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郁亮眼里万科当前面临的最重要挑战是这个

郁亮坦陈:为万亿大万科生态系统培养人才,不断完善事业合伙人机制是万科当前面临的最重要挑战。

图片来源:视觉中国

11月8日,《哈佛商业评论》中文版与英文版研究团队合作,首次发布“中国百佳CEO榜单”。万科集团总裁郁亮位列榜单第三,《哈佛商业评论》研究团队的点评为:“自2001年成为万科总裁以来,他15年心无旁骛,一直领导公司持续成长,令万科成为全球最大和中国最著名的房企之一。” 

“中国百佳CEO榜单”的计算方法是:

涵盖所有中国的上市企业(包括在上海、深圳、香港、台湾、纽约和纳斯达克交易所公开发行股票的公司)。每家采样企业的市值、资产和收入在2015年年底的数据均超过100亿元人民币。对每家企业截至2016年4月30日时在任的CEO进行考察。为确保评估有据可依、材料翔实,剔除了任期未满两年的CEO。至此,共有357家公司的358位CEO(有一家公司由两人共同担任CEO)参选。

研究团队由《哈佛商业评论》中文版和英士(INSEAD)国际商学院共同组成。对于2000年以前上任的CEO,研究者从2000年1月1日之后计算其公司收益,因为很多中国公司在这个日期之前的数据并不完备。

研究团队计算了每位CEO在任期间的3项评估指标:上市地调整后股东总回报(包括股息再投),该指标剔除了公司上市地股市整体增长带来的增长;行业调整后股东总回报(包括股息再投),该指标剔除了公司所在行业整体发展带来的增长;市值变化(根据股息、股票发行和股份回购进行调整),以通货膨胀调整后的美元进行衡量。

对所有CEO分别按照以上3项财务指标从第1(最高)到第358(最低)进行排名,3次排名平均值即为该CEO的最终排名。综合运用3项指标,保证了评估方法的缜密与平衡:前两个指标可能对小公司有利(起点低的公司更容易获得显著的股东回报增长),而市值变化这一指标则有利于大公司。

研究之中,最为费时费力的是如何确定“谁才是中国企业的CEO”这个问题。由于国内上市企业多数都没有CEO这个职位,所以在我们与合作研究机构英士(INSEAD)国际商学院讨论后,决定把CEO定义为“拥有企业决策权,并为业绩成败最终负责”的人。因此,榜单中很多企业家实际上是公司董事长,但对每家企业逐一判定后,我们认为这些人可以被称为CEO。

HBR 中文版对话郁亮

HBR中文版:你目前面临什么最重要的挑战?

郁亮:在行业进入白银时代的大背景下,2014年万科确定了万亿大万科的愿景,这需要搭建开放的平台,连接上下游企业及社会上的创业者,形成围绕万科业务的生态系统。实现万亿大万科生态系统的关键是运营能力,无论轻资产还是重资产,当运营能力提高的时候,资产都会变轻;没有运营能力的时候,轻资产也是负担。而运营能力的核心又是人——掌握了知识的人。当今世界已经从资本时代过渡到知识时代,优秀企业都意识到知识才是企业最重要的持续发展动力。因此,为万亿大万科生态系统培养人才,不断完善事业合伙人机制把人才高效组织起来,是万科当前面临的最重要挑战。

HBR中文版:你认为一位 CEO 理想的任期是多长?咨询公司思略特(Strategy&)的年度CEO 调查显示,全球最大的 2500 家上市公司CEO的任期中位数是 5 年。一些人认为这个任期太短,会让 CEO 追求短期业绩。对此,你的看法是什么?

郁亮:如果任期过于短暂,就很难有序进行战略布局和落地。企业规模越大,推行战略和培养团队也就越长期、越复杂,这种情况下CEO 任期不宜太短。总之,长与短都是相对的,比任期长短更重要的标准是“胜任度”,也就是看 CEO 是否具备为客户、股东、员工和利益相关方持续创造价值的能力。

HBR中文版:关于一位 CEO 的长期成功,还有什么因素是大众所不了解的?

郁亮:要有健康的身体。只有管理好自己的健康,才能管理好自己的人生。

HBR中文版:投入创新时,你如何平衡短期和长期业绩考量?

郁亮:我主要从长期考虑创新。当然短期内的创新也是很必要的,短期内企业要跟上时代的步伐,紧盯竞争对手的动向。在短期创新领先半步的基础上,企业应追求长期的成功。

HBR中文版:时代在变化,技术在发展,作为一位长期经营企业的 CEO,你的领导风格发生了什么变化?自己做过什么改变?

郁亮:我上任时万科的规模约为二三十亿,员工数量6000 多人,业务以住宅开发为主,是一家中小公司。而今它已发展成为一家两千亿级的大型集团公司,员工数量 4 万多人,业务包括住宅开发、商业地产、物业服务、产业地产、教育营地和长租公寓等。企业的高速增长对 CEO 提出了新的要求,你必须不断挑战自己的舒适区间,由关注细节到关注企业的战略、人才和组织机制;由关注执行力到关注培养团队。

HBR中文版:你如何看待企业文化,有人说数字技术的应用极大改变了固有的文化,对此你的看法是什么?

郁亮:企业文化是企业软实力的一部分,或者说是企业的“软件”,它是一种精神力量,赋予企业灵魂。数字技术和互联网提升了信息传播的效率,改变了人们的思维方式,让组织去层级化,变得更扁平,但它并没有改变人与人沟通交流的本质,更无法取代面对面的沟通。

HBR中文版:现在年轻的员工越来越多,90后开始进入企业。年轻员工有什么特点,管理他们有什么困难,你们有什么解决之道?

郁亮:年轻员工充满活力和创造力,他们受过良好的教育,是公司未来的希望。万科每年都有两三百名校招“新动力”加入,他们是80后、90后的年轻人,思维非常活跃。每年我都会与新一届“新动力”一起爬山,并且组织“面对面”活动,让年轻员工了解万科历史与企业文化。对于那些在工作中崭露头角的年轻人,要敢于给他们提供施展才华的机会。

HBR中文版:请你谈一谈如何平衡工作、家庭和生活的关系?如何化解压力?

郁亮:工作、家庭和生活平衡是理想状态,但很难做到。运动是化解压力的好办法。以跑步为例:一来它让你更健康,身体好了才能加班,才能顶住更大压力;二来经常跑步会让你变得很阳光,减少负面情绪;三是通过跑步可以交到更多朋友,大家互相交流和帮助。

HBR中文版:你推崇哪些CEO,为什么?

郁亮:不同的企业在不同阶段会涌现出风格各异的优秀CEO,给你很多启发。柳传志领导下的联想,在极其复杂的内外环境中,理顺了企业的运行机制,成为中国改革开放的标杆企业之一。张瑞敏一方面研究前沿管理理论,一方面开展变革实践,提出“没有成功的企业,只有时代的企业。”这一论断有历史高度,是中国当代企业转型发展的精彩总结。任正非倡导的奋斗者文化,让华为凝聚了一批优秀的人才,力出一孔,不到30年的时间便从零发展壮大为中国少数几家全球化公司之一。在新一代中,马云和马化腾是互联网企业家的代表,他们各自建立起了全球数一数二的大平台,为社会创造了就业机会,为中国新常态下经济创新发展贡献了力量,值得我们学习。

HBR中文版:你正在看什么书,在经营企业过程中,有哪些书对你的帮助最大?

郁亮:正在看华为的《以奋斗者为本》和《以客户为中心》。华为的核心价值观只有三句话:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。这三句话并不难懂,但贵在坚持 20 多年。华为的成功经验告诉我们,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是人,以及把人才高效组织起来的机制。近几年对我影响比较大的书是《失控》。这本书概括了网络时代组织的特点,也就是告别传统的金字塔结构,个体嵌入到去中心化的生态系统里面,这个生态系统虽然没有中心,貌似混乱无序,但作为一个生态系统,它依靠各个组成部分的力量去演化、发展自身,实现自组织、自运转,其整体创造力、生命力比传统的层级结构要高,是面向未来的组织架构。万科建立万亿大万科生态系统以及事业合伙人机制,受到《失控》一书的启发。

来源:万科周刊

原标题:郁亮说万科当前面临的最重要挑战是……

最新更新时间:11/08 18:01
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