当我们谈到伟大的CEO时，很多人第一个想到的可能是杰克·韦尔奇（Jack Welch）。

事实上，杰克·韦尔奇的成就确实是毋庸置疑的。

他从1981年接任通用电气的CEO，直到2001年退休。这19年间，在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元。股东的年复合收益率达到20.9%。

他被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”和“美国当代最成功最伟大的企业家”。

出色的收益率和显赫的名望，使杰克·韦尔奇成为衡量所有CEO表现的公认标杆之一。

但是否有比他更伟大的CEO呢？

一个简短的答案：有。

衡量CEO的标准

媒体通常关注的指标是公司利润和收入的增长，但显然要衡量一位CEO，最终的标准应该是公司每股价值的增长。

也就是一位CEO任期内，带给股东的年复合收益率。

杰克·韦尔奇出色的股东收益率背后，有一个不可忽视的背景：在他接任CEO的19年里，是一波美国证券市场史诗般的长期牛市。在这一不同寻常的时期，标准普尔的平均年收益率是14%。

所以，只是关注绝对收益率是不准确的，我们需要起码两个相对标准来衡量一位CEO创造的价值：

• 这位CEO任期内取得的收益率相对于市场整体的收益率（一般可以用标准普尔500指数来衡量）；

• 这位CEO任期内取得的收益率相对于行业内其他公司的收益率。

谁是比杰克·韦尔奇更伟大的CEO？

Housatonic Partners基金的创始合伙人，索恩·戴克（William Thorndike）在他的《商界局外人》一书中，就做了这样的研究。

通过分析美国过去几十年里，上万家上市公司的数据， William挑选出了8个在这两个标准下，表现异常出色的CEO。他们分别是：

• 比尔·安德斯（Bill Anders），General Dynamics（通用电气公司）

• 沃伦·巴菲特（Warren Buffett）， Berkshire Hathaway（伯克希尔·哈撒韦）

• 凯瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham），The Washington Post Company（华盛顿邮报）

• 约翰·马龙（John Malone），TCI（TCI有线电视公司）

• 汤姆·墨菲（Tom Murphy）, Capital Cities Broadcasting（首府广播公司）

• 亨利·辛格尔顿（Henry Singleton），Teledyne（特利丹公司）

• 迪克·史密斯（Dick Smith）， General Cinema（大众影院公司）

• 比尔·思特瑞斯（Bill Stiritz），Ralston Purina（罗森-普瑞纳公司）

William 称他们为商界局外人（outsiders）。下图是这8个CEO在这两个标准上的表现。

这8位CEO在任期内创造的年复合收益率，是市场整体收益率的30多倍，是杰克·韦尔奇成绩的4倍以上。

和同行相比，他们的成绩依然是惊世骇俗的。他们在任期的20多年里，创造出了同行9倍以上的收益率。

有趣的是，这些CEO很多没有我们想像得那么有名。除了著名的沃伦·巴菲特，其他人在国内少有人知。

他们分散在不同的行业，涵盖制造、媒体、消费品、军工和金融服务等领域。他们掌管的公司所处的市场既有增长的，也有衰退的。即便就企业规模和成熟度而言，他们的公司也有很大的差别。

但他们最后都完胜同侪。

一个很自然的推论是，这些人一定是各个领域的天才。他们分别根据行业的特性，做了很多同行没有做的事情，否则很难有这样惊人的成绩。

事实上，他们确实迥异于同行，但他们之间却有着巨大的共性。

而对他们共性的研究，可以给我们很多有益的启发。

惊人的共性

一直以来，杰克·韦尔奇都代表着一种特殊的管理风格，这种管理风格被大部分世界500强公司的CEO所采用：强调对运营的积极监控，保持与华尔街的积极沟通，密切关注股价等等。

但这8位CEO似乎是杰克·韦尔奇式领导者的反面，他们很少和媒体以及华尔街打交道，他们不会去各种会议发表演讲，也不参加达沃斯论坛。

他们通常都很节俭、谦和、擅长分析且为人低调。大部分人的办公地点甚至都不在核心的城市和商圈。

一般来说，要想在一段非常长的任期里，做一个成功的CEO，要把这两件事做好：

1. 通过高效管理运营活动，不断优化现有业务产生的利润；

2. 配置运营活动中产生的现金流。

毫无疑问地，以杰克·韦尔奇为代表的CEO们，都在努力把第1件事做到极致。

但这群商业局外人除了做好第1件事以外，还有一个最大的共性：他们都是资本配置的大师。

共性1：管理哲学

我们往往对“变大”渴望根深蒂固。

更大的公司能得到媒体的更多关注，其高管就可能拿到更高的薪水，更可能被邀请参加不同的行业峰会，加入知名公司的董事会。这一切带来的结果就是我们很难看到某个公司会主动削减自己的规模。

然而，事实上，增长与最大化股东的价值并不相关。

这群商业局外人管理哲学的核心就是，CEO的首要目标是最优化每股的长期价值，而不是组织的增长。

比如，通过资产出售或者调整投资方向，绝大多数人商界局外人都削减过他们初始的经营业务。他们并不羞于出售或者关闭表现欠佳的部门。

其中，Bill Anders在接任陷入财务困境的通用电气公司后，入职第一年替换了公司全部25个高管中的21名。头两年裁掉了60%的员工，卖掉了公司旗下一半的企业和业务部门。但他同时，也将在3年里，将公司从负责6亿美元变为手握50亿美元现金。

商业局外人们信奉的是绝对理性和独立思考。不约而同的，这些商界局外人，都放弃了对报告期盈余这类指标的盲目追寻。他们都不是充满超凡人格魅力的梦想家，他们天性讲究实用、持不可知论、关注长期而非短期。他们坚守业务的本质，屏蔽来自很多同行和媒体的聒噪。

他们还相信创造长期价值的关键是最优化自由现金流。William在《商界局外人》一书中指出，这种对现金流的重视反映在公司管理的方方面面——从他们支付收购和管理资产负债表的方式，到他们的会计政策和薪酬制度。

绝对理性独立思考、关注每股股东价值，而非规模增长和最优化自由现金流，形成了他们的主要经营哲学。

共性2：都进行过至少一次大规模收购和股票回购

一个公司的核心业务成长，总有成熟的时候，所以将现金都投资到现有核心业务中，未必总是一个好的选择。

本质上，这些商界局外人思考问题时更像投资人，而不是经理人。每一位CEO都在任期内（平均任期在20年左右）进行过至少一次大规模的收购。

比如TCI有限电视公司的John Malone，由于其所在的有线电视行业，有充足高度可预测的现金流和税收优惠，通过财务杠杆，曾经5年里进行了482次疯狂收购，急剧扩大用户数量。在他的20多年任期里，TCI股价增长了900倍。

他们是最有耐心的价值投资者，当外界环境不好，大量优质公司被低估时，是他们最活跃的时期（比如2008年金融危机）。

当他们发现自己公司的价值和价格之间出现了非常突出的差异时，就会大胆的采取行动。所有的8位CEO，都在任期内，有大规模回顾公司股票的先例。

比如特利丹公司的CEO Henry Singleton在1972年到1984年之间，他令人震惊的买回了特利丹公司90%的流通股。这让他成为股票回购领域的先驱者，正如查理·芒格（Charlie Thomas Munger）所说：“从未有人如此积极地回购股票”。

这些商界局外人的公司，几十年下来，要么总股数大减，要么不变。不到万不得一，他们不愿意增发新股。比如大众影院公司的CEO认为增发新股是非常痛苦的事情，就像挖他家祖坟一样。

而这些行为正是他们管理哲学的直观反映：最优化每股的长期价值。

共性3：去中心化的组织结构

几乎所有商界局外人，都有一条经营准则：精简、去中心化。

在首府广播公司每份年报的内封上都印有一段话：“去中心化是我们经营哲学的基石。我们的目标是尽己所能聘请最佳人选，并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。所有决策都在地区层面制定。我们期待自己的经理们……永远有成本意识、认准并充分挖掘销售潜力。”

再比如TCI有限电视公司在1995年时，是一家有着1200万注册用户的公司，但其总部只有17人。

而在这方面，做得最极端的是著名的沃伦·巴菲特。伯克希尔·哈撒韦是美国第5大公司，经营的范围横跨多个行业，共有超过27万的员工，但奥马哈的总部居然只有23名员工。

巴菲特把这种管理原则总结为“雇得好，管得少”，并深信这种去中心化的极端形式能够削减管理成本，释放企业活力，从而提高组织的整体效率。

共性4.：避税是精明商人的天性

如何在所有的运营活动和资本配置中，合理的避税是所有8个CEO最关注的问题之一。

比如，John Malone在TCI有限电视公司推出的一个核心战略就是税收最小化。在他的任期内，公司的现金流增长了20倍，但从没缴纳过很多的税。

再比如，几乎所有8位CEO都认为给股东分红是非常没有效率的做法，因为相当于变相交了两次税。

Henry Singleton领导的特利丹公司从来没有派发过一次分红，巴菲特的公司也是如此。

在支配性股权由家族拥有的华盛顿邮报，不少家族成员主要依靠分红收入，即便在这种情况下，在Katharine Graham的领导下，公司始终在同行中支付最低的红利。

所有这些花式避税行为的背后，都是为了最大化每股的长期价值。他们每个人都像企业的所有者那样考虑问题，而事实上他们大部分确实拥有公司相当比例的股份。

共性5：狐狸VS刺猬

更有趣的是，当我们检视这些商界局外人CEO的背景时，他们的背景是五花八门的：有两位是精通数学的博士，一位曾经绕月飞机的宇航员，一个此前没有业务经验的寡妇，一个家庭生意的接班人，还有一个此前从未管理过企业的投资人。

他们中的每一个都只在一家公司担任过CEO，大部分人此前只有非常有限的管理经理。没有一个人是从一个非常高的管理职位跳到这份工作上的。除了一人之外，他们都是本行业和公司的新手。

但他们有一组重要的特征：新颖的视角和对理性的坚守。

以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）在一篇论述列夫·托尔斯泰的著名文章中引入了狐狸和刺猬的对比，很有启发性：狐狸知道非常多的事情，而刺猬只知道一件事，却了解得非常透彻。

正如作者William Thorndike在书中所讲的：

绝大多数CEO都是刺猬。他们成长于某个行业之中，到担任最高的职务时，已经对之了解非常透彻。这就和刺猬有许多相似的特殊，包括技能纯熟、专业化和专注等。

不过狐狸也有许多吸引人的特征，包括能在不同领域之间创造联系、创新等。这里的商界局外人，都是不折不扣的狐狸。他们凭借广度形成了全新的视角，最终产生了杰出的成果。

结语和反思

本文是对William Thorndike《商界局外人》一书的读后感。

正如在前文中提到的，一个优秀的CEO要做好两件事：

• 通过高效管理运营活动，不断优化现有业务产生的利润；

• 配置运营活动中产生的现金流。

一直以来，似乎我们过于重视高效的管理和运营，却忽略了同等重要的资本配置。这一点，在中国的上市公司中，更是尤为突出。

我相信随着经济增速的放缓，很多公司主营业务的投资回报率面临挑战，资本配置的重要性也会愈加凸现。而这些也直接关系到股东的投资回报率。

一直认为，我们的商业世界里，都有两个游戏。

第一个游戏是公司内的游戏。我们挑选好专业方向，不管是财务、营销、销售还是供应链管理，专注、专业，不断磨练自己的技能，变成一个更加强壮的刺猬。在这个游戏里，年龄、经验和资历都扮演着很重要的角色。

第二个游戏是市场的游戏。当我们有机会管理一项资产，我们将如何最大化自由现金流？又将如何配置公司的资本以最大化每股的长期价值？

有趣的是，在第二个游戏里，第一个游戏的技能未必那么重要。现在看来，年龄、经验和资历，也没有我们想得那么重要。

那么问题来了，第二个游戏的玩家，一定要从第一个游戏晋级吗？

［本文首发于知乎专栏和微信公众号求智集（roadtowisdom），由作者刘十九授权界面新闻转载。］