所有的组织都是建立在矛盾上的：一方面，它是由一个个自由独立的人所组成；另一方面，这些形形色色的人们必须被联系在一起，成为一个有序整体。

因此，身处组织中心的领导者们发现自己变成了一个“双面胶”，要同时面对组织的结构需求和下属的个人需求。为了维持组织的稳定和运作，领导者必须一视同仁地对待下属，并和他们保持一定的心理上和地位上的距离。然而，每个下属各有不同的需求和目标；他们希望能影响他人，获得一定的自主权，以自己的方式工作；他们认为自己和领导平等并渴望和他们形成亲近的社交关系。于上，要对公司负责；于下，要让员工满意，这两种持续出现、相互矛盾的需求常常让领导者顾此失彼，左右为难，不得不叹一声领导难当。

面对这样的矛盾，西方所着重探寻的是研究领导者什么时候应该强调矛盾的一极而非另一极，在不同情况下常常会采取一个非此即彼的策略，如命令式领导或是参与式领导。这样的理论认为矛盾的两极是分隔的，潜在对立的，他们强调静态地将领导行为和特定场景进行匹配，以提高效率。

而东方却提供了对于矛盾的本质以及处理工作场所矛盾的有效方式的洞察。历史上，中国文化和东方思维模式主张所有普遍现象都有矛盾性，而社会和组织天生包容对立。所有的一切（包括问题和挑战）都互相联系，是同生共存，而不是非此即彼。阴阳哲学认为，阴阳一体两面，彼此互藏，相感替换。简单来说，东方对矛盾的态度是接纳、整合，以超越表面的对立。

基于这样的思维，我们提出了矛盾式领导行为的概念来描述那些看似矛盾但却有联系的领导行为。

基于阴阳学说，矛盾式领导行为在结构和个人需求上左右逢源，包括以下五种行为量表：(1) 整合自我中心与他人中心；(2) 既保持距离又拉近距离；(3) 既同等对待下属又允许个人化；(4) 既强制执行工作要求又允许灵活性；(5) 既维持决策控制又允许自主性。

整合自我中心与他人中心。

从公司结构来看，领导者是影响的中心，然而对于个体来说，他们需要获得领导者的关心和尊重。领导必须有能力平衡自我中心与他人中心。比如，那些被称为生产型自恋者（productive narcissists）——高度自信的，渴望成为关注中心的领导，也要能同时展现谦逊和对他人价值的赏识。

既保持距离又拉近距离。

公司层级让“高高在上”的领导者与下属有着地位、等级、权威和权利的差距。然而，从下属的角度来说，他们却希望能尽可能地减小这种地位区别，并与领导者保持一定的亲密的社会关系。为了处理这种矛盾，主管们“不能仅仅把员工当成下属”。他们在处理工作议题时既需要高冷地展现层级差别，同时也需要随和地维持人际联系。比如，我们采访的一个主管在半年内把一个年轻的会计批评哭七次，以此来展示他的等级与权威。然而，当这个女孩子转到别的单位时，她抱着主管哭了，因为她觉得主管对她“爱之深，责之切”，出发点是为了她好。

既同等对待下属又允许个人化。

领导者在对待下属时为了凸显统一平等的原则，他们可能会一视同仁地给予下属同样的权限、权利和地位。然而，这样的同等性可能会让下属感受不到自己和他人的不同。因此，领导者需要协调同等性和个人化。一个接受我们采访的领导者在每年公司周年庆时给每一个下属价格相仿的礼物以感谢他们为团队及公司做出的贡献，但给每个人的礼物都做到投其所好，因人而异。另一个领导者给下属布置相同范围及难度的任务，但基于他们的兴趣和技能分配任务中的不同部分。

最后两个方面能帮助领导者应对控制与授权的矛盾：（a）强制工作需求，但允许灵活，及（b）维持决定控制权但允许自治。领导在工作过程中控制下属的行为和决策制定，但却给予员工灵活自治的自由裁量权。

在采访中，我们发现有的领导者会给下属设立难度较高的目标，但会根据具体情况，给下属提供额外支持或放松目标要求。而关于决策控制与自治权的平衡之道我们可以从西南航空前首席执行官赫伯•凯勒赫（Herb Kelleher）的一席话中得到启发：“我从来不控制也不想控制。如果你创造一个人们真正能够参与进来的环境，你就不需要控制。”凯勒赫通过创造规章政策来维持决定控制权，但也理解放权的重要性。

如何增加矛盾式领导行为

组织环境日渐复杂，为了平衡组织结构和下属的矛盾，领导者需要的不再是简单、线性、静态的管理方式。以矛盾为导向的领导者也许能更加有效地在复杂组织中找到自己的位置。那么如何增加矛盾式领导行为呢？

整体思维：整体思维注重“焦点物体与全域之间的关系，并基于这种关系解释和预测事物的情状”，关注点在于全貌，而不是某个单独的元素。通过整体思维，领导者可以跨越表面对立，而将矛盾看作一个更大的整体，找出使它们动态共存的可能性。在处理人员管理中的矛盾时，他们会兼顾组织和下属的要求。

认知复杂性：认知复杂性是指承认对同一个问题的不同看法的合法性，并从概念上融合不同观点的意愿与能力。拥有这种认知能力的领导者能接受不同的看法，对可能出现的矛盾信息抱有开放的心态。他们能够识别组织的结构需求及下属需求，为了二者兼顾，他们在作为领导者正式做出决策的同时也能倾听下属的声音，考虑他们所提出的其他方案。

组织架构：机械式结构（Mechanistic structure）更倾向于强化结构需求，较少考虑下属个人的需求。在这种组织中，领导者需要按章办事，他们一致对待下属、维持与下属间的心理/地位距离、几乎没有制定个性化规则或采用非常规的方法解决问题的空间。相比机械式结构，矛盾式领导行为更容易出现在权力分散、开放沟通、不太强调正式规则的有机式组织（Organic structure）中。

管理启示录

有效的矛盾式领导行为作为一种兼顾型的策略，能够同时接受和整合竞争性的需求。它强调了二元共存，从长远上达成动态均衡。它的双极天性揭示了两极间的内在联系：在一个特定矛盾中，两种行为并非简单结合，而是其中一方取决于另一方。即为：“矛盾的一边可能对情况产生影响，从而使另一边开始作用。”例如，一个领导对下属提出高要求，但也允许他们犯错。伴随着高要求，随之而来的便是对下属犯错的容忍。此时，你不能将两种行为割裂开看待——单独看待高要求的行为会让人误以为领导者过度严格；同理，单独看待领导者对错误的容忍会让人误以为领导者没有原则。

在人员管理时展现矛盾式领导行为的领导者们也能在将其应用于其他管理领域。比如，策略领导者可能需要在管理利益相关者时展示矛盾式行为，来调和不同利益相关者的需求，如企业所有者、员工、供应商、客户和社区。在全球化经营中，执行管们通常面对来自公司总部和当地国家的互相冲突的需求。例如，为了在中国市场获得成功，矛盾式行为的领导者可能会采取“适应当地环境，但实施全球标准”，或“减低成本但却维持品质”等平衡策略。

同时，矛盾的视角可能可以帮助我们全面地理解很多工作问题及现象。比如说，当员工承担他们的工作角色时，他们可能会面对来自他们的同事、客户以及家庭成员的矛盾需求。矛盾式的解决方法让我们整体性地理解并整合合作和竞争、客户和公司以及工作和家庭间的张力。

然而需要注意的是，矛盾式领导行为可能会导致一些消极的结果。使用矛盾式行为需要领导者同时兼顾并设法有效整合竞争性的需求，从而消耗领导者的认知资源，使其面对更大的心理压力。而矛盾式领导行为的有效性从某种程度上来说也要取决于下属对“阴阳”哲学的看法。那些认同“阴阳”观点的下属更容易接受矛盾式领导行为，相反，那些坚持“黑白分明”、“非此即彼”观点的下属则不太可能成为矛盾式领导者的“粉丝”了。