了,周报写得好,真的能让企业业绩变好吗?

答案是否定的。因为从管理角度来看,周报充其量只是事后复盘的一种方式,它有别于会议,并不具备实时性和快速性,可能有些人会反驳我,认为周报是组织交流、上传下达的重要渠道。

但事实上,一次好的周报应该是有反馈的,但反馈的效果往往由你的直系leader决定,问题就出在这里,你可以是一个非常努力的人,但你不能要求你的leader跟你一样认真。

而且,比写周报更加头疼的,是你的同事比你更卷。

因为周报是以周为单位的汇报机制,放在实际工作场景中,绝大多数公司或者部门在以周为单位的时间切片里,并不会有太多的大事件发生,这么做,只会放大原来事情的重要性,加上每家公司的管理经验和业务逻辑有所不同,并不具备普适性。

所以从这个角度来看,我们是可以合理质疑周报的科学性。

某种程度上来说,国内现行的管理方式是相当僵化的,即便是像腾讯、阿里这样的大公司,很多还是唯领导是从,这和长久以来应试教育下班主任式管理脱不开干系。

所以我们经常能听到这样的故事,某某某离职,后来成立了一家传奇公司,单就这方面来说,国外要比我们更早意识到这些问题,所以亚马逊才会有六页纸文化、著名的“20%时间”规定才会在谷歌发芽。

这些举措目的指向很明确——鼓励创新发生,但前提得在公司内部。所以在收购推特后,当马斯克要求程序员写周报,具体到代码行数时,就掀起了轩然大波,不少反对者声称这种做法实在太过了。

针对这块,人类学家大卫·格雷伯写过一本书,书名叫《狗屁工作》。格雷伯的“狗屁工作”论认为,现在很多人正在遭受精神暴力,陷入日复一日无意义的工作死循环里。

我倒认为,这是社会进步的必经之路,格雷伯的观点固然有一定道理,但未免过于理想化了,就拿写周报这件事来说,出发点和动机并没有错,错就错在最后演变成一项工程:而且是面子大于里子。

为什么这么说呢?

这篇文章我们就来好好掰扯掰扯。

01、别瞎折腾了,形式主义是周报的原罪

在过去,好的商业的立足点往往是一个好点子,微软、苹果,包括打败福特T型流水线的通用汽车,就是典型的例子。

但随着时代发展,现在好点子占领市场变得越来越难以实现。包括我们所熟悉的世界顶级产品经理乔布斯,也吃过这样的亏,人们只听说当年乔布斯曲线救国、二度执掌苹果,却容易忽略当时他回归苹果的第一件事,就是优化组织、砍掉了多余的产品线。

这样的变革其实一直在发生。

如果你关注互联网科技圈的话,你会发现,今天的硅谷已经是硅谷有限公司了。而那些创造和主宰硅谷的人,已经从以沃兹(苹果公司联合创始人)为代表的高智商科学怪杰,变成了以约翰·杜尔(硅谷顶级投资人)为代表的生意人,后者曾经写过大名鼎鼎的《这就是OKR》。

外界很难想象,作为凯鹏华盈的创始人,约翰·杜尔拥有兼具战略分析和执行热情的完美人设,他的投资宗旨是当一个“创造未来的传教士”,所以他的行为指南可以大致总结为——通过“量化宏大目标”的OKR,把愿景和目标量化成切实可行的、深刻连接当下的实践。

后来的故事可能大家都听说过,这个起源于德鲁克的目标管理,后来被英特尔公司引用,并在谷歌发扬成教科书一般的组织管理系统。但到了国内,不知道是水土不服,还是有人有意为之,OKR成功取代PPT,成为新晋“画饼工具”,体现在组织上,就是员工周报字数越写越多,业务反倒越来越差。

这里有一个管理者极易犯错的地方:抓人效是对的,但千万不能流于形式主义。

我们可以做一个简单的推导,也就是大家常说的同理心,换位思考一下,如果你作为leader,你是愿意把时间和精力放在周报的精心谋划上,还是更愿意把问题拎出来、去约你的leader时间寻求意见,我想绝大多数人都会选择后者。

原因很简单,第二种做法的出发点,是站在解决问题的角度。这时候,可能会有人反驳说,“领导们都很忙,尤其在一个大部门里,一个人管着几百个人,领导根本没时间听你掰扯,周报是最好的向上沟通的形式。”

这个观点就更好击溃了:1、你的公司组织架构设计不合理,很多成熟的公司,类似亚马逊,它采用的是半个披萨饼模式;2、退一步来讲,如果你的leader真的忙到那种地步,你还认为他有时间查阅你的周报吗?

既然如此,我们是不是应该取缔周报?

的确,现在的就业环境的确对年轻人不太友好。山姆·沃尔顿是大名鼎鼎的沃尔玛创始人,他曾在《富甲美国》书中谈过这个问题:以前,只要你聪明伶俐,愿意埋头苦干,就足以在公司得到一切机会,但今天公司的组织结构变得越来越复杂,普通人很难有冒头的机会。

但只要你认真思考一下,上述问题就变成了“管理者究竟应该如何做管理”。选择很重要,就像我前面谈到的,周报归根结底,可以抽象成向上沟通的一种方式,向上沟通并无对错,但形式分优劣。

而且,一般来说,如果你的公司过于形式主义,我相信让你反胃的可能不仅仅是写周报这件事,或许你更应该思考的是“要不要换家单位”。

02、老板给员工写周报这事,靠谱吗?

接着上面的话题聊,其实关于周报这件事,自流行以来,发生过不少变化。尤其是近两年,国内企业服务领域火了之后,不少协同办公玩家花在上面的心思,可谓是煞费苦心。比如“老板给员工写周报”这件事,相信很多人看了之后只能感慨一句:得亏诺贝尔没有设立管理学奖。

为什么这么说?且听我跟你好好分析一下。

先从国外的工具型软件开始说起,无论是Notion、Slack,还是更垂类的Airtable、Hipchat、Zoom,他们的出发点,都是在通用管理逻辑下诞生的、用于节省沟通成本的工具。比如Zoom,起初它爆火的原因,很大程度上是因为它足够简单,网页端点开链接就能进入会议。

而且,他们虽然也是PaaS逻辑,但都有着自己的绝对防线。但到了国内,这些工具似乎都茫然了,本该盈利的小平台逻辑,被迫变成了大平台、大生态逻辑。

钉钉从早期的IM工具,到现在和阿里云绑定在一起,虽然盈利情况未知,但也算一种窘境下的尝试;主打PLG的飞书,产品确实不错,但定价逻辑属实有点让人看不懂,依然没有跳脱出传统软件公司的方式;反观产品逻辑没那么PLG的企业微信,倒是在下沉市场打出了自己的一片天。

所以,国内的组织管理,在很大程度上是被这些工具带偏了——起初人们并不讨厌钉钉,只是反感打卡和被实时掌控的感觉,周报也是如此。

换句话说,企业服务尤其是协同办公类玩家想要突围,产品打造应该是建立在常识基础上的效率优化,但要注意的是,差异化不等于一味的标新立异。

再聊回“老板给员工写周报”这件事,把它当成一种卖点,出发点的确很清新脱俗。

但只要认真想一想,就能发现这是禁不起推敲的。且不论老板愿不愿意每周静下心来、认认真真写,员工愿不愿意耐着性子把周报看完,单单从务实的角度,周报本身存在的意义,就两块——复盘过去的工作、明确之后的工作,既然如此,为什么不直接开个会,或者群里@责任人来得更快速些。

姜文有部著名的电影——《邪不压正》有句经典的台词——谁会把心里话写在日记里,写出来的那能叫心里话吗?其实就是最好的形容。新眸曾在《中国互联网需要一场“人效革命”》一文中,详细谈过这个问题:早前引以为傲的大组织,如今却成为掩盖创新困境的挡箭牌,是加还是减,成了整个行业的一道哑谜。

所以在华为的任正非看来,企业是否垮掉,完全取决于自己,取决于管理是否进步。外延的基础是内涵的做实,内涵往往在于公司各级管理体系是否优化。如果从这个角度来看,大厂员工不愿意写周报,其实是管理层值得反思的问题,而且,形势已经十分迫切。

03、那么,周报还有必要接着写吗?

临近结尾,有的人可能会问,那周报还值不值得写、要不要接着写?

我的建议是,如果非必须,还折腾团队,最好不要;如果要,那一定是另作它用。

拿我们自己团队来说,我们也写周报,但关注点不在描述过去一周的工作,梳理下周的工作计划,而是放在了3个方面:1、描述你工作上遇到的问题,以及需要什么样的帮助;2、公司是否存在一些不好现象,如果有,请大胆说明;3、因为我们是内容工作者,会要求大家分享最近的一些心得。

我们团队很小,而且,所属的行业也比较特殊,所以不具备任何参考性。在公司内部,我们把周报定位为——主要是写给自己看。而且,经过1年多的实践,发现这样做的确有点用,但不多。

同样的道理,适合字节跳动的管理方式,也并非适用于百度和腾讯,我们都应该清楚,那些成功的管理法则,最终都变成企业文化的一部分,而非一部分的企业文化。

话说到这个份上,你要不要这篇文章转给你leader?

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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写出来的那能叫心里话吗?

文|新眸  桑明强

就在前几天,几个大厂的朋友从北京来南京找我玩,他们到酒店后的第一件事,不是去吃饭,而是拿出电脑开始写起了周报。

关于写周报这件事,朋友A之前就跟我打电话吐槽过,我自己也听说过一二:据朋友A所说,他曾经有一次周报写了8000多字,还有更离谱的,朋友B是个女生,她曾在周六凌晨4点跟我打完电话后,忙着去写周报了。

我自己在离开虎嗅后,也曾入职过阿里系做品牌方面的工作,那段工作时间不长,前前后后大概10个月,当然,也是要写周报的。不过,我当时写的周报也远远没有其它大厂那样卷,更多的像是在规定时间“交公粮”——复盘过去一周的工作,梳理下周工作计划。

可能是我赶上了好时候,也有可能是因为当时公司经营得还不错,在业务规划上也比较务实和保守,所以当时对于写周报这件事,并没有很反感。但最近两年,大家对于周报明显敌意陡增——很痛苦,但还是要写,有的公司甚至还要求写日报,企业的另一边,老板们也很焦虑,业务进展不顺的第一反应往往都是抓人效,最后落实到行动上,首先就是周报得写好。

那么问题来了,周报写得好,真的能让企业业绩变好吗?

答案是否定的。因为从管理角度来看,周报充其量只是事后复盘的一种方式,它有别于会议,并不具备实时性和快速性,可能有些人会反驳我,认为周报是组织交流、上传下达的重要渠道。

但事实上,一次好的周报应该是有反馈的,但反馈的效果往往由你的直系leader决定,问题就出在这里,你可以是一个非常努力的人,但你不能要求你的leader跟你一样认真。

而且,比写周报更加头疼的,是你的同事比你更卷。

因为周报是以周为单位的汇报机制,放在实际工作场景中,绝大多数公司或者部门在以周为单位的时间切片里,并不会有太多的大事件发生,这么做,只会放大原来事情的重要性,加上每家公司的管理经验和业务逻辑有所不同,并不具备普适性。

所以从这个角度来看,我们是可以合理质疑周报的科学性。

某种程度上来说,国内现行的管理方式是相当僵化的,即便是像腾讯、阿里这样的大公司,很多还是唯领导是从,这和长久以来应试教育下班主任式管理脱不开干系。

所以我们经常能听到这样的故事,某某某离职,后来成立了一家传奇公司,单就这方面来说,国外要比我们更早意识到这些问题,所以亚马逊才会有六页纸文化、著名的“20%时间”规定才会在谷歌发芽。

这些举措目的指向很明确——鼓励创新发生,但前提得在公司内部。所以在收购推特后,当马斯克要求程序员写周报,具体到代码行数时,就掀起了轩然大波,不少反对者声称这种做法实在太过了。

针对这块,人类学家大卫·格雷伯写过一本书,书名叫《狗屁工作》。格雷伯的“狗屁工作”论认为,现在很多人正在遭受精神暴力,陷入日复一日无意义的工作死循环里。

我倒认为,这是社会进步的必经之路,格雷伯的观点固然有一定道理,但未免过于理想化了,就拿写周报这件事来说,出发点和动机并没有错,错就错在最后演变成一项工程:而且是面子大于里子。

为什么这么说呢?

这篇文章我们就来好好掰扯掰扯。

01、别瞎折腾了,形式主义是周报的原罪

在过去,好的商业的立足点往往是一个好点子,微软、苹果,包括打败福特T型流水线的通用汽车,就是典型的例子。

但随着时代发展,现在好点子占领市场变得越来越难以实现。包括我们所熟悉的世界顶级产品经理乔布斯,也吃过这样的亏,人们只听说当年乔布斯曲线救国、二度执掌苹果,却容易忽略当时他回归苹果的第一件事,就是优化组织、砍掉了多余的产品线。

这样的变革其实一直在发生。

如果你关注互联网科技圈的话,你会发现,今天的硅谷已经是硅谷有限公司了。而那些创造和主宰硅谷的人,已经从以沃兹(苹果公司联合创始人)为代表的高智商科学怪杰,变成了以约翰·杜尔(硅谷顶级投资人)为代表的生意人,后者曾经写过大名鼎鼎的《这就是OKR》。

外界很难想象,作为凯鹏华盈的创始人,约翰·杜尔拥有兼具战略分析和执行热情的完美人设,他的投资宗旨是当一个“创造未来的传教士”,所以他的行为指南可以大致总结为——通过“量化宏大目标”的OKR,把愿景和目标量化成切实可行的、深刻连接当下的实践。

后来的故事可能大家都听说过,这个起源于德鲁克的目标管理,后来被英特尔公司引用,并在谷歌发扬成教科书一般的组织管理系统。但到了国内,不知道是水土不服,还是有人有意为之,OKR成功取代PPT,成为新晋“画饼工具”,体现在组织上,就是员工周报字数越写越多,业务反倒越来越差。

这里有一个管理者极易犯错的地方:抓人效是对的,但千万不能流于形式主义。

我们可以做一个简单的推导,也就是大家常说的同理心,换位思考一下,如果你作为leader,你是愿意把时间和精力放在周报的精心谋划上,还是更愿意把问题拎出来、去约你的leader时间寻求意见,我想绝大多数人都会选择后者。

原因很简单,第二种做法的出发点,是站在解决问题的角度。这时候,可能会有人反驳说,“领导们都很忙,尤其在一个大部门里,一个人管着几百个人,领导根本没时间听你掰扯,周报是最好的向上沟通的形式。”

这个观点就更好击溃了:1、你的公司组织架构设计不合理,很多成熟的公司,类似亚马逊,它采用的是半个披萨饼模式;2、退一步来讲,如果你的leader真的忙到那种地步,你还认为他有时间查阅你的周报吗?

既然如此,我们是不是应该取缔周报?

的确,现在的就业环境的确对年轻人不太友好。山姆·沃尔顿是大名鼎鼎的沃尔玛创始人,他曾在《富甲美国》书中谈过这个问题:以前,只要你聪明伶俐,愿意埋头苦干,就足以在公司得到一切机会,但今天公司的组织结构变得越来越复杂,普通人很难有冒头的机会。

但只要你认真思考一下,上述问题就变成了“管理者究竟应该如何做管理”。选择很重要,就像我前面谈到的,周报归根结底,可以抽象成向上沟通的一种方式,向上沟通并无对错,但形式分优劣。

而且,一般来说,如果你的公司过于形式主义,我相信让你反胃的可能不仅仅是写周报这件事,或许你更应该思考的是“要不要换家单位”。

02、老板给员工写周报这事,靠谱吗?

接着上面的话题聊,其实关于周报这件事,自流行以来,发生过不少变化。尤其是近两年,国内企业服务领域火了之后,不少协同办公玩家花在上面的心思,可谓是煞费苦心。比如“老板给员工写周报”这件事,相信很多人看了之后只能感慨一句:得亏诺贝尔没有设立管理学奖。

为什么这么说?且听我跟你好好分析一下。

先从国外的工具型软件开始说起,无论是Notion、Slack,还是更垂类的Airtable、Hipchat、Zoom,他们的出发点,都是在通用管理逻辑下诞生的、用于节省沟通成本的工具。比如Zoom,起初它爆火的原因,很大程度上是因为它足够简单,网页端点开链接就能进入会议。

而且,他们虽然也是PaaS逻辑,但都有着自己的绝对防线。但到了国内,这些工具似乎都茫然了,本该盈利的小平台逻辑,被迫变成了大平台、大生态逻辑。

钉钉从早期的IM工具,到现在和阿里云绑定在一起,虽然盈利情况未知,但也算一种窘境下的尝试;主打PLG的飞书,产品确实不错,但定价逻辑属实有点让人看不懂,依然没有跳脱出传统软件公司的方式;反观产品逻辑没那么PLG的企业微信,倒是在下沉市场打出了自己的一片天。

所以,国内的组织管理,在很大程度上是被这些工具带偏了——起初人们并不讨厌钉钉,只是反感打卡和被实时掌控的感觉,周报也是如此。

换句话说,企业服务尤其是协同办公类玩家想要突围,产品打造应该是建立在常识基础上的效率优化,但要注意的是,差异化不等于一味的标新立异。

再聊回“老板给员工写周报”这件事,把它当成一种卖点,出发点的确很清新脱俗。

但只要认真想一想,就能发现这是禁不起推敲的。且不论老板愿不愿意每周静下心来、认认真真写,员工愿不愿意耐着性子把周报看完,单单从务实的角度,周报本身存在的意义,就两块——复盘过去的工作、明确之后的工作,既然如此,为什么不直接开个会,或者群里@责任人来得更快速些。

姜文有部著名的电影——《邪不压正》有句经典的台词——谁会把心里话写在日记里,写出来的那能叫心里话吗?其实就是最好的形容。新眸曾在《中国互联网需要一场“人效革命”》一文中,详细谈过这个问题:早前引以为傲的大组织,如今却成为掩盖创新困境的挡箭牌,是加还是减,成了整个行业的一道哑谜。

所以在华为的任正非看来,企业是否垮掉,完全取决于自己,取决于管理是否进步。外延的基础是内涵的做实,内涵往往在于公司各级管理体系是否优化。如果从这个角度来看,大厂员工不愿意写周报,其实是管理层值得反思的问题,而且,形势已经十分迫切。

03、那么,周报还有必要接着写吗?

临近结尾,有的人可能会问,那周报还值不值得写、要不要接着写?

我的建议是,如果非必须,还折腾团队,最好不要;如果要,那一定是另作它用。

拿我们自己团队来说,我们也写周报,但关注点不在描述过去一周的工作,梳理下周的工作计划,而是放在了3个方面:1、描述你工作上遇到的问题,以及需要什么样的帮助;2、公司是否存在一些不好现象,如果有,请大胆说明;3、因为我们是内容工作者,会要求大家分享最近的一些心得。

我们团队很小,而且,所属的行业也比较特殊,所以不具备任何参考性。在公司内部,我们把周报定位为——主要是写给自己看。而且,经过1年多的实践,发现这样做的确有点用,但不多。

同样的道理,适合字节跳动的管理方式,也并非适用于百度和腾讯,我们都应该清楚,那些成功的管理法则,最终都变成企业文化的一部分,而非一部分的企业文化。

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