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阿里再次走在了前边

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阿里再次走在了前边

探索大型组织基业长青之路。

文|盒饭财经  彦飞

编辑|王靖

今年3月底,当阿里启动“1+6+N”组织变革时,阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇这样解释原因:“孩子大了,要走出去,独立面对市场”。

5月18日晚,阿里发布2023财年第四季度及全年业绩,并公布首批上市融资计划:

云智能集团将从阿里集团完全分拆、独立走向上市;菜鸟、盒马启动上市计划;阿里国际数字商业集团启动探索外部融资。

三块确定上市的业务中,阿里云由张勇亲自带队,计划未来12个月内分拆上市,在股权和公司治理上与阿里集团完全独立,并引入外部战略投资者。

紧随其后的是菜鸟和盒马。10岁的菜鸟计划在未来12~18个月内上市,8岁的盒马则将在未来6~12个月内完成上市。

此外,阿里六大业务集团正式成立董事会,董事由阿里各条线的资深负责人担任,为按计划施行董事会领导下的CEO负责制奠定基础。

一系列实质性进展,距离“1+6+N”的出台不到两个月,阿里本轮组织变革的推进可谓神速。

在18日晚间的财报分析师电话会上,张勇表示,如果一个业务具备四个方面能力——明确的目标市场、明确的客户群体、明确的业务模式和明确的核心能力,可以形成自身闭环,就可以更独立地走向市场。

实际上,各个业务集团面临的发展阶段,增长速度和营利能力差异明显,面对的机遇和挑战天差地别:

云智能集团的商业模式、客户特征和发展阶段与集团大多数消费互联网业务有巨大差异性,可以完全独立面向市场,进一步强化业务战略,优化运营和组织,因此从阿里集团完全分拆并完成上市,形成一家与阿里集团完全独立的新公司;菜鸟和盒马经过多年发展,已经形成了差异化的客户价值,稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景,因此安排这两家公司更快地走向资本市场,完成IPO。

通过变革生产关系,让组织变敏捷、决策链路变短、响应变快,进一步释放生产力、激发创新力,一直是阿里的企业哲学。在本轮变革中,阿里短短五十天就打出了一套动作幅度很大的组合拳,展现了一如既往的超强战略执行力。

它既是对阿里自我变革传统的延续,也是阿里面向未来的新经营哲学。

怎样让生产关系更好地与生产力匹配,一直是阿里组织变革的母题。

过去二十多年间,阿里进行了多次组织变革。这些变革促进了业务创新,蚂蚁、天猫等业务都是在组织变革中完成了蝶变和起飞,同时也是整个阿里跃入下一个时代的助推器。

2015年之后,已经成为超大型商业组织的阿里,组织变革的节奏更加密集,动作幅度也越来越大。

当年12月,阿里启动“大中台、小前台”战略,支撑前线业务更加灵动敏捷。2016年,张勇强调阿里集团已经拥有多元的业务板块,并表示未来阿里“将逐渐实现板块化发展”。三年后,云智能、B系两大业务板块开始实行板块治理,由业务总裁代表集团分管。

另一方面,从2020年开始,阿里打造敏捷组织,并推行多元化治理结构下的经营责任制。2021年7月,阿里首次对外正式披露,“随着业务赛道越来越丰富,我们也在探索创新阿里巴巴的多元化治理体系”;当年底的全员信中,进一步明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

大中台小前台、敏捷组织、多元化治理下的经营责任制等一系列组织变革,在当时迅速成为阿里组织能力的催化剂,并让阿里进入了新的发展阶段。

过往经验也表明,企业生产力发展的不同阶段,呼唤的是不同的生产关系。

阿里的每一次组织调整,本质上都是与整体战略发展需求相适应的自我变革。这些变革改写了企业经营的战略哲学和方法论体系,并反过来促进企业生产力的跃升。

向组织变革要生产力,以组织变革为战略突破的先导,可以说是张勇的组织哲学。

2011年之后,每隔2~4年,阿里都会对组织架构进行调整。今年初提出的“1+6+N”,与2021年的“多元化治理”隔了两年。

这两年里,电商行业发生了许多重大变化:新用户红利日趋枯竭,平台和商家都面临增长乏力的难题;价格战卷土重来,成为一些电商平台的竞争利器;中国电商“卷”向海外,就连亚马逊这样的巨头也招架不住……

面对新的市场环境,阿里必须克服巨型企业组织的天然短板,变得更敏捷、更高效。给不同业务更大的自主权,放他们“单飞”,是最容易立竿见影的手段之一。

另一方面,从阿里业务矩阵的发展状况来看,不少业务也具备了独立发展的条件。

在“1+6+N”变革之前,阿里国内数字商业、国外数字商业、本地生活、阿里云智能等四大板块已经实现多元化治理,多家独立经营的环路公司也先后成立。更何况,菜鸟、盒马等公司本身就有相当高的独立性。

如今,阿里集团在此基础上更进一步,让阿里云等业务独立成军,推动业务向上突破,可谓水到渠成。

这也反映出,阿里组织变革的频次虽高,但每一轮变革之间存在高度的关联性和继承性,并非推倒重来,而是在此前变革基础上的不断进化。这让阿里在发起组织变革时,更容易保持业务和战略的稳定,并以最小的代价换取最高的回报。

本轮组织变革,阿里展现了一贯的战略执行力。

从出台“1+6+N”,到阿里云等三块业务启动上市、国际数字商业集团启动外部融资,阿里只用了52天。同时,六大业务集团正式成立董事会,董事会领导、CEO全权负责经营的新型治理机制已经成型。

超强的执行力,展现了阿里对于这场变革的决心。而集团自上而下的放权,也是这场变革达成既定目标的前提。

不过,“放手”并不等于甩手不管。对于这场变革的发起点在哪里、谁来打头阵,以及集团应该发挥何种作用,阿里显然经过了一番仔细思量。

阿里集团董事会保留对于特定重大事项的审批权利。这些权利包括业务集团经营及资金计划、CEO 任命其绩效评估、重大资本交易、集团内部业务合作及数据共享机制、合规监管制度等。阿里集团还成立了合规和风险管理委员会,负责监督集团在财务报告以外领域的合规和风险的管理。

此外,阿里还在集团董事会下新设立了资本管理委员会,负责对各个业务集团的各类重大资本事项进行管理,审议并决策与阿里巴巴集团作为控股公司相关的重要事项,包括各类资本市场交易、股东回报计划、子公司股权激励计划、融资、上市和分拆。

另一方面,哪个“孩子”可以跑得更快,哪个要稍慢一步,阿里也做了精细安排。

在本次公布的第一波上市计划中,最亮眼的当属由集团CEO张勇兼任一号位的阿里云。

目前,阿里云已经是阿里集团第二大收入来源,仅次于淘宝天猫,现金流充沛。它在行业竞争中也占据优势:根据市场调研公司Gartner的数据,2022年阿里云在全球云计算IaaS市场中排名第三,在亚太市场排名第一。

阿里云自身条件出众,业务特点却与阿里消费互联网业务迥异,故而此次变革的步子迈得最大:与集团完全分拆、独立上市,并引入外部投资者。它的目标是,形成一家在股权和公司治理上与阿里集团完全独立的新公司。

在以阿里云智能集团董事长兼CEO身份发出的一封内部信中,张勇将此次分拆称为“阿里云面向未来二次创业的全新开始”。而这场二次创业,也蕴含着给阿里其他业务探路、打样的意味。

与阿里云一同公布上市计划的还有菜鸟和盒马。两块业务分别制定了上市时间表,但并未使用“完全分拆”之类的表述。

过去几个季度,菜鸟和盒马保持较快增长,商业模式和盈利前景也日益清晰,独立经受市场检验的时机已经成熟。

除了进入上市轨道的阿里云、菜鸟和盒马,阿里国际数字商业集团也在资本方面有了新动作,计划启动外部融资。

根据最新财报,上季度,阿里国际零售商业订单量整体同比增长15%,收入同比增长41%。这让阿里看到了这块业务独立发展的潜力。

从不同业务的不同变革路径可以看出,阿里一方面希望尽快让“孩子”独立发展,另一方面又要避免操之过急、为了拆分而拆分、为了上市而上市。它更希望通过组织变革,真正激发各个赛道业务的创新创业精神。这种带有辩证精神的变革方法论,是阿里本轮变革的一大特征。

将“唯一不变的是变化”融入企业基因的阿里,此前已经积累了大量组织变革经验。它发起的每一次公司内部变革,几乎都被整个科技行业的研究和效仿,并逐渐成为中国企业治理哲学的一部分。

以中台战略为例,阿里在2015年底提出“大中台、小前台”,并围绕这一思路展开一系列调整,取得显著成效。从2018年起,腾讯、字节、百度等公司纷纷跟进,中台几乎成为互联网大厂的标配。

发起于2023年初的本轮变革,是阿里成立24年来影响范围最广、调整力度最大的一次。

以往,阿里的组织变革主要集中在公司内部结构的更梁换柱,以及企业治理方法论的鼎故革新。但“1+6+N”意味着只要独立发展更有利,集团都会选择放手,专心充当“大底座”。

这场变革的目标也更具挑战性:一方面,它要给阿里的“孩子”们注入新的活力和动能,另一方面,也要让阿里集团的估值体系更加明晰。

阿里集团业务众多,所处赛道和发展状况各不相同。他们的业务发展有快有慢,收入状况有赔有赚,有的已经很成熟,有的却还在寻路。

将如此多样的业务容纳在一个集团内,难免会让整个阿里集团的估值变得格外困难;而各块业务如果不能独立运营,想要在一级和二级市场上获得清晰的估值,进而获得更多资金支持,也不是一件易事。

阿里很早就意识到了这一难题。在2020年的投资者日上,时任阿里集团CFO武卫表示,根据分类加总估值法,市场对阿里总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值。“无论是核心商业中的新业务,还是云计算,以及在被投资公司中的股份价值,这些并没有计入阿里当前应有的市值内。”

换言之,将所有鸡蛋放在一个篮子里,必然导致阿里集团的价值被低估。

阿里发起“1+6+N”组织变革,其重要目的之一就是化解估值模糊不清的问题。在阿里云等业务相继独立、登陆资本市场后,其价值将有更明确的评判标准,而阿里集团作为控股公司,其市值也有望得到修复和提升。

除此之外,借助拆分上市,阿里那些现在还不赚钱,但跑得通、跑得快的业务,可以得到更多外部资金支持。而阿里集团也可以甩掉新兴业务的亏损包袱,让股价更真实地反映淘宝天猫等支柱业务的长期价值,给股东和投资者带来更多回报。

最重要的是,阿里不缺现金流,融资上市显然不是阿里巴巴如此大刀阔斧改革的主要目的。

除了激发业务集团的创业精神,阿里方面表示,也希望通过自我变革,鼓励社会各方更积极地参与、共享数字经济的蓬勃发展,创造更多机会,共同面向未来。

阿里动作很快,但这并不意味着“1+6+N”能够一蹴而就。这场充满挑战的变革,很可能需要连续多个季度的长跑。

更何况,在全球范围内,一家巨型公司如何通过如此彻底的组织变革来驱动发展动能,并无太多可借鉴的案例。阿里和它的“孩子”们,将需要在未来几年间,以更大的耐心自行摸索寻找最可行的答案。

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*盒饭财经(ID:daxiongfan)

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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今年3月底,当阿里启动“1+6+N”组织变革时,阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇这样解释原因:“孩子大了,要走出去,独立面对市场”。

5月18日晚,阿里发布2023财年第四季度及全年业绩,并公布首批上市融资计划:

云智能集团将从阿里集团完全分拆、独立走向上市;菜鸟、盒马启动上市计划;阿里国际数字商业集团启动探索外部融资。

三块确定上市的业务中,阿里云由张勇亲自带队,计划未来12个月内分拆上市,在股权和公司治理上与阿里集团完全独立,并引入外部战略投资者。

紧随其后的是菜鸟和盒马。10岁的菜鸟计划在未来12~18个月内上市,8岁的盒马则将在未来6~12个月内完成上市。

此外,阿里六大业务集团正式成立董事会,董事由阿里各条线的资深负责人担任,为按计划施行董事会领导下的CEO负责制奠定基础。

一系列实质性进展,距离“1+6+N”的出台不到两个月,阿里本轮组织变革的推进可谓神速。

在18日晚间的财报分析师电话会上,张勇表示,如果一个业务具备四个方面能力——明确的目标市场、明确的客户群体、明确的业务模式和明确的核心能力,可以形成自身闭环,就可以更独立地走向市场。

实际上,各个业务集团面临的发展阶段,增长速度和营利能力差异明显,面对的机遇和挑战天差地别:

云智能集团的商业模式、客户特征和发展阶段与集团大多数消费互联网业务有巨大差异性,可以完全独立面向市场,进一步强化业务战略,优化运营和组织,因此从阿里集团完全分拆并完成上市,形成一家与阿里集团完全独立的新公司;菜鸟和盒马经过多年发展,已经形成了差异化的客户价值,稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景,因此安排这两家公司更快地走向资本市场,完成IPO。

通过变革生产关系,让组织变敏捷、决策链路变短、响应变快,进一步释放生产力、激发创新力,一直是阿里的企业哲学。在本轮变革中,阿里短短五十天就打出了一套动作幅度很大的组合拳,展现了一如既往的超强战略执行力。

它既是对阿里自我变革传统的延续,也是阿里面向未来的新经营哲学。

怎样让生产关系更好地与生产力匹配,一直是阿里组织变革的母题。

过去二十多年间,阿里进行了多次组织变革。这些变革促进了业务创新,蚂蚁、天猫等业务都是在组织变革中完成了蝶变和起飞,同时也是整个阿里跃入下一个时代的助推器。

2015年之后,已经成为超大型商业组织的阿里,组织变革的节奏更加密集,动作幅度也越来越大。

当年12月,阿里启动“大中台、小前台”战略,支撑前线业务更加灵动敏捷。2016年,张勇强调阿里集团已经拥有多元的业务板块,并表示未来阿里“将逐渐实现板块化发展”。三年后,云智能、B系两大业务板块开始实行板块治理,由业务总裁代表集团分管。

另一方面,从2020年开始,阿里打造敏捷组织,并推行多元化治理结构下的经营责任制。2021年7月,阿里首次对外正式披露,“随着业务赛道越来越丰富,我们也在探索创新阿里巴巴的多元化治理体系”;当年底的全员信中,进一步明确“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。

大中台小前台、敏捷组织、多元化治理下的经营责任制等一系列组织变革,在当时迅速成为阿里组织能力的催化剂,并让阿里进入了新的发展阶段。

过往经验也表明,企业生产力发展的不同阶段,呼唤的是不同的生产关系。

阿里的每一次组织调整,本质上都是与整体战略发展需求相适应的自我变革。这些变革改写了企业经营的战略哲学和方法论体系,并反过来促进企业生产力的跃升。

向组织变革要生产力,以组织变革为战略突破的先导,可以说是张勇的组织哲学。

2011年之后,每隔2~4年,阿里都会对组织架构进行调整。今年初提出的“1+6+N”,与2021年的“多元化治理”隔了两年。

这两年里,电商行业发生了许多重大变化:新用户红利日趋枯竭,平台和商家都面临增长乏力的难题;价格战卷土重来,成为一些电商平台的竞争利器;中国电商“卷”向海外,就连亚马逊这样的巨头也招架不住……

面对新的市场环境,阿里必须克服巨型企业组织的天然短板,变得更敏捷、更高效。给不同业务更大的自主权,放他们“单飞”,是最容易立竿见影的手段之一。

另一方面,从阿里业务矩阵的发展状况来看,不少业务也具备了独立发展的条件。

在“1+6+N”变革之前,阿里国内数字商业、国外数字商业、本地生活、阿里云智能等四大板块已经实现多元化治理,多家独立经营的环路公司也先后成立。更何况,菜鸟、盒马等公司本身就有相当高的独立性。

如今,阿里集团在此基础上更进一步,让阿里云等业务独立成军,推动业务向上突破,可谓水到渠成。

这也反映出,阿里组织变革的频次虽高,但每一轮变革之间存在高度的关联性和继承性,并非推倒重来,而是在此前变革基础上的不断进化。这让阿里在发起组织变革时,更容易保持业务和战略的稳定,并以最小的代价换取最高的回报。

本轮组织变革,阿里展现了一贯的战略执行力。

从出台“1+6+N”,到阿里云等三块业务启动上市、国际数字商业集团启动外部融资,阿里只用了52天。同时,六大业务集团正式成立董事会,董事会领导、CEO全权负责经营的新型治理机制已经成型。

超强的执行力,展现了阿里对于这场变革的决心。而集团自上而下的放权,也是这场变革达成既定目标的前提。

不过,“放手”并不等于甩手不管。对于这场变革的发起点在哪里、谁来打头阵,以及集团应该发挥何种作用,阿里显然经过了一番仔细思量。

阿里集团董事会保留对于特定重大事项的审批权利。这些权利包括业务集团经营及资金计划、CEO 任命其绩效评估、重大资本交易、集团内部业务合作及数据共享机制、合规监管制度等。阿里集团还成立了合规和风险管理委员会,负责监督集团在财务报告以外领域的合规和风险的管理。

此外,阿里还在集团董事会下新设立了资本管理委员会,负责对各个业务集团的各类重大资本事项进行管理,审议并决策与阿里巴巴集团作为控股公司相关的重要事项,包括各类资本市场交易、股东回报计划、子公司股权激励计划、融资、上市和分拆。

另一方面,哪个“孩子”可以跑得更快,哪个要稍慢一步,阿里也做了精细安排。

在本次公布的第一波上市计划中,最亮眼的当属由集团CEO张勇兼任一号位的阿里云。

目前,阿里云已经是阿里集团第二大收入来源,仅次于淘宝天猫,现金流充沛。它在行业竞争中也占据优势:根据市场调研公司Gartner的数据,2022年阿里云在全球云计算IaaS市场中排名第三,在亚太市场排名第一。

阿里云自身条件出众,业务特点却与阿里消费互联网业务迥异,故而此次变革的步子迈得最大:与集团完全分拆、独立上市,并引入外部投资者。它的目标是,形成一家在股权和公司治理上与阿里集团完全独立的新公司。

在以阿里云智能集团董事长兼CEO身份发出的一封内部信中,张勇将此次分拆称为“阿里云面向未来二次创业的全新开始”。而这场二次创业,也蕴含着给阿里其他业务探路、打样的意味。

与阿里云一同公布上市计划的还有菜鸟和盒马。两块业务分别制定了上市时间表,但并未使用“完全分拆”之类的表述。

过去几个季度,菜鸟和盒马保持较快增长,商业模式和盈利前景也日益清晰,独立经受市场检验的时机已经成熟。

除了进入上市轨道的阿里云、菜鸟和盒马,阿里国际数字商业集团也在资本方面有了新动作,计划启动外部融资。

根据最新财报,上季度,阿里国际零售商业订单量整体同比增长15%,收入同比增长41%。这让阿里看到了这块业务独立发展的潜力。

从不同业务的不同变革路径可以看出,阿里一方面希望尽快让“孩子”独立发展,另一方面又要避免操之过急、为了拆分而拆分、为了上市而上市。它更希望通过组织变革,真正激发各个赛道业务的创新创业精神。这种带有辩证精神的变革方法论,是阿里本轮变革的一大特征。

将“唯一不变的是变化”融入企业基因的阿里,此前已经积累了大量组织变革经验。它发起的每一次公司内部变革,几乎都被整个科技行业的研究和效仿,并逐渐成为中国企业治理哲学的一部分。

以中台战略为例,阿里在2015年底提出“大中台、小前台”,并围绕这一思路展开一系列调整,取得显著成效。从2018年起,腾讯、字节、百度等公司纷纷跟进,中台几乎成为互联网大厂的标配。

发起于2023年初的本轮变革,是阿里成立24年来影响范围最广、调整力度最大的一次。

以往,阿里的组织变革主要集中在公司内部结构的更梁换柱,以及企业治理方法论的鼎故革新。但“1+6+N”意味着只要独立发展更有利,集团都会选择放手,专心充当“大底座”。

这场变革的目标也更具挑战性:一方面,它要给阿里的“孩子”们注入新的活力和动能,另一方面,也要让阿里集团的估值体系更加明晰。

阿里集团业务众多,所处赛道和发展状况各不相同。他们的业务发展有快有慢,收入状况有赔有赚,有的已经很成熟,有的却还在寻路。

将如此多样的业务容纳在一个集团内,难免会让整个阿里集团的估值变得格外困难;而各块业务如果不能独立运营,想要在一级和二级市场上获得清晰的估值,进而获得更多资金支持,也不是一件易事。

阿里很早就意识到了这一难题。在2020年的投资者日上,时任阿里集团CFO武卫表示,根据分类加总估值法,市场对阿里总体业务中的诸多业务板块并未赋予应有的价值。“无论是核心商业中的新业务,还是云计算,以及在被投资公司中的股份价值,这些并没有计入阿里当前应有的市值内。”

换言之,将所有鸡蛋放在一个篮子里,必然导致阿里集团的价值被低估。

阿里发起“1+6+N”组织变革,其重要目的之一就是化解估值模糊不清的问题。在阿里云等业务相继独立、登陆资本市场后,其价值将有更明确的评判标准,而阿里集团作为控股公司,其市值也有望得到修复和提升。

除此之外,借助拆分上市,阿里那些现在还不赚钱,但跑得通、跑得快的业务,可以得到更多外部资金支持。而阿里集团也可以甩掉新兴业务的亏损包袱,让股价更真实地反映淘宝天猫等支柱业务的长期价值,给股东和投资者带来更多回报。

最重要的是,阿里不缺现金流,融资上市显然不是阿里巴巴如此大刀阔斧改革的主要目的。

除了激发业务集团的创业精神,阿里方面表示,也希望通过自我变革,鼓励社会各方更积极地参与、共享数字经济的蓬勃发展,创造更多机会,共同面向未来。

阿里动作很快,但这并不意味着“1+6+N”能够一蹴而就。这场充满挑战的变革,很可能需要连续多个季度的长跑。

更何况,在全球范围内,一家巨型公司如何通过如此彻底的组织变革来驱动发展动能,并无太多可借鉴的案例。阿里和它的“孩子”们,将需要在未来几年间,以更大的耐心自行摸索寻找最可行的答案。

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