长期以来，人们一直聚焦于数字革命、创业现象、纳米技术和生物技术的兴起，及诸如医疗保健等领域的科学突破。创新似乎无处不在，但真相已被少数真正的创新型企业的成功所掩盖了。社会对创新的讨论大多仅停留在“更新”层面，而渐进式的进步和变化并不是真正的创新。许多企业，特别是那些数字革命发生之前创建的企业，将被证明无法足够快速地进行创新。

博斯公司（Booz & Company） 2011 年一份报告指出，汽车和医疗保健行业在研发方面投入最大，但在这两个行业，除了电动汽车，几乎没有值得夸赞的颠覆式创新。快速消费品公司将因缺乏创新产品而业绩下滑。而高科技企业情况明显不同，它们最新的创新之举总是占据媒体头条。

真正要做到创新就需要打破惯例，向着公司的愿景方向去颠覆改变。TBWA全球主席、颠覆广告创始人让-马贺•杜瑞是创新领域的领军人物，他在《颠覆式创新:企业实现突破的15种方式》中逐一介绍了15种能够引导企业实现颠覆式创新的的方法，并通过宝洁、乐高、苹果、特斯拉及小米、阿里巴巴和海尔等典型的公司案例加以诠释。“几乎所有方法都是数字技术驱动的。任何企业，无论规模大小和所处行业，都可以运用这些方法让自己的创新方式焕然一新。”他同时也提倡公司设立“颠覆日”，组织“开放式短会”，多问几遍“如果……会怎么样”，从点滴中把颠覆式创新融入企业的血液和基因中。

“我们建议客户向自己提大量不同的问题，试图通过这种方式为他们打开新的思路。我们鼓励客户去发现他们从未考虑过的问题。”让-马贺•杜瑞的颠覆式创新方法采用了基于归纳法的讨论流程。即首先选择一个具体的案例，该案例将引出一个意义更广泛的问题，这个问题的答案反过来又可能为多种产品提供策略建议。“这种方法让思维开放，有助于企业改变从整体上思考市场和业务的方式。这样一来，颠覆方法论就会帮助他们重新认识创新。”

亚马逊是资产引导型颠覆的一个例子。杰夫·贝佐斯立志成为企业家后，就开始设计一种极其新颖的平台，该平台建立在创新性信息技术和突破性的物流技术基础之上。然后他才提出这样的问题：要成为最成功的企业，我们应该在哪个竞技场上进行竞争？他得出的答案是：图书商贸。因此，杰夫·贝佐斯不是从分析市场需求入手，而是从创建令人刮目相看的平台开始，而这个平台后来成为了他的主要资产。如果成为创新平台的是你的核心资产，而不是你销售的产品或者服务，情况会怎样？这个问题甚至在让-马贺•杜瑞列出的创新会议所用问题清单中排在第一位。

鞋业公司Toms是企业社会责任引导型颠覆的范例。每销售一双鞋，Toms就会向某位贫困儿童捐赠同样的一双鞋。消费者购买Toms的产品时会感觉自己正在参与一项有价值的事业。他们的反应表明他们在意这件事。企业社会责任是Toms经营行为的核心，构成了这家企业自2006年创建以来所取得成就的基础。这个例子引出另一个问题：如果你认为企业社会责任并非慈善倡议，而是一种加强核心业务的手段，情况会怎样？

下面是第三个例子：价格引导型颠覆。为了让发行的课本在学生中畅销并可按照教师的要求进行定制，“平面世界知识”（Flat World Knowledge）出版社将课本内容上传至互联网。教师们可以访问公司的在线平台，从不同课本中选择一段内容组合起来，任意粘贴在平台上，构成他们自己的定制教学工具，这样的工具非常适合他们所教授的课程。学生也可以单次仅购买几章教学内容。无论是老师还是学生，最后没有一个人为不需要的内容埋单。现在问题来了：如果你决定免费提供部分产品和服务，情况会怎样？

就这样，让-马贺•杜瑞在书中列出了一份长长的“如果……会怎样”问题清单，准确地说，里面包含30个问题。在创新会议中，这是一种“尝试后放弃”模式，其工作原理如下：一个接一个地提出问题，希望其中一个能够被证明可以激发灵感。如果第一个问题没有产生任何效果，就进入到下一个，逐个验证。哪怕只有一个问题让客户产生了创新思路，这一天也没有白白浪费。

优秀的产品和公司常常从某个问题脱胎而来。今天极少数公司鼓励提问，而问题本应该是每一次创新的起点。举个例子：如果我们将“业务来源”与“商业挑战”区分开来，情况会怎样？过去我们习惯将二者混为一谈。索尼在考虑PlayStationa的商业前景时问了这个问题，然后认识到，如果PlayStation 的挑战者是任天堂和微软的Xbox，那么它的业务来源实际上是好莱坞。不久之后，索尼按照热映大片的套路来设计PlayStation 的游戏。PlayStation 的宣传片甚至制作得像好莱坞电影的预告片。电子游戏行业的其他厂商也群起效仿。有趣的是，近几年来，电子游戏行业的营业额已经超过电影行业的总营业额。

书名：《颠覆式创新:企业实现突破的15种方式》

作者：【法】让-马贺·杜瑞（Jean-Marie Dru）；TBWA全球主席，颠覆广告创始人

出版信息：中信出版社，2016年11月