以去年90%的利润拿下深圳龙华区一宗商业地块，华侨城正走在一条迅猛扩张的道路上。

2月15日，华侨城A（000069.SZ）旗下地产公司耗资59.8亿元拿下深圳一宗商业地块，历经336次举牌击败万科、中海、碧桂园等巨头的欣喜之余，华侨城的代价巨大，根据其业绩快报显示，华侨城2016年度营业收入为353.5亿元，其中归属上市公司股东利润仅约为65.5亿元。

该地块位于深圳龙华区红山地铁站附近，总建筑面积为16.025万平方米，折合楼面价3.73万元/平方米，是深圳最新商业用地地王。华侨城在公告中表示，此次土地竞买符合公司战略，可提升未来经营业绩，在推进“文化+旅游+城镇化”战略目标落地上迈出了一步。

实际上，这是其地产公司近年来首次单独在深圳公开市场拿地，这一地块比邻此前华侨城与招商地产联合拿下的红山商业地块，两宗地块共同开发能够充分发挥协同效应，同时也能弥补华侨城在深圳能够快速启动开发项目的短缺。

此次坚决举牌拿地，凸显了华侨城集团欲大举扩张的战略，在有着“曲江模式之父”称号的原西安市副市长段先念接任华侨城集团董事长之后，其在2016年提出“深耕深圳”战略，一线城市物业被他视为“白菜心”资源，需要重点获取。

华侨城集团成立于1986年，源自国务院华侨办引进华侨资金开发深圳特区沙河农场的想法，由此华侨城集团成立并开发出“欢乐谷”、“华侨城”旅游品牌，同时独创“旅游+地产”的开发模式，2002年走向全国复制道路，2009年集团业务整体上市。

早期扩张中，华侨城模式并不是一帆风顺，通常华侨城会拿下成片巨幅土地，一边进行旅游开发一边进行地产开发，但这种模式前期投入巨大，旅游并不能迅速形成效益，如不能快速通过地产开发回笼资金，财务压力就会陡增，早年的全国复制效益平平。

2009年上市之后，华侨城欲借助资本再次扩张，却遭遇国家宏观调控，外地项目多数推进缓慢，其中资本短缺成为其最大掣肘，一手锻造“曲江模式”——大融资、大投入、大策划、项目集群、成片开发、运营城市、自我平衡开发路线的段先念试图为华侨城带来突破。

在最新战略中，华侨城将“旅游+地产”开发模式升级为“文化+旅游+城镇化”，这里的“旅游+城镇化”并不是放弃房地产，也不再是以前的在同一区域地块进行旅游地产开发，而是考虑采用异地补偿，既包括同城异地，也包括跨省、跨区域，全国平衡。

段先念在前年底一次调研地产公司时表示，二三线城市的地产不好做了后，华侨城的房地产要向深圳、上海、北京这些一线城市倾斜集中，向单位产出效益高的项目倾斜集中，“地产业务在一线城市的超额获利来反哺旅游业务，支持华侨城旅游在全国开疆扩土。”

“城镇化”则是华侨城新一轮扩张重点，在深圳大本营，除了支持单个房地产项目开发，加大在公开市场以及城市更新业务领域获取资源之外，华侨城近一年来也加快了获取超级大项目的进度，310亿元中标国际会展中心、投资300亿元开发甘坑小镇、11平方公里的光明小镇、500亿元打造华侨城国际低碳城、宝安滨海华侨城等项目均有突破进展。

过去一年里，华侨城还战略性进入四川、海南、云南三个旅游大省，实践“文化+旅游+城镇化”的模式。另外，南昌华侨城、武汉华侨城、南京华侨城等项目已正式获得土地，进入到开发阶段。从规模上来看，华侨城似乎重新站在了冲刺千亿规模的起跑线上。

在段先念看来，无论华侨城地产从此前与万科不相上下到如今掉队，还是华侨城撬动投资巨大项目的关键因素在于获得资本支持，他甚至希望华侨城地产能够独立对接资本市场，同时在内部也要进行项目跟投等激励机制。为此，从整个集团层面，段先念重新确立了融资的重要性。

去年年底，华侨城集团分别获得中保投资有限责任公司和国家开发银行的授信，额度高达1000亿元和1200亿元，国家开发银行还将针对华侨城目前与各地政府及合作伙伴已签署的约4000亿元合作协议项目进行梳理，共同组建华侨城“十三五”投融资规划合作小组，制定整体投融资方案。

在与国家开发银行的签约仪式上，段先念表示，华侨城集团将通过一系列倒逼改革和强制创新，促进各项目公司千方百计使用各种金融手段，初步设想未来预期千亿规模投资的各项目公司，集团注册资本投入不超过50亿元，集团除提供临时资金“过桥”支持外，大部分资金需求由项目公司自行筹措。

从“文化+旅游+城镇化”，再到“旅游+互联网+金融”，华侨城最终希望构建从证券、银行、保险、信托等金融体系，广泛连接市场要素和资本要素，加快实现产融结合。这在产业资本向金融资本过渡的时代不失为一个好故事，但也极大考验着段先念及其团队的管控能力。

从龙华的这一宗地块出发，到四川、云南和海南，华侨城正“撸起袖子加油干”，未来的不确定性仍然存在，目前可以坚信的是，深圳的地产项目、数个超级小镇、深圳国际会展中心以及并购的旧改项目，将会形成为华侨城集团未来10年可持续发展的关键基础。