经济低迷下行，又逢年关将至，你的企业是不是伴随年底奖金或红包一起推出的还有绩效方案啊？绩效管理在提升效率降低成本等诸多方面的优势已无需赘述，但如何做好绩效管理你是否还有许多困惑呢？今天我们选取了一个典型的战略绩效指标开发的案例，手把手教你做绩效。（基础弱也可以学会，全部干货，悄悄收藏，不要告诉别人哦）

第一部分 案例背景

S公司成立于1998年，是中国客车行业发展最快的企业之一，经过十几年的艰辛探索，拼搏成长，S公司已建成近百万平方米的现代化客车制造基地，产品驰骋全球94个国家和地区，年销售额超百亿。

本案例内容完成于2007年12月至2008年3月。当时，S公司经过近9年的快速发展，已经渡过了企业的初创期，步入了成长期。其产销量和销售额一直保持大幅度增长，2006年销售额突破35亿元，成为中国客车行业发展最快的企业。

在2007年，S公司确定了向国际化转型的战略目标，经营方针上强调“三化”，即作业标准化、业务流程化、流程信息化。正是在这样的背景下，S公司领导提出要在公司推行战略绩效管理，通过对战略目标的分解，实现压力传导，确保公司转型目标的达成。

第二部分 解决方案

外部专家组接受S公司的委托后，深度访谈了S公司中高层管理人员14人次，调阅了S公司内部资料300余份，用两周的时间确定了S公司本次战略绩效管理的总体设计思路（见下图）。

（图没看懂？没关系！且听后面详说。）

对于公司和部门来说，关键在于战略绩效指标体系的设计与分解。对此，外部专家组设计了“八步法”，用于导出中高层（公司级/部门级）的战略绩效指标，“八步法”参见下图。

对于岗位来说，主要是基于职责与关键流程控制点，提炼岗位考核指标库，在各考核周期，根据岗位工作重点从指标库中选取相应指标进行考核。

步骤1：明确战略专家组先分析了S公司前三年（2005-2007年）战略目标、经营方针以及战略举措，在此基础上，通过与高层的沟通与研讨，确定2008年公司的战略目标、经营方针与战略举措，据此初步确定2008年公司战略绩效指标的方向应围绕以下几点展开：供应链优化、市场结构调整（产品结果与客户结构）、海外市场开发、加强国际合作（围绕斯堪尼亚项目）、产业链延伸（重点在于产品的相关多元化）、品牌塑造与品质提升。

步骤2：分解重点工作专家组组织S公司中高层主要领导采用“WORKSHOP”的方式，就S公司2008年的年度重点工作任务进行研讨，按平衡计分卡的四个维度（财务、客户、运营、学习与成长）进行分类，按重要性和紧迫性进行排序，最终确定S公司2008年的八大重点工作（见下图）。

步骤3：分解关键因素就上述确定的八大年度重点工作，分任务进行专题研讨，共通过八场专题研讨会（每场专题研讨会1-1.5天，参与人员为与任务相关的公司中高层），对每项任务的关键成功要素进行分解（主要采用价值树、鱼骨图的方法），最终形成各重点工作的关键要素，并归纳成平衡计分卡的形式。

示例：用价值树分解“市场结构调整”这一重点工作的关键成功因素。

示例：用平衡计分卡用归纳“市场结构调整”这一重点工作的关键因素。

步骤4：绘制战略地图根据研讨确定的八大重点工作的关键因素，由专家组绘制战略地图，并与S公司中高层进行沟通确认。

示例：“市场结构调整”的任务级战略地图

示例：S公司的公司级战略地图

步骤5：将关键因素转为绩效指标

就2008年的八大重点任务，由专家组从结果与过程两方面考虑，提炼公司级战略绩效指标。

就每项重点任务而言，根据其关键因素，提炼每项任务的战略绩效指标。

示例：“市场结构调整”的战略绩效指标。

步骤6：明确部门使命考虑到上述指标在分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命作为指引，因此专家组对S公司现有架构进行了梳理，并按照职能不同，划分成四个职能系统（营销系统、研发系统、制造系统、管理支持系统）进行分析，对各部门的使命进行了一一明确，在此基础上完成部门职能的梳理。

同时，专家组根据梳理完成的部门使命与职能，并结合各部门在2008年的工作重点，提炼了职责指标，作为上述战略绩效指标的补充。

另外，为弥补重点工作分解过程中不能覆盖到所有部门的不足，专家组对S公司的流程进行了分析（关键流程评判-关键流程的关键控制点评判-该控制点的关键成功因素分析），形成流程绩效指标，并按部门使命落实到各部门。

示例：“产品开发管理”流程链的关键绩效指标

步骤7：落实公司及各部门指标

根据公司使命，将步骤5形成的公司级战略绩效指标分解至各高管，将部门级战略绩效指标分解至各部门（每个指标的承接部门不超过两个，且只有一个主责部门）。

同时，根据考核期的部门重点工作，在职责指标与流程指标中选取相关项，作为战略绩效指标的补充。

步骤8：指标要素设计

最后，专家组与各部门负责人就相关指标的要素进行了充分的研讨，包括指标的定义、计算公式、极性、考核周期、统计部门和信息来源等，并对目标值进行了简单的讨论，共同完成指标要素的设计，以及《中高层目标责任书》的编制。

此外，专家组为S公司编制了绩效管理的相关制度流程，并辅导完成S公司2008年中高层目标责任书的签订工作。

第三部分  案例启示

第一，中高层绩效管理（战略绩效管理）工作的推进，必须是“一把手”工程，缺乏来自高层的强有力的支持，战略绩效指标的分解是很难达成的，因为战略指标的分解过程中，需要在一定时间内占用中高层的相当时间、且需要中高层的专注投入（广泛参与、共同研讨、大量沟通、充分共识）。

第二，采用“工作坊”的方式，通过中高层的沟通研讨，可以很好的就公司的年度重点任务、各任务的关键成功要素达成统一的认识，可以让中高层更好的认识到个人目标的达成对公司的意义，可以帮助高层更好的协调并集中资源。

第三，通过指标分解实现了目标明确和压力传导。