作为伟龄有限公司的第四代准接班人，30岁的邱继盛在经过几番劝说后，才终于向父亲提出接受采访分享继承经历。邱继盛澳洲毕业回国以后，在2008年正式加入公司，现在以副营运经理的身份全力辅助尚为CEO的父亲邱国祥。

《家族企业》杂志受访者 邱继盛

马来西亚伟龄有限公司副营运经理

伟龄有限公司的前身为荣发贸易公司，是邱继盛从中国福建南来到马来西亚槟城的曾祖父邱文伟在20世纪30年代成立，以日常用品贸易起家。一直到20世纪60年代，邱继盛的祖父邱淇龄接手后，公司以他和创始人名字的最后一个字——“伟”和“龄”命名，投入了文具贸易的行业，开启了邱家事业新的里程碑。

邱继盛告诉笔者，父亲邱国祥，在中学毕业以后被送往英国修读药剂系。学成归来之后，在外打了几年工后加入家族企业。“不知道是与生俱来的天分还是耳濡目染的影响，我爸虽然考取了药剂师执照，但他对经商的兴趣超出了他所修的专业。回国以后，他并没有在医药服务界工作，反而到制药行业里去打拼。1980年，我爸正式加入伟龄有限公司。之后我爸爸转变了公司的发展方向，开工厂生产马尼拉文件夹，一步步从纯贸易扩展至生产业。”邱继盛说。

典型东方家族企业

伟龄有限公司从当初的日常用品贸易公司，发展到今天成为了营业额将近一亿元马来西亚林吉特，并拥有一万平方米制造工厂的文具生产商，笔者对其商业模式转换的过程及因素非常的感兴趣。“从日常用品到文具；再从小型贸易到今天的生产商。这背后有什么重要的因素吗？”邱继盛看着笔者期待的眼神，笑着说：“我知道你一定觉得我们有什么深奥的商业哲学或是筹略，抱歉，其实没有！我们家是非常典型的东方传统企业，没有很规范的商业规划，都是依据盈利能力及发展潜能。商业模式的转换，说白了其实是需要基于天时地利人和的。我父亲当初带领公司投入生产马尼拉文件夹，也是因为市场交易量大了，觉得有潜能，所以才自行生产。”

林吉特（马来语：Ringgit），马来西亚货币，官方标号为RM，RM是Ringgit Malaysia的简称。1亿林吉特约合1.56亿人民币。

公司目前的市场营运模式是属于被动型的，每年都会依据市场需求来决定新产品种类的增设，这种模式在邱继盛看来不是长久之计。“在我还未加入公司时，我就做了些功课。生产行业如果没有研发部门，就会处于红海之内，和其他对手打价格战。我希望有一天在我的领导之下，伟龄的创意产品会是引领办公室配备潮流的先锋，而不再靠着市场趋势摆动来存活。”

机缘巧合的传承

邱继盛2008年毕业于西澳大学，主修机械工程。从小邱继盛就对物理和数学特别感兴趣，修读机械工程是非常自然而然的选择，也是他自己的决定。“我有一个特别的嗜好，就是爱找麻烦。我特别喜欢为这些麻烦找出解决方案。就算是一台操作正常的机器，我也会想尽办法研究它的每一个零部件，挑战它的极限。正是这样的兴趣爱好，让我对机械工程特别感兴趣。”

2008年邱继盛回国时，遇到了马来西亚金融风暴，许多工厂纷纷倒闭，裁员浪潮一波接一波，而他所寄出的求职信也全都石沉大海。父亲见他在家闲着就让他到公司上班。邱继盛表示，成长的过程中父亲从来没有提过或灌输与继承相关的讯息，所以他也未真正想过涉足自己的家族生意。如其他家族企业一般，继承者在小时候就经常被带到公司帮忙。他表示“坦白说，小时候真的是非常讨厌到公司帮忙。干的都是苦活，要做包装、搬运工、清洁工，基本上就是哪里缺人就往哪儿塞的免费杂工！”邱继盛微笑地接着说：“虽然不开心，但也让我看到了父亲认真工作的一面。他是学药剂的，所以刚开始的时候对文具生产机器的构造运作一窍不通。除了自修以外，他也亲自上阵，和最基层的工人们一同在嘈杂的机械房内工作。在面对他自己不熟悉的情形时，他会向工人讨教，所以公司基层对我父亲都非常爱戴。”

除了马尼拉文件夹，如今伟龄有限公司的产品覆盖了文件盒、环文件、信封以及各种其他办公室文案器材等，并以“狮子文件”（LIONFILE）的品牌在东南亚、中东及欧洲市场上销售。

邱国祥虽在英国生活过，可是骨子里依然是典型的东方严父。从小父亲和邱继盛的交流并不多，关系也不太密切，在学业上父亲对他也不是特别严格，也鲜少表达对他的关心。相反，邱继盛的母亲就扮演着慈母的角色，母亲不仅督促他的课业，也常和他聊家常，所以邱继盛和母亲的关系较好。“这应该是传统家族企业父子之间都会面对的问题吧！父亲都忙于事业，不懂表达，很少和孩子沟通，关系自然就不如孩子和母亲。我当然希望和他的关系可以更贴近，谁都希望可以和自己的父亲像朋友一样搭肩畅谈。无论如何，父亲依然是我的偶像，我佩服他的为人，做事情的态度。他是我学习的榜样，也是我不断求精进的动力来源。”

压力就是动力

最初加入公司时，毫无经验的邱继盛，除了工作上的压力，因为是“老板的儿子”，所以周遭的眼光也给他带来了无形的压力。为了不给父亲和自己丢脸，当时的邱继盛只能向西澳大学的教授讨教。教授给他介绍了一本称之为生产管理宝典的书籍——《丰田模式》。邱继盛充满感恩地说：“这本书除了让我对生产管理有了更深一层的认识之外，也影响了我现在管理公司里生产操作的方式。”

父亲让邱继盛加入了生产策划部门，主要管理原料采购及生产编排。这安排也正合邱继盛的心意，他开始着手整顿生产线，尝试提升生产效率并减少原料的浪费。邱继盛解释说：“提出整顿生产线的建议其实已经跨界维修部了，虽然心里知道会得罪其他部门的领导，但那时二十来岁，血气方刚也不懂人情世故，就凭着自己是‘老板的儿子’，强硬地执行了整顿计划。由于当时经济不景气，生产线有空闲，所以整顿也得到了父亲的同意。整顿过程虽不如想象中的一帆风顺，但在碰了不少壁之后，依然成功完成。”由于邱继盛没有和其他部门的领导搞好关系，所以当时大部分的主管都不愿伸出援手。邱继盛在没有前辈帮忙的情况下，决定放下身段向公司基层员工和供应商讨教。从而确保了邱继盛最终成功地完成整顿计划，生产效率提高了百分之六十以上。

回想起这件事情，邱继盛承认自己的处理手段不够完善，他表示自己不应该急于表现，而应该虚心地讨教、以更妥善的方式得到其他领导的认同。他坦承自己自大没有耐性，而且经常以自我为中心，所以常常会冒犯前辈，这也直接导致了传承过程的不顺利。邱继盛认为继承人应该抱有感恩之心来看待自己的身份，因为相比其他同龄的杰出人才，继承人拥有一个更大更广的发展平台，有更多的施展拳脚的机会。“如果我是打工一族，我的想法及理念一直都得不到上司的重视，那我肯定泄气！”邱继盛说。

乔布斯是邱继盛所崇拜的人物，乔布斯说过：“你憧憬未来时是不能把所有事情联系起来的；只有在回首曾经时才能够明白那一切点滴是如何串在一起的。你须坚信你所经历的点滴在未来会得到联系。”邱继盛非常认同乔布斯的这一番话，所以除了他现在管理的生产及物流部门之外，他也会尝试到各个不一样的部门请教学习，充实自己，务必把所有点滴都备好，为将来做好充分的准备。

任何情形下都还有进步空间

家族企业传承的成与败，除了能力之外，继承者的心态与观念更主宰了家族企业的成败。对于与生俱来的各种资源，继承人不应持有理所当然的态度，而应抱着感恩之心对待每件事情。邱继盛认为只有这样才会让家族事业的继承过程得以顺利进行，价值理念也可以得到传承：“我感恩这个平台，也感恩公司基层的支持。公司今天得以扩展得如此顺利，最大的功臣就是那些在厂房内日夜劳作的员工。他们功不可没，所以公司就应该对他们进行奖励。”对于人力资源管理，邱继盛有自己的见解。他认为对员工除了要进行物质上的奖励，“成就感”也是关键元素，他们更希望得到老板的赞许和表扬。除此之外，员工有的是实战经验，领导层有的是书面知识，各取所长加强互补会成就一支合作无间的强大团队。邱继盛也表示：“如果想要提升员工的表现，领导层必须从多个角度探讨造成员工表现欠佳的原因，对症下药，给予员工明确的导向并在适当的时候当众给予好评，再加一些额外的奖励，这对鼓舞团队士气非常有效。”

一般而言，表现卓越的父辈对于下一代而言会是一种压力，邱继盛认为应该淡化这种想法，没必要在意谁比谁有本领之说，“否则只会无止尽地消耗你的能量而已。”

在邱继盛看来不必过于在意他人的眼光，无须和别人比较，自我心理素质的提升才是王道。“凡事总是可以更好。公事公办，猜忌和自负都是有危害的，会滋长不必要的负面情绪，影响自己的效率。”邱继盛说，“几年前，我的确会觉得有压力，常常在想要如何超越父辈，其实是本末倒置；现在的我可以说修炼成功了，学会了如何以退为进的方式，用更宏观的角度来探讨每一项课题，我相信在任何情形之下都还是有进步空间的。”

邱继盛引用了乔布斯的另外一句话：“‘没有经验，你就永远不可能知道经验的价值，或者永远不可能知道如何正确地保有经验所创造的财富。’家族企业的传承其实也是经验的传承。先辈打下江山的经历不应该被漠视，也许经营方式已经过时，我们身为继承人，就必须肩负起传承先辈创业价值理念的担子。对我而言，这是一种生于家族企业里的责任，也是一份荣耀！”

（本文详见于《家族企业》杂志11月号，版权归《家族企业》杂志所有。未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）