众所周知，领导者应该帮助员工看到全局。然而，我们对领导者如何获得这方面的技能却不甚了解。

根据我的经验，成功的领导者经常在很大程度上属于“系统思考者”。他们较少关注日常事件，更多关注的是潜在趋势和变革动力。

不过，领导者这样做时几乎都是凭借直觉。结果，他们经常无法向他人解释自己的直觉，并且对他人和自己看待世界的方式不同而感到沮丧。

当今管理科学界最为重要的发展之一，就是“管理系统思维”已经逐渐融合成一个研究领域和一种实践。该领域为未来领导者揭示了一些关键技能。

01 洞察相互联系，而非孤立的事物；洞察过程，而非片断

大部分人都已习惯聚焦于个体事物，并且将世界看成静态的图像。因此，我们只会对系统性的现象给出线性解释。

例如，一场军备竞赛中的各方都认为另一方是问题的起因。它们把每一次最新的行动看成一次孤立事件，而非一个过程中的环节。只要它们继续对这些行动之间的相互联系视而不见，它们就不能摆脱困境。

02 不要相互指责

我们遇到问题时容易指责对方或外部归因。但是，组织的大多数问题都是由系统设计不当，而非个人能力不佳或激励不够所导致的。

系统思维告诉我们，问题当中不存在外部原因，你本人和引起问题的原因都是同一个系统的组成部分。

03 区分细节复杂性和动态复杂性

某些类型的复杂性具有更加重要的战略意义。许多变量出现后便会产生细节复杂性。

当起因和结果在时间和空间方面相距甚远，而且干扰行为的结果越来越微妙，难以让系统的参与者看清时，就会产生动态复杂性。

大部分管理情境的杠杆作用源自理解动态复杂性，而不是细节复杂性。

04 聚焦高杠杆作用领域

有些人将系统思维称为“新的悲观科学”，因为它认为大多数显而易见的解决方案都是徒劳无功的，它们至多在短期内改善境况，但在长期来看却会让境况恶化。

系统思维也有它的优势。这种思维表明，小的举措只要有的放矢、规划妥当，就能持续取得重大的改进效果。拥有系统思维的人士将这种观念称为“杠杆作用”原理。

要想处理一个棘手的问题，关键在于看清哪里可以发挥高杠杆作用，哪里可以通过最小的努力实现重大和持久的改进。

05 避免头痛医头

组织出现问题时，管理者将面临对管理系统实施干预的巨大压力。

不幸的是，大多数组织都是线性思维占据主导地位，这种干预行为通常以“头痛医头”的方式为中心，而不会聚集于根本起因。

这只能解决一时的问题，今后进一步采取低杠杆干预行为的压力会更大。如果领导者顺从了这种压力，他们将会卷入一个永无休止、不断升级的干预行为循环之中。

有时，最困难的领导行为正是忍住不采取常用的快速解决方案进行干预，同时向每个人施加压力，要求他们找到长效的解决方案。

06 反应型导向VS创造型导向 

能够针对问题进行系统思考并给出解释的领导者不在少数，具备这种能力的领导者必定能在组织内部留下自己的烙印……反之，缺乏系统思维技能的领导者则会给组织带来毁灭性打击。

众多魅力型领导者几乎都是围绕个体独立性事件进行管理的。他们能够创建愿景，应对危机，却很少将这两者联系起来处理。在他们的领导下，组织疲于应对一次次危机。

最终，该组织内部成员形成了一种由事件和响应共同主导的价值观。许多员工，尤其是那些非常敬业的员工，变得疲惫不堪。

最后，愤世嫉俗的情绪开始在整个组织蔓延。员工不能控制自己的时间，更不用说掌握自己的命运了。

“高瞻远瞩的战略家”也会遇到类似的问题，这种具有远见卓识的领导者能够同时看到变革模式和事件模式。他能很好地推进管理变革。他可以用最新的趋势解释组织的战略，因此能够营造出一种轻度响应的环境。不过，这类领导者为组织注入的是反应型导向，而不是创造型导向。

很多才华横溢的领导者具有高度系统化的丰富直觉，却不能向他人阐释清楚这些直觉。

有点讽刺意味的是，即使并非本意，他们也经常会沦为权威型领导者，因为只有他们自己才能明白需要做出何种决策。他们无法将自己的战略思想转变成概念，然后转变为公共知识，接受质疑，获得改进……

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（作者彼得·圣吉，麻省理工大学斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席，学习型组织之父，畅销书《第五项修炼》作者。）