演讲：佟虎

非常感谢有机会来到人大商学院的平台，和大家一起探讨有关中长期激励的话题。刚才，韦莱韬悦的马总介绍了全球高管薪酬现状与中长期激励的趋势，我从不同的视角来做一些解读。

今天的论坛是围绕分享与激励来展开的。事实上，我们不能就激励谈激励，就收入谈收入，而是要搞清楚，开展激励的目的，不是为了分钱，更不是让某些人一夜暴富。它最核心的内涵应该是两个方面。

• 薪酬趋势不能一根而论，要有不同视角

第一个方面，要通过不同的视角，对整体高管的薪酬趋势和数据进行分析。首先我们看激励策略的原则。

激励策略的原则

一，激励的策略应该基于公司整个发展战略的落地。刚才主持人提到，要避免内部人控制，避免国有资产流失。那么对于国有企业来说，首先，激励本身要有利于战略目标的落地，促进企业内部法人治理结构的形成；二，企业内部要建立委托代理机制的有效监督和监控机制。其中，企业内部如何形成委托代理机制，股东方和经营层之间如何形成统一、协调的节奏，成为了最为关键的两点。

激励机制确实可以产生吸引、保留和激励人才的效果，但是中长期激励不能等同于短期激励，针对不同层次的员工，中长期激励的使用效果存在差异。对普通员工而言，短期激励是刚性的，二者在吸引、保留和激励的作用上存在差别，但对于留住员工来说是有效的。

股权、期权等长期激励的方式，可以给合伙人锁定一个业绩条件或者一个时间条件，比如员工必须在企业服务满三年或五年，等到股票解锁才能兑现。对一般性的员工来说，中长期激励更多侧重于激励本身，是收入渠道的增加。

五大视角，看股权激励的不同背景

然后，基于对一些数据的了解，也包括一部分外部数据，激励要用几种视角进行分别解读。

首先，第一个视角是收入水平。目前，国内存在五种经济主体，按照高管的收入水平进行对比，外资毫无疑问要排在第一位；排在第二位的是“国字”系统的央企，包括很多财政、金融类的国字头企业；第三位则是国资委监管的央企；第四位是地方性国有企业；最后一位是民营企业。

这些结论都来自于上市公司的真实数据。以前，大家认为民营企业的高管收入至少应该高过国有企业或者地方性国有企业，但从我们近五年来跟踪的数据来看，民营企业的高管短期年薪排名是最低的。2015年的数据反映，这类企业高管的平均收入水平大约也就是50-60万而已。

第二个视角是行业差异。同样是高管，同样是CEO，但是在不同的行业之间，其薪酬水平可谓天壤之别。通过近五年的数据来看，高管薪酬水平的前三位始终被金融业、互联网和高科技行业、房地产这三个行业独占鳌头。当然，这三个行业的人均效率和人均产出相对也是最高的。但是我们从中看到，在不同的行业之间，收入水平的差距依然很大。

第三个视角，高管和员工的收入差。我们都关注于，哪个企业高管收入水平高，越是这样越吸引眼球。从企业内部来看，高管的收入水平与员工之间存在一定的内部分配关系，他要和中层及整个员工群体的收入水平保持合理的倍数关系，否则就不能称其为团队。从一般行业数据的反映来看，这一比例普遍位于五到十倍之间，当然这与职工平均收入水平息息相关。比如在金融行业，因为收入水平普遍偏高，所以高管与一般员工相比，其倍数值并不是特别高。而对于传统制造业等行业来说，这个倍数就非常突出。

第四个视角，高管之间的分配差距。这里所说的高管是一个群体，既包括三会，董事会、股东大会和监事会，也包括我们经营层，包括总经理和副总经理。这是一个非常敏感的话题，因为涉及到二者之间的关系，包括正、副总经理之间，总经理和董事长之间的收入比例关系。从目前的调研结果来看，在上市公司，董事长和总经理的差距基本在1左右徘徊，个别年份会出现偏差，而在正副总经理之间，差距总体在0.77-0.76左右。也就是说，当总经理的收入为1的时候，副总则会在0.8左右。当然，各个行业之间也会存在一定的差异性，有的行业可以达到0.6左右。所以，同样的高管群体，其内部分配的结构和比例也是有差别的。

第五个视角，也是股东方最为关心的话题。为什么要为高管付高薪？为什么要给高管以股权激励？实际上，大家最主要关心的话题是高管薪酬和业绩之间是否能够形成联动，这在某些行业的反应也不是特别突出。

从上述视角来看，高管整体薪酬和我们所在行业的比例各有不同。在某些特别的领域，比如银行业，二者是负相关的关系。从高管薪酬和净利润之间的相关性来看，其贡献比例也有差异性。比如在银行业，前者是后者的0.1%左右。而在一些相关性比例较高的行业，比如计算机行业、一些设备行业，这一数字能够达到9.3-9.7%。只有相关性越强，高管薪酬与整个业绩的成长性才能够形成良性循环。

这是我们从五个方面来进行的高管薪酬解读。所以，大家不能只关注绝对值的高与低，要结合自身所在的行业，结合企业内部高管群体的职位，以及过程当中业绩的相关性来分析。

体制不同、中外差异，决定了激励的方式

聚焦于上市公司，从国内A股来看，我们目前开展股权激励的企业并不多，其普及率也不过20-30%，绝大部分上市公司并没有开展股权激励。同时，在企业内部，根据国有企业和民营企业的对比，整体激励对象的范围大概在10%左右，并且多数会倾向于核心骨干人员，而不是偏向于全员性持股。

我们也曾经尝试过全员持股的方式，但国内目前最为风生水起的是限制性股票，其核心点是可以在价格上予以折扣。在国有企业，至少可以达到五折左右的水平，民营企业可以更低，不受任何限制。

对于非上市公司，中长期激励的方式多种多样，可以概括为两种类型。一种是以股票为标的开展中长期激励方式。比如上市公司叫股票期权，非上市公司称之为股权期权；第二种以现金为标的。比如虚拟股权，在上市公司叫股票增值权，不论怎么叫，最后都会落实为现金。企业内部做的分红权、超额激励等，也多是以现金形式体现的，这些都不会改变公司的股权结构。

所以，简单地说，上市公司的股权激励是以股权形式为主导的，非上市公司要么是以股权形式，变更公司的注册；如果不变更，不论是股票还是现金标的，最终都会以现金的形式予以兑现。华为目前在执行的中长期激励方式叫虚拟受限股，它名义上是股权，实际上也是以现金形式兑现的。这些是方式上的差异。

对高管本身的激励方式，中外也存在很大不同。美国市场整体的职业经理人体系比较健全，委托代理机制也非常强，在这样的背景下，整个高管的激励水平是比较高的。而对于东亚文化，尤其是以儒家文化为代表的中国、日本、台湾、新加坡等国家，股权激励的普及率并不高，整个占比也不会超过年薪的30%。这实质上与公司本身的治理结构有关。比如，我们大概做过调研，在欧美市场，尤其美国市场，职业经理人的业绩和公司的利益相关性是最高的。而在其他区域，职业经理人的业绩暂时还不能超过家族企业的经营业绩，这与我们所处的文化和背景息息相关。

通过上述分析来看，国有企业目前受到深化国有企业改革政策的影响，受到“限薪令”的影响，应该按照不同的选任方式进行差异化的设计。如果国企高管属于组织任命，那么遵照“限薪令”执行；如果属于职业经理人，则可以进入市场化运作。

以上是第一部分，是通过不同的视角，对整体高管的薪酬趋势和数据进行的介绍和解读。

• 开展中长期激励的科学步骤

第二个方面，是如何开展中长期激励设计。对中国企业而言，中长期激励本身并不新鲜，甚至已经非常成熟。关键要关注其中的几个核心点。

首先，中长期激励是按劳分配、多要素分配原则的一种补充。我们知道，工资、奖金是按劳分配的结果，在这个过程中，管理要素、技术要素、知识要素等等决定了中长期激励的形式。如果按照管理要素来设计，就产生了管理层的MBO，管理层持股；以技术要素为核心，就产生了分红权；围绕着知识要素，也会以分红权、股权、技术入股等方式来进行设计。

从这个过程本身来看，我们应该根据“九定模型”的指导原则来开展中长期激励的设计，不论是股权类的还是现金类的股权激励，都绕不开这九个方面。那么围绕着中长期激励的核心要素，简单地说，它的设计过程，根据“九定模型”，首先要从定方式入手，选择适合本企业的方式；然后要确定企业内部的对象、确定整个股权激励的数量、形成合理的定价、确定股权来源、确定周期以及实施的条件，以及如何进行后续管理，以达成期望的目标等等。进一步梳理下来，就是这几个步骤：

一、定方式。确定合理的激励方式。比如在一些非常灵活的，或者民营类企业内部，高管激励偏向于以股权为代表的实股性激励方式，尤其是对于创业团队来说，更应该采用实股+期权的方式。刚才提到，购买股权为什么可以是免费的，或者以等同于免费的价格，给予我们高管人员？因为实股本身是对个体历史贡献和历史价值的认可。同时，要保持创业的心态，避免高管人员失去奋斗激情，需要设置一定的期权，所以可以采用，实股+期权的方式。

在另一方面，对于国有企业来说，开展股权激励也不是新生事物。我们国家从1984年开始，就诞生了第一家尝试股权激励的北京天桥百货公司。它的股权激励经历了四阶段，第一阶段是放权搞活。在这个过程中，我们还产生了很多模式，比如北京模式、武汉模式、深圳模式等等；第二个阶段是以重大国有企业为代表的管理层持股改革，所以会有90年代末的MBO的风波，很多地方采用了抓大放小的原则；第三个阶段，以做强国有企业为核心。在这个阶段，也出现了很多问题，最为典型的事件是郎咸平、顾维军之争，说顾维军以“七大板斧”侵吞国有资产，从此叫醒了整个国有企业的股权改革。第四个阶段是十八届三中全会所提出的新一轮混合所有制的员工持股等等。因此可以说，员工持股本身在国有企业非常平常，最主要的是会受到政策因素的影响，会出现来回反复状况。

那么就目前来讲，有三种激励方式可以为国有企业参考。第一，如果是科技型国企，包括我们的教育系统，依据财政部下发的4号文，可以采用股权和分红权的激励方式；第二，针对刚刚下发的国有企业混合所有制改革的133号文，可以开展员工持股；第三，国有上市公司股权激励，已经按照175号文的要求，开展了十年之久。这是国有企业普遍开展的三种主要方式。

二、定对象。企业内部对此最为敏感。打江山不容易，论资排辈、分红奖赏更不容易。企业内部如何合理确定有效对象，成为了关键点。

这其中包含三个方面。第一是以高管为核心的，以MBO为代表的群体。他们的数量较少，范围仅限于高管人员；

第二则走向了另外一个极端，即全员持股。有些企业把中长期激励当成了福利，希望所有员工能够利益均沾。因此，它的比例都不高，实际效果也大打折扣。从目前的调查的结果来看，以高管加业务核心为主要的激励对象的情况，占到整体激励对象的65%-80%左右。所以，选择合理对象的核心，并不在于定谁，而在于其标准能否公开、公正、透明，否则，就会造成创业团队和高层的撕裂，好事很难办好。所以在企业内部，针对中长期激励的一个非常敏感的话题就是定对象。

三、定总量和个量。目前的上市公司和非上市公司都会采取明确合理的总量控制原则，避免控制权旁落。所以，很多企业会明确要求，股权激励的总量不能超过总股本的10%，或者不超过20%的上限，从而保证大股东的地位。

四、定价格。上市公司有明确的二级市场的价格，而对于非上市公司，一般会采取净资产评估，或者内部大股东确认的方式予以确定。对于国有企业来说，确定合理的价格是一个难点，这就是开展混合所有制员工持股的原因，它主要是要解决合理定价的问题。民营企业则不存这类问题，企业归大股东所有，他可以直接授让，免费也可以。因此，二者存在着本质差别。

五、定来源。目前，在整体非上市公司或民营企业，可以采取存量转让的方式确定股票来源，并且更多来自于大股东单一授让的形式。针对国有企业，则一般会采取增资扩股的方式，避免或者说绝对不允许国有股权单一授让。在不同的所有制之间，定来源的方式也是截然不同的。

六、定业绩。既然我们提出股票期权或者股权期权，带了一个“期”字，就不是指实股，而是一个虚股的概念。被激励人要么满足在企业服务满三年或者五年的约定，把虚股坐实；要么在企业内部，通过锁定期，将业绩做实。因此我们可以看到，上市公司发布中长期激励方案以后，其股价、市值都会增长，这是因为，既然管理层对整个业绩进行了预期和承诺，那么一定会合理确定整个公司层面的业绩考核和员工个人的业绩考核目标。

以上我们对高管薪酬激励计划的“九定原则”里最核心的六个关键点的简单梳理。

• 树立二次创业的大旗，重新寻找核心人才

激励与留住核心人才的话题，我们也跟踪、调查、研究过。首先，这是一个正常现象，我们必须要有客观的认知。马斯洛的需求层次理论也能够证明，当人的经济自由以后，他的思想是会产生分化的，这是非常正常的现象，在阿里、百度、腾讯也都存在，我们需要我们去坦然面对；

第二，当事业进入到一定平台以后，其实企业是要寻找志同道合的人。在企业创业伊始，大家确实能够为了一个共同目标，包括经济目标或者事业目标而奋斗。但是，财富自由化可能会导致分化，分化的企业事实上就进入到二次创业的过程中，或者说开启了第二个创业的起点，需要重新找到一批志同道合的人。就是说，当成为千万富翁以后，原来一百个人的合伙人团队，可能会有三十人或者五十个人留了下来，其他人则会选择离开公司，这时候的企业，必须意识到，这是二次创业征程的开始，要重新寻找与这一阶段发展相适应的人来合作。

第三，我们也调查了股权价值。文教授提到了北京、上海、深圳的房价，按这个衡量，有一千万资产的人并不能算是富翁。所以，根据我们的调研，在北上广深等一线城市，有一部分人试图通过财富累积实现移民。另外，随着近年来资产泡沫的形成，也拉动了另一部分人的创业动力。

所以就要回到非常关键第二点，企业内部需要树立二次创业的大旗，重新寻找到一批志同道合的人，寻找我们的新鲜血液，实现企业的持续发展。

周禹点评

不论是什么样的激励方式，最后的落脚点应该在价值的共享化，这是一系列的权益性、分享性的激励机制的落脚点。同时我们也强调，作为激励机制的落脚点，大的新合伙系统并非全部。如果我们没有搭建好的组织构架，没有选好合伙人，没有确定好激励对象，不知道这些人要做什么样的战略生态，做什么事业，那其实是对企业权益的不负责任。

所以我们觉得，首先要有战略的生态化、组织的有机化和人才的合伙化，最后才是价值的共享化。

演讲：佟虎，中智人力资源管理咨询有限公司副总经理；点评：周禹，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授，博士生导师，华夏基石首席企业文化专家

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；根据2016中国人力资源管理年会佟虎先生《价值共享与激励机制创新》主题研讨整理（文/编辑：李泽慧）