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沈晖反思威马困境:融资是我的短板,产品亮点不突出

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沈晖反思威马困境:融资是我的短板,产品亮点不突出

风口浪尖之上,沈晖如何应对?

威马汽车创始人沈晖。摄影:魏帅

文|《中国企业家》记者  魏帅

编辑|马吉英

2月的温州,空气中弥漫着湿冷的气息,靠近入海口的瓯江口产业集聚区,风更是大得惊人。

漩涡中的威马汽车的温州制造基地,就位于此。这是威马汽车最早投资建造的工厂,此时人影寥寥,只有门口处的旗杆在风中猎猎作响。对不少企业来说,随着疫情形势的变化,“复工复产”已成往事,但对威马创始人沈晖来说,他眼下仍在为此事奔波。

有两位工人告诉《中国企业家》,今年以来,温州基地的工人没有回去上过一天班。

去年年中,工人小阳就已经感受到了“寒气”。原本忙碌的生产线,开始变得越来越清闲,工友们经常无事可做。“生产线已经不下线新车了,只有在参观视察的时候才开一下生产线。”去年11月开始,小阳已经5个月没有拿到过足额的工资,社保医保和公积金也于同期停止缴纳。他的工资账户最近一次拿到工资是1月25日,拿到了1080元。

直至2月24日威马发布内部沟通信,“小阳们”依旧没有如期收到他们应得的工资和欠缴的医保社保公积金。

而工厂停工停薪的负面效应,也开始在产业链的两端传导。

供应商方面的反馈更为直接:断供。缺内饰件、缺保险杠……据小阳介绍,温州基地内停车场停放的,几乎全是缺件车。

威马与供应商之间的法律纠纷也不时出现:重庆宏美制冷设备有限公司状告威马买卖合同纠纷案已经立案,将于4月7日在上海青浦区法院开庭;上海耀皮康桥汽车玻璃有限公司状告威马的买卖合同纠纷,也将于3月10日开庭。

在用户端,面临的情况是等不到配件。

苏州陈女士购买仅仅一年多的威马新车,在最冷的时候出现了空调无法制热的情况。原本这只是一个更换配件的小问题,却因售后无法提供配件而变得复杂起来。“店内的工作人员说是工厂无法提供售后配件。”

员工停薪、工厂停工、供应商断供、售后无门……围绕威马的每一个问题都像一面镜子,折射出这家昔日造车明星的窘迫与艰难。

摄影:魏帅

风口浪尖之上,沈晖如何应对?

在2月底接受《中国企业家》专访时,沈晖刚从温州回到上海。困难缠身的他已经连续两天工作应酬到凌晨,但看上去并不颓废,也不焦虑。

在造车新势力的创始人中,沈晖的职业履历最为辉煌:他曾担任跨国零部件、整车公司的中国区高管,2009年,在李书福的亲自邀约下,沈晖加盟吉利担任集团副总裁,参与完成中国汽车工业史上最大的海外并购——吉利收购沃尔沃,随后出任沃尔沃汽车全球高级副总裁兼中国区董事长,负责重组沃尔沃全球的治理架构。

但他的短板也十分明显:他一直是以职业经理人的身份在参与商业世界的运转,缺乏从0到1的创业打拼经历,对于融资和资本市场,他也相对陌生。而后者恰恰是造车新势力生存发展的重要支撑。

回看当初的威马,沈晖在与《中国企业家》的对话中,也对威马的发展决策有所反思,比如,两大基地产能有些过早投资,威马在最初产品定位上缺少了一些特色,错失了一些机会;此前押注的智能化,也未能成为威马的核心优势。

成立8年多来,威马有近一半的时间都徘徊在登陆资本市场的边缘。

2019年底至今,威马汽车先后在科创板、港股上市未果;直至2023年初,威马与合作伙伴Apollo智慧出行达成战略合作,试图通过RTO的方式,借壳冲击IPO。

“我有时候开玩笑说待上市企业是最惨的,就是说戴上了个‘脚镣’,但是又没有饭吃饱。”沈晖说。

创业前,沈晖的头发是黑的。但在创业8年后,沈晖的头发大部分已经白了。“威马只要还有一口气,还是可以继续应战的。”坐在《中国企业家》对面的沈晖说。“目前最大的挑战,是黎明前的黑暗怎么度过。以前是蒙眼狂奔,现在还是要思考一些,要小心一点。”

沈晖到底将如何应战?威马能顺利走出危机吗?以下为《中国企业家》专访沈晖的对话整理,略有删改:

阵痛

《中国企业家》:2月24日,威马的沟通信中给出了部分工人无薪休假与逐步复工复产的方案,但很多员工并不买账,接下来威马该怎么办?沈晖:公司要做大的业务模式的变化,肯定将要组织结构搞清楚,不可能按原来的老套路,结构优化、业务流程、员工和高管的职责都要做大量变化。

一方面是复工复产,另一方面对原本的经营模式和业务模式以及供应链研发的流程,都要有一定的变革,不然还是老套路,再给200亿无非就是再烧个五年,如果五年后还是这个模式,我都觉得对不起自己的创业。

在这个过程中,肯定是有一些阵痛的,这很正常。在业务流程、组织结构以及职责变化时,是一定要进行优化、裁员的。有些员工不满意,我们只能说抱歉。

实际上我们的利益相关方很多,除了员工,团队、管理层、董事会代表的投资人、政府、经销商、供应商、车主都是利益相关方。当然我们希望有个方案让所有人都很开心,但本质上只有把威马的持续经营能力搞定了,才会让所有利益相关方得到最终的保障。

在沟通方面,我们对外的说明会简单一些,具体执行会根据实际情况,和员工进行小范围或者一对一沟通。

据了解,威马汽车温州工厂年后没有开工,目前正在复工复产中。摄影:魏帅

《中国企业家》:威马汽车为什么会选在这个时候进行停工停薪以及业务线的调整?沈晖:我们每个月都在调整,只是不想一次性大调整让员工很痛苦。

之前是有董事会成员挑战我的,说在疫情的时候,上海总部关掉三个月,成都研发中心有接近四五个月是没在工作状态的。在这种情况下,我们还是保证了所有员工的利益,裁员、优化期都没有做大的动作。不然疫情的时候,员工连找工作的机会都没有。

但这个过程当中,全国线下店、供应商都受到了极大的影响,我们希望在疫情过去之后,经济恢复了,我们再做这些工作,不做的话公司肯定没办法发展。《中国企业家》:组织结构的调整和方案计划在什么时候完成?沈晖:主要取决于市场,我认为现在的时机是比较好的,疫情以后经济和消费者信心恢复了,产业链逐渐在变好。大家很难想象我们一家这么小的企业,过去三年,几乎每一件小事跟我们都有关系。比如说南京禄口机场关闭的时候我们断货了,我们是相对小的公司,很少零部件是有几个供应商的,这意味着有一个停了,我们的产品和生产就停了。

现在,我觉得一切都好了,只是我们需要一些时间恢复。《中国企业家》:你认为威马应该如何变革才能活下去?沈晖:首先,从卖车的角度,要把成本控制好。首先是公司运营成本的降低,像我们这次组织结构的优化;供应链方面则是受到很多因素的影响,但今年总体来看不会增加,有可能会下降。

第二个是业务模式的改变。威马正在努力为用户提供真正解决痛点的服务,目前已经有成熟的方案,比如智能停车等。

第三个是技术输出与战略合作。威马愿意和更多的战略合作方讨论技术输出,为其他公司提供各类技术支持,我们的技术能力就是把先进的技术创新变成量产产品。在国际上,汽车公司之间的技术合作是非常正常的,但在国内这种合作其实是不多的。我们希望业务模式的变化中,在这个方面有更多的可能性。

还有就是出口方面。抛开品牌因素,威马的产品竞争力不比欧盟、美国任何一家智能电动汽车产品差,我觉得出口还是很有希望的。我们已经和加州一家非常大的经销商和当地合作伙伴建立沟通,在出口方面还是有很大潜力的。《中国企业家》:在目前的规划中,出口份额预计在威马销量中占据多大比重?

沈晖:目前我们规划至少占到销量目标的一半以上,国外市场还有一些空间。

反思

《中国企业家》:目前威马汽车两个基地共规划25万辆的产能,这远高于威马目前的销量,甚至造成了产能的浪费。为什么在发展初期就规划了这么大的产能?沈晖:客观讲,产能规划源于公司早期创业团队都是工程背景。我们公司早期更加关注产品,跟产品相关的我们都愿意重资产地投入,包括工厂等。

另外,我们硬件和软件能力,都需要工厂来保证。研发不是简单写个代码,也不是简单做一个样车出来测试,很多投产前、投产后的研发和迭代非常重要,这些都是在工厂里发生的。我们的工厂里面非常先进,包括库卡、法纳克、ABB等世界最先进的机器人。

当年京东投入大量的线下物流之时,也有人说他们过早投了,事实证明京东物流的准确性、各方面服务都比纯平台好很多。从这个角度来讲,一方面我们承认可能过早投资,另一方面我们也认为量迟早会回来的。《中国企业家》:未来会开放代工给其他企业吗?有市场传言黄冈基地未来可能给FF代工?沈晖:我们跟FF没有任何交流,FF和黄冈政府的合作我们也不太了解。

关于代工,主要还是看国家政策,政策允许就做,不允许就不做。主要的还是技术输出、平台输出,至于一些企业量产能力不行,我们可以现场帮它解决问题。人家缺啥我们补啥,我们合作是很开放的。《中国企业家》:近期威马的经营和资金困境,您是如何与投资人沟通的?投资人怎么看待威马?沈晖:投资人很多都比较善意,因为他们有利益跟我们一起,希望把公司做好。因为我们的投资人有不同的背景,每个人的出发点不一样,所以沟通还是很重要的。

我们和投资人的沟通是没问题的,只是需要花时间跟大家解释清楚。投资人对我们越了解,越觉得公司压力比较大很正常。很多有经验的人都知道一个成功的企业都是经历很多波折的。可能我们需要注意的是既要沟通,又要避免有些信息被外界误读。《中国企业家》:近两年,威马管理层变动频繁,作为一把手,你怎么看待威马高管的频繁离职?沈晖:任何企业的发展,在不同阶段,肯定会有不同的管理者以及新的想法,我认为这个非常正常,没有变动才有问题。这个变动不是最近的,我们创业到现在,副总以上的变化很多,当然变化也有可能变的不好,只是说有些变化大家都关注。

公司有一些团队成员成长得很快,也有一些觉得扛不住压力离开的,有人是喜欢做0到1的事,有人喜欢做1到100的事情,每个人都有自己的想法和能力,我认为创业过程中很正常,不必过度解读。

威马汽车上海总部。摄影:魏帅

《中国企业家》:在上市报表中,威马在经销商补贴方面的支出占比不小。为什么?沈晖:由于我们早期有限的资金都用来保证产品相关的投产、质量跟生产上,自建渠道成本又高,所以选择了加盟方式为主。加盟也分阶段,早期有些加盟商仍是汽油车的销售思路,或者跟整个公司的节奏和战略不相符,所以后期我们又做了一批更新,我们计划上市后改为直营为主。

客观上讲,我们的补贴并不算多,直营代价更大。《中国企业家》:曾经的威马无论是融资情况还是造车资质等方面,都表现突出,但现在却陷入危机。威马在哪一些关键节点存在判断失误?沈晖:我觉得第一是产品特色。你会发现所有的造车新势力的车里面,卖出去的车一半是靠产品,一半是靠融资。早期做产品还是要亮点突出,要先有一些种子用户群体,然后慢慢推广成大众都接受的(品牌)。

而威马一上来就希望造的车所有人都喜欢,希望成为大众、丰田,但仔细看,这些品牌的车都比较大众化,相对比较平庸。所以威马实际上是没形成种子用户,这是需要我们反思的。

第二个,就是光卖产品,没有发挥智能汽车的核心优势。威马的智能化,长期来看,并没有成为核心差异化优势。智能化其实是不断地给用户提供新的东西,最好是用户愿意付钱去使用,那才是真正证明智能化满足了用户刚需。《中国企业家》:百度作为威马的战略股东,和威马的合作非常密切,目前百度也有了自己的造车计划,这对于威马的发展有影响吗?沈晖:很感谢百度对威马的支持,百度并不是简单的投资人,像百度的自动驾驶技术和平台都是和我们深度合作的,我们合作是无缝连接。

百度是我们重要的投资人,大家在一起干的时候就比较容易,不会互相之间担心一些事情,这是非常重要的。百度是一个非常成功的企业,有自己的战略,我们很开放,也愿意支持。如果需要威马扮演一个角色去支持百度,我们也非常愿意,因为在与百度的合作里面我们已经得益了。

关于个人

《中国企业家》:这段时间是不是创业以来压力比较大的时间段?

沈晖:创业一直都是有压力的,早期造车的时候压力更大。那时候大家都说我们PPT造车是骗子,但我们实际上是少数几家交付量过10万辆的企业,是有一定基础的。《中国企业家》:在造车这个赛道里面,有哪些比较大的改变和挑战是以往没有遇到过的?沈晖:融资。我之前是从来没融过钱的,也没搞过上市公司,这个是我的短板。

蔚来李斌是非常强的,在创立蔚来以前,他在美国、香港都做过上市公司;李想此前也打造了汽车之家,并且非常成功;何小鹏曾经创业成功,并且他的合作伙伴顾宏地是资本市场的老手。从这方面来讲,我个人也在加强学习,希望(把短板)补得更好一点。

沈晖反思,早期做产品还是要亮点突出。来源:中企图库

《中国企业家》:造车这件事情对你最大的改变是什么?沈晖:很多的改变是怎么处理困难的情况。这次组织优化是很痛苦的,有很多同事是为了我从不同的企业里面离职加入,有些是被逼离开的,肯定是不舒服的,这也没办法。当然我原来在跨国企业里面也做了很多这方面的工作,我觉得还是出发点不一样。在跨国企业里面,基本上每隔三年会有一波轮回,组织结构经常变化和优化。这次不一样,这是自己的企业,某种程度上都不舍得。什么都不变是最好的,但不变又怎么生存和发展?《中国企业家》:如果重新选择的话,你还会选择创业造车吗?沈晖:我还是那个观点,打工干久了,世界500强里无论中国、美国、欧洲的企业我都干过,现在希望有一个不一样的切入点来发挥。我觉得造车的赛道还是很好的,没有哪个赛道国家又支持,资本市场也欢迎,又足够大。

我认为,新能源车真正进入核心的发展阶段也就是四五年。这四五年以来,可以说是像马拉松赛刚跑完第一个100米,格局还没形成,潜力还是很大,但竞争也很激烈。

我们这个行业,好的地方是创新的机会很多,现在不好的企业不见得将来不行,现在好的企业不见得就能活下去。真正的竞争还没完全开始,白热化的价格战刚刚开始。《中国企业家》:之前你与美团创始人王兴有过几次隔空对话,现在回头看,你的观点有变化吗?沈晖:我觉得太早判断了。胜负未定,只要还有一口气,还是可以继续应战的。

我们这个行业的特点就是要长跑,现在做得好的公司都有历史,比亚迪、特斯拉都不是新势力。在这个行业我们也是刚开始,100米都没跑完,暂时落后而已。

值班编辑:王怡洁 审校:张格格 制作:部梦凡

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

威马汽车

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风口浪尖之上,沈晖如何应对?

威马汽车创始人沈晖。摄影:魏帅

文|《中国企业家》记者  魏帅

编辑|马吉英

2月的温州,空气中弥漫着湿冷的气息,靠近入海口的瓯江口产业集聚区,风更是大得惊人。

漩涡中的威马汽车的温州制造基地,就位于此。这是威马汽车最早投资建造的工厂,此时人影寥寥,只有门口处的旗杆在风中猎猎作响。对不少企业来说,随着疫情形势的变化,“复工复产”已成往事,但对威马创始人沈晖来说,他眼下仍在为此事奔波。

有两位工人告诉《中国企业家》,今年以来,温州基地的工人没有回去上过一天班。

去年年中,工人小阳就已经感受到了“寒气”。原本忙碌的生产线,开始变得越来越清闲,工友们经常无事可做。“生产线已经不下线新车了,只有在参观视察的时候才开一下生产线。”去年11月开始,小阳已经5个月没有拿到过足额的工资,社保医保和公积金也于同期停止缴纳。他的工资账户最近一次拿到工资是1月25日,拿到了1080元。

直至2月24日威马发布内部沟通信,“小阳们”依旧没有如期收到他们应得的工资和欠缴的医保社保公积金。

而工厂停工停薪的负面效应,也开始在产业链的两端传导。

供应商方面的反馈更为直接:断供。缺内饰件、缺保险杠……据小阳介绍,温州基地内停车场停放的,几乎全是缺件车。

威马与供应商之间的法律纠纷也不时出现:重庆宏美制冷设备有限公司状告威马买卖合同纠纷案已经立案,将于4月7日在上海青浦区法院开庭;上海耀皮康桥汽车玻璃有限公司状告威马的买卖合同纠纷,也将于3月10日开庭。

在用户端,面临的情况是等不到配件。

苏州陈女士购买仅仅一年多的威马新车,在最冷的时候出现了空调无法制热的情况。原本这只是一个更换配件的小问题,却因售后无法提供配件而变得复杂起来。“店内的工作人员说是工厂无法提供售后配件。”

员工停薪、工厂停工、供应商断供、售后无门……围绕威马的每一个问题都像一面镜子,折射出这家昔日造车明星的窘迫与艰难。

摄影:魏帅

风口浪尖之上,沈晖如何应对?

在2月底接受《中国企业家》专访时,沈晖刚从温州回到上海。困难缠身的他已经连续两天工作应酬到凌晨,但看上去并不颓废,也不焦虑。

在造车新势力的创始人中,沈晖的职业履历最为辉煌:他曾担任跨国零部件、整车公司的中国区高管,2009年,在李书福的亲自邀约下,沈晖加盟吉利担任集团副总裁,参与完成中国汽车工业史上最大的海外并购——吉利收购沃尔沃,随后出任沃尔沃汽车全球高级副总裁兼中国区董事长,负责重组沃尔沃全球的治理架构。

但他的短板也十分明显:他一直是以职业经理人的身份在参与商业世界的运转,缺乏从0到1的创业打拼经历,对于融资和资本市场,他也相对陌生。而后者恰恰是造车新势力生存发展的重要支撑。

回看当初的威马,沈晖在与《中国企业家》的对话中,也对威马的发展决策有所反思,比如,两大基地产能有些过早投资,威马在最初产品定位上缺少了一些特色,错失了一些机会;此前押注的智能化,也未能成为威马的核心优势。

成立8年多来,威马有近一半的时间都徘徊在登陆资本市场的边缘。

2019年底至今,威马汽车先后在科创板、港股上市未果;直至2023年初,威马与合作伙伴Apollo智慧出行达成战略合作,试图通过RTO的方式,借壳冲击IPO。

“我有时候开玩笑说待上市企业是最惨的,就是说戴上了个‘脚镣’,但是又没有饭吃饱。”沈晖说。

创业前,沈晖的头发是黑的。但在创业8年后,沈晖的头发大部分已经白了。“威马只要还有一口气,还是可以继续应战的。”坐在《中国企业家》对面的沈晖说。“目前最大的挑战,是黎明前的黑暗怎么度过。以前是蒙眼狂奔,现在还是要思考一些,要小心一点。”

沈晖到底将如何应战?威马能顺利走出危机吗?以下为《中国企业家》专访沈晖的对话整理,略有删改:

阵痛

《中国企业家》:2月24日,威马的沟通信中给出了部分工人无薪休假与逐步复工复产的方案,但很多员工并不买账,接下来威马该怎么办?沈晖:公司要做大的业务模式的变化,肯定将要组织结构搞清楚,不可能按原来的老套路,结构优化、业务流程、员工和高管的职责都要做大量变化。

一方面是复工复产,另一方面对原本的经营模式和业务模式以及供应链研发的流程,都要有一定的变革,不然还是老套路,再给200亿无非就是再烧个五年,如果五年后还是这个模式,我都觉得对不起自己的创业。

在这个过程中,肯定是有一些阵痛的,这很正常。在业务流程、组织结构以及职责变化时,是一定要进行优化、裁员的。有些员工不满意,我们只能说抱歉。

实际上我们的利益相关方很多,除了员工,团队、管理层、董事会代表的投资人、政府、经销商、供应商、车主都是利益相关方。当然我们希望有个方案让所有人都很开心,但本质上只有把威马的持续经营能力搞定了,才会让所有利益相关方得到最终的保障。

在沟通方面,我们对外的说明会简单一些,具体执行会根据实际情况,和员工进行小范围或者一对一沟通。

据了解,威马汽车温州工厂年后没有开工,目前正在复工复产中。摄影:魏帅

《中国企业家》:威马汽车为什么会选在这个时候进行停工停薪以及业务线的调整?沈晖:我们每个月都在调整,只是不想一次性大调整让员工很痛苦。

之前是有董事会成员挑战我的,说在疫情的时候,上海总部关掉三个月,成都研发中心有接近四五个月是没在工作状态的。在这种情况下,我们还是保证了所有员工的利益,裁员、优化期都没有做大的动作。不然疫情的时候,员工连找工作的机会都没有。

但这个过程当中,全国线下店、供应商都受到了极大的影响,我们希望在疫情过去之后,经济恢复了,我们再做这些工作,不做的话公司肯定没办法发展。《中国企业家》:组织结构的调整和方案计划在什么时候完成?沈晖:主要取决于市场,我认为现在的时机是比较好的,疫情以后经济和消费者信心恢复了,产业链逐渐在变好。大家很难想象我们一家这么小的企业,过去三年,几乎每一件小事跟我们都有关系。比如说南京禄口机场关闭的时候我们断货了,我们是相对小的公司,很少零部件是有几个供应商的,这意味着有一个停了,我们的产品和生产就停了。

现在,我觉得一切都好了,只是我们需要一些时间恢复。《中国企业家》:你认为威马应该如何变革才能活下去?沈晖:首先,从卖车的角度,要把成本控制好。首先是公司运营成本的降低,像我们这次组织结构的优化;供应链方面则是受到很多因素的影响,但今年总体来看不会增加,有可能会下降。

第二个是业务模式的改变。威马正在努力为用户提供真正解决痛点的服务,目前已经有成熟的方案,比如智能停车等。

第三个是技术输出与战略合作。威马愿意和更多的战略合作方讨论技术输出,为其他公司提供各类技术支持,我们的技术能力就是把先进的技术创新变成量产产品。在国际上,汽车公司之间的技术合作是非常正常的,但在国内这种合作其实是不多的。我们希望业务模式的变化中,在这个方面有更多的可能性。

还有就是出口方面。抛开品牌因素,威马的产品竞争力不比欧盟、美国任何一家智能电动汽车产品差,我觉得出口还是很有希望的。我们已经和加州一家非常大的经销商和当地合作伙伴建立沟通,在出口方面还是有很大潜力的。《中国企业家》:在目前的规划中,出口份额预计在威马销量中占据多大比重?

沈晖:目前我们规划至少占到销量目标的一半以上,国外市场还有一些空间。

反思

《中国企业家》:目前威马汽车两个基地共规划25万辆的产能,这远高于威马目前的销量,甚至造成了产能的浪费。为什么在发展初期就规划了这么大的产能?沈晖:客观讲,产能规划源于公司早期创业团队都是工程背景。我们公司早期更加关注产品,跟产品相关的我们都愿意重资产地投入,包括工厂等。

另外,我们硬件和软件能力,都需要工厂来保证。研发不是简单写个代码,也不是简单做一个样车出来测试,很多投产前、投产后的研发和迭代非常重要,这些都是在工厂里发生的。我们的工厂里面非常先进,包括库卡、法纳克、ABB等世界最先进的机器人。

当年京东投入大量的线下物流之时,也有人说他们过早投了,事实证明京东物流的准确性、各方面服务都比纯平台好很多。从这个角度来讲,一方面我们承认可能过早投资,另一方面我们也认为量迟早会回来的。《中国企业家》:未来会开放代工给其他企业吗?有市场传言黄冈基地未来可能给FF代工?沈晖:我们跟FF没有任何交流,FF和黄冈政府的合作我们也不太了解。

关于代工,主要还是看国家政策,政策允许就做,不允许就不做。主要的还是技术输出、平台输出,至于一些企业量产能力不行,我们可以现场帮它解决问题。人家缺啥我们补啥,我们合作是很开放的。《中国企业家》:近期威马的经营和资金困境,您是如何与投资人沟通的?投资人怎么看待威马?沈晖:投资人很多都比较善意,因为他们有利益跟我们一起,希望把公司做好。因为我们的投资人有不同的背景,每个人的出发点不一样,所以沟通还是很重要的。

我们和投资人的沟通是没问题的,只是需要花时间跟大家解释清楚。投资人对我们越了解,越觉得公司压力比较大很正常。很多有经验的人都知道一个成功的企业都是经历很多波折的。可能我们需要注意的是既要沟通,又要避免有些信息被外界误读。《中国企业家》:近两年,威马管理层变动频繁,作为一把手,你怎么看待威马高管的频繁离职?沈晖:任何企业的发展,在不同阶段,肯定会有不同的管理者以及新的想法,我认为这个非常正常,没有变动才有问题。这个变动不是最近的,我们创业到现在,副总以上的变化很多,当然变化也有可能变的不好,只是说有些变化大家都关注。

公司有一些团队成员成长得很快,也有一些觉得扛不住压力离开的,有人是喜欢做0到1的事,有人喜欢做1到100的事情,每个人都有自己的想法和能力,我认为创业过程中很正常,不必过度解读。

威马汽车上海总部。摄影:魏帅

《中国企业家》:在上市报表中,威马在经销商补贴方面的支出占比不小。为什么?沈晖:由于我们早期有限的资金都用来保证产品相关的投产、质量跟生产上,自建渠道成本又高,所以选择了加盟方式为主。加盟也分阶段,早期有些加盟商仍是汽油车的销售思路,或者跟整个公司的节奏和战略不相符,所以后期我们又做了一批更新,我们计划上市后改为直营为主。

客观上讲,我们的补贴并不算多,直营代价更大。《中国企业家》:曾经的威马无论是融资情况还是造车资质等方面,都表现突出,但现在却陷入危机。威马在哪一些关键节点存在判断失误?沈晖:我觉得第一是产品特色。你会发现所有的造车新势力的车里面,卖出去的车一半是靠产品,一半是靠融资。早期做产品还是要亮点突出,要先有一些种子用户群体,然后慢慢推广成大众都接受的(品牌)。

而威马一上来就希望造的车所有人都喜欢,希望成为大众、丰田,但仔细看,这些品牌的车都比较大众化,相对比较平庸。所以威马实际上是没形成种子用户,这是需要我们反思的。

第二个,就是光卖产品,没有发挥智能汽车的核心优势。威马的智能化,长期来看,并没有成为核心差异化优势。智能化其实是不断地给用户提供新的东西,最好是用户愿意付钱去使用,那才是真正证明智能化满足了用户刚需。《中国企业家》:百度作为威马的战略股东,和威马的合作非常密切,目前百度也有了自己的造车计划,这对于威马的发展有影响吗?沈晖:很感谢百度对威马的支持,百度并不是简单的投资人,像百度的自动驾驶技术和平台都是和我们深度合作的,我们合作是无缝连接。

百度是我们重要的投资人,大家在一起干的时候就比较容易,不会互相之间担心一些事情,这是非常重要的。百度是一个非常成功的企业,有自己的战略,我们很开放,也愿意支持。如果需要威马扮演一个角色去支持百度,我们也非常愿意,因为在与百度的合作里面我们已经得益了。

关于个人

《中国企业家》:这段时间是不是创业以来压力比较大的时间段?

沈晖:创业一直都是有压力的,早期造车的时候压力更大。那时候大家都说我们PPT造车是骗子,但我们实际上是少数几家交付量过10万辆的企业,是有一定基础的。《中国企业家》:在造车这个赛道里面,有哪些比较大的改变和挑战是以往没有遇到过的?沈晖:融资。我之前是从来没融过钱的,也没搞过上市公司,这个是我的短板。

蔚来李斌是非常强的,在创立蔚来以前,他在美国、香港都做过上市公司;李想此前也打造了汽车之家,并且非常成功;何小鹏曾经创业成功,并且他的合作伙伴顾宏地是资本市场的老手。从这方面来讲,我个人也在加强学习,希望(把短板)补得更好一点。

沈晖反思,早期做产品还是要亮点突出。来源:中企图库

《中国企业家》:造车这件事情对你最大的改变是什么?沈晖:很多的改变是怎么处理困难的情况。这次组织优化是很痛苦的,有很多同事是为了我从不同的企业里面离职加入,有些是被逼离开的,肯定是不舒服的,这也没办法。当然我原来在跨国企业里面也做了很多这方面的工作,我觉得还是出发点不一样。在跨国企业里面,基本上每隔三年会有一波轮回,组织结构经常变化和优化。这次不一样,这是自己的企业,某种程度上都不舍得。什么都不变是最好的,但不变又怎么生存和发展?《中国企业家》:如果重新选择的话,你还会选择创业造车吗?沈晖:我还是那个观点,打工干久了,世界500强里无论中国、美国、欧洲的企业我都干过,现在希望有一个不一样的切入点来发挥。我觉得造车的赛道还是很好的,没有哪个赛道国家又支持,资本市场也欢迎,又足够大。

我认为,新能源车真正进入核心的发展阶段也就是四五年。这四五年以来,可以说是像马拉松赛刚跑完第一个100米,格局还没形成,潜力还是很大,但竞争也很激烈。

我们这个行业,好的地方是创新的机会很多,现在不好的企业不见得将来不行,现在好的企业不见得就能活下去。真正的竞争还没完全开始,白热化的价格战刚刚开始。《中国企业家》:之前你与美团创始人王兴有过几次隔空对话,现在回头看,你的观点有变化吗?沈晖:我觉得太早判断了。胜负未定,只要还有一口气,还是可以继续应战的。

我们这个行业的特点就是要长跑,现在做得好的公司都有历史,比亚迪、特斯拉都不是新势力。在这个行业我们也是刚开始,100米都没跑完,暂时落后而已。

值班编辑:王怡洁 审校:张格格 制作:部梦凡

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