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麦当劳和肯德基再一次走到了分叉路口

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麦当劳和肯德基再一次走到了分叉路口

下沉市场才是关键。

文 | 财经无忌 白嘉嘉

一场如约而至的涨价成为了麦当劳和肯德基在中国市场展开新一轮竞争的新赛点。

12月27日,麦当劳(MCD.US)主要产品全线涨价,多款套餐、汉堡单品、小食涨价0.5元至2元,“随心配1+1”价格没有变动,保持13.9元。

麦当劳方面表示,结合近期运营成本的变化,麦当劳中国今起调整了部分产品价格,平均涨幅约3%,已在各点餐渠道明码标价。

与此相对的是,在半个月以前,肯德基为了给万店活动造势,推出了“价格重回2006年”全家桶、免费可乐、喜袋、大神卡万店版、微信支付立减等一系列营销活动。

肯德基中国品牌总经理汪涛在万店现场表示,将通过降本增效,继续打造“性价比”。

一个涨价,一个“重回2006”,麦当劳和肯德基作为“洋快餐”的代表品牌,再一次站上了分岔路口。

从宏观层面来看,它们均看好中国市场的广阔前景,并先后制定了激进的扩张目标。但深入到消费趋势变化、本土经营等细节上,公司基因及经营侧重点的差别,很有可能导致双方在中国市场上本就不小的差距再一次被拉大。

1、中国消费者成了“接盘侠”?

对于调价,麦当劳给出的理由是成本变化,但从数据来看,至少在中国它的成本压力并不明显。

国家统计局数据显示,11月CPI中食品价格同比降幅达到4.2%。12月,麦当劳主要原材料白羽肉鸡的市场价格跌破3.5元/斤,刷新了近两年内新低。

麦当劳中国首席执行官张家茵也曾表示,相对于麦当劳全球很多市场,中国市场的食品通胀成本控制得非常好,尽量通过规模来消化通胀。

服务全球麦当劳的业绩表现或许是更合理的解释。IMF(国际货币基金组织)发布的最新一期系列报告显示,全球通胀到2025年之前都会维持高位。

在海外市场,麦当劳已经多次通过提价转移成本压力。此前不久,麦当劳还宣布将美国新开设餐厅的特许权使用费从店铺销售额的4%提高到5%,为近30年来首次。

盘古智库高级研究员江瀚认为,麦当劳此次涨价将缓解原材料价格上涨带来的压力,但也有对冲人民币贬值和平衡海外市场通胀影响的考量,最终目的是保持公司的盈利水平。

值得一提的是,在涨价前不久,麦当劳刚从凯雷资本中收购了麦当劳中国的权益,将其于大中华区业务的持股由原来的20%提高至48%。

部分市场人士认为这一动作意味着麦当劳十分看好中国市场的发展前景,但不容忽视的另一面或许是,随着麦当劳持股比例的上升,中国市场或将更加服务于其全球战略。

客观来说,麦当劳为了平衡海外通胀而涨价的动作符合它一贯以来对中国市场的战略定位,而这也是它与肯德基在许多节点的经营动作有区别的原因。肯德基在中国的经营动作更独立于母公司百胜餐饮,而麦当劳则依然坚持总公司的种种制度和精神。

2、本土化是拉开差距的关键

标准化和本土化是理解麦当劳和肯德基差异的最佳切口,也是过去它们拉开差距的关键。

至少在门店数量上,肯德基已经率先在国内开出一万家门店,向市场释放出了30到35元价格带的快餐店也存在万店规模的可能性。而麦当劳想要实现这一目标,可能还要等到2028年。

肯德基在门店规模上的优势自然是本土化经营的成果。

关于肯德基的本土化经营,消费者对此的认知基本集中在2004年它喊出“立足中国,融入生活”后推出了老北京鸡肉卷、油条、豆浆、米饭等带有中国元素的餐点,但实际上,真正决定它本土化底色的,1993年开放加盟制度。

肯德基1987年在中国第一次亮相,1993年便开放了加盟制度。加盟制度能帮助品牌迅速扩大门店数量,继而形成销量,有利于向上游议价,继而建立起本土供应链。

对一家全球连锁的快餐品牌来说,这并不是一个轻松的决定。

为了保证食品质量和安全,连锁餐饮品牌往往有一套成熟的门店运营、管理体系,要求所有的分店都采用一样的配料,遵循一模一样的操作流程,继而保证出餐稳定。这正是麦当劳刚进入中国时的考量,不仅直营,甚至连土豆、冰淇淋浆啊这些核心原材料,都全部来自美国。

为了保证出品和扩张速度,肯德基取了一个中间值,在1998年推出了一种新的特许加盟政策,叫“不从零开始经营”。所谓“不从零开始经营”,就是由肯德基直接转让已经成熟的直营门店给加盟商。

这意味着肯德基能够集中精力去完成“对生产操作的标准化培训”这类从0到1的工作,将扩大营收这类往1后面加0的任务交给加盟商。站在加盟商的立场,因为返利周期缩短、风险下降,自然也很乐于接手。

当然,肯德基之所以敢这样冒险有一个前提,它不像麦当劳那样在90年代已经在全球范围内拥有了几千家门店,品牌负担并不重。

本土化和标准化的影响在此后的30年里仍常常体现在两家快餐巨头的经营当中。

菜单上,当肯德基2004年喊出口号“立足中国,融入生活”,先后推出了老北京鸡肉卷、油条、豆浆、米饭等带有中国元素的餐点,麦当劳选择与之保持一定的距离,并在接受采访时表示,“本土化可不是做油条这么简单,我们麦当劳有自己的策略和发展方向”。

而麦当劳所谓的策略,就是以更高的标准打造更好的汉堡,直到2013年才终于妥协,也卖起了豆浆油条。

在营销上,你也可以从两家品牌铺天盖地的宣传中看到路线的差异。麦当劳很少找代言人,基本上都是以老爷爷形象出现在大众面前,而肯德基则更主动地去迎合了当代年轻人及流行文化,包括明星代言、联名精灵宝可梦、盲盒等多种形式。

即便是“疯四文学”这样可遇不可求的现象级案例,背后实际也有高度本土化的营销策略作为支撑。“媒介杂志”曾报道,肯德基的广告费用已从传统的全媒体,较大程度倾斜至以社交媒体为代表的的互联网平台,微博、微信、抖音等大型互联网媒体平台都是其主要投放阵地。

值得一提的是,麦当劳也并非毫无作为。今年2月份,麦当劳的广告歌《我喜欢你》在B站登顶热榜,被年轻人们疯狂转发,播放量量迅速突破了1100万。

3、最大的敌人来自中国的“农村”

虽然本次涨价在互联网上引起了热议,但过去30年麦当劳已经在中国培养起了一批“忠实粉丝”,一块两块的价格差或许并不会对这部分人的消费意愿产生太大的影响。真正需要重视的是,用中国市场支撑企业业绩的战略,不仅可能导致麦当劳在未来的下沉市场争夺战中与肯德基的差距被进一步放大,甚至被中国本土品牌抢占新机,继而被挤下牌桌。

之所以眼下有许多企业争相涌入下沉市场,主要是因为随着收入水平不断提高,低线城市的消费潜力逐步得到释放,但客观来说,下沉市场仍是一个价格敏感市场。

过去在这个市场中占据主要生态位的,是华莱士、正新鸡排等主打廉价的餐饮品牌。而今年实现了翻倍增长的塔斯汀,同样以炸鸡届的“蜜雪冰城”出圈。

并且,由于下沉市场并未形成消费西式快餐的习惯,至少在相当长一段时间内,消费者到店就餐的频次远不能与一二线城市相比。

在这样的背景下,如果麦当劳依旧选择将中国市场作为解决利润表问题的一种途径,在中国市场的成本端并不具备涨价基础的情况下强行抬高价格,很有可能将麦当劳推出消费者的参考区间,不仅反倒会影响企业业绩,还不利于形成消费心智。

消费心智并不仅仅表现在是否将西式快餐视作日常饮食的备选项,还体现在是否形成了统一的口味,而这也是麦当劳标准化的战略在下沉市场将迎来的挑战。

就像有些人喜欢吃韧一些的面包,有些人喜欢吃软一些的面包,在餐饮领域,往往只有饮食习惯,而不存在所谓的正确答案。

某种程度上,下沉市场既是麦当劳的机遇,也是麦当劳的隐患。过去,它与肯德基一同搭建起了中国的汉堡、炸鸡供应链,但难保塔斯汀和华莱士等品牌不能在下沉市场建立起规模优势后,占领“链主”的位置。

而这些土生土长的品牌的供应链管理和运营体系一旦成熟,就有可能借此刷新消费者的品牌认知,甚至反过来侵蚀二三线城市中麦当劳的市场份额。毕竟,消费者终有一天会进城,而在这一代年轻人的眼中,并没有“美国品牌”的滤镜。

某种意义上,下沉市场是最能反映品牌对中国理解程度的地方,想要赢得这里的消费者,得真正理解他们的生活。而在这一点上,麦当劳可能做的并没有那么出色。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

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下沉市场才是关键。

文 | 财经无忌 白嘉嘉

一场如约而至的涨价成为了麦当劳和肯德基在中国市场展开新一轮竞争的新赛点。

12月27日,麦当劳(MCD.US)主要产品全线涨价,多款套餐、汉堡单品、小食涨价0.5元至2元,“随心配1+1”价格没有变动,保持13.9元。

麦当劳方面表示,结合近期运营成本的变化,麦当劳中国今起调整了部分产品价格,平均涨幅约3%,已在各点餐渠道明码标价。

与此相对的是,在半个月以前,肯德基为了给万店活动造势,推出了“价格重回2006年”全家桶、免费可乐、喜袋、大神卡万店版、微信支付立减等一系列营销活动。

肯德基中国品牌总经理汪涛在万店现场表示,将通过降本增效,继续打造“性价比”。

一个涨价,一个“重回2006”,麦当劳和肯德基作为“洋快餐”的代表品牌,再一次站上了分岔路口。

从宏观层面来看,它们均看好中国市场的广阔前景,并先后制定了激进的扩张目标。但深入到消费趋势变化、本土经营等细节上,公司基因及经营侧重点的差别,很有可能导致双方在中国市场上本就不小的差距再一次被拉大。

1、中国消费者成了“接盘侠”?

对于调价,麦当劳给出的理由是成本变化,但从数据来看,至少在中国它的成本压力并不明显。

国家统计局数据显示,11月CPI中食品价格同比降幅达到4.2%。12月,麦当劳主要原材料白羽肉鸡的市场价格跌破3.5元/斤,刷新了近两年内新低。

麦当劳中国首席执行官张家茵也曾表示,相对于麦当劳全球很多市场,中国市场的食品通胀成本控制得非常好,尽量通过规模来消化通胀。

服务全球麦当劳的业绩表现或许是更合理的解释。IMF(国际货币基金组织)发布的最新一期系列报告显示,全球通胀到2025年之前都会维持高位。

在海外市场,麦当劳已经多次通过提价转移成本压力。此前不久,麦当劳还宣布将美国新开设餐厅的特许权使用费从店铺销售额的4%提高到5%,为近30年来首次。

盘古智库高级研究员江瀚认为,麦当劳此次涨价将缓解原材料价格上涨带来的压力,但也有对冲人民币贬值和平衡海外市场通胀影响的考量,最终目的是保持公司的盈利水平。

值得一提的是,在涨价前不久,麦当劳刚从凯雷资本中收购了麦当劳中国的权益,将其于大中华区业务的持股由原来的20%提高至48%。

部分市场人士认为这一动作意味着麦当劳十分看好中国市场的发展前景,但不容忽视的另一面或许是,随着麦当劳持股比例的上升,中国市场或将更加服务于其全球战略。

客观来说,麦当劳为了平衡海外通胀而涨价的动作符合它一贯以来对中国市场的战略定位,而这也是它与肯德基在许多节点的经营动作有区别的原因。肯德基在中国的经营动作更独立于母公司百胜餐饮,而麦当劳则依然坚持总公司的种种制度和精神。

2、本土化是拉开差距的关键

标准化和本土化是理解麦当劳和肯德基差异的最佳切口,也是过去它们拉开差距的关键。

至少在门店数量上,肯德基已经率先在国内开出一万家门店,向市场释放出了30到35元价格带的快餐店也存在万店规模的可能性。而麦当劳想要实现这一目标,可能还要等到2028年。

肯德基在门店规模上的优势自然是本土化经营的成果。

关于肯德基的本土化经营,消费者对此的认知基本集中在2004年它喊出“立足中国,融入生活”后推出了老北京鸡肉卷、油条、豆浆、米饭等带有中国元素的餐点,但实际上,真正决定它本土化底色的,1993年开放加盟制度。

肯德基1987年在中国第一次亮相,1993年便开放了加盟制度。加盟制度能帮助品牌迅速扩大门店数量,继而形成销量,有利于向上游议价,继而建立起本土供应链。

对一家全球连锁的快餐品牌来说,这并不是一个轻松的决定。

为了保证食品质量和安全,连锁餐饮品牌往往有一套成熟的门店运营、管理体系,要求所有的分店都采用一样的配料,遵循一模一样的操作流程,继而保证出餐稳定。这正是麦当劳刚进入中国时的考量,不仅直营,甚至连土豆、冰淇淋浆啊这些核心原材料,都全部来自美国。

为了保证出品和扩张速度,肯德基取了一个中间值,在1998年推出了一种新的特许加盟政策,叫“不从零开始经营”。所谓“不从零开始经营”,就是由肯德基直接转让已经成熟的直营门店给加盟商。

这意味着肯德基能够集中精力去完成“对生产操作的标准化培训”这类从0到1的工作,将扩大营收这类往1后面加0的任务交给加盟商。站在加盟商的立场,因为返利周期缩短、风险下降,自然也很乐于接手。

当然,肯德基之所以敢这样冒险有一个前提,它不像麦当劳那样在90年代已经在全球范围内拥有了几千家门店,品牌负担并不重。

本土化和标准化的影响在此后的30年里仍常常体现在两家快餐巨头的经营当中。

菜单上,当肯德基2004年喊出口号“立足中国,融入生活”,先后推出了老北京鸡肉卷、油条、豆浆、米饭等带有中国元素的餐点,麦当劳选择与之保持一定的距离,并在接受采访时表示,“本土化可不是做油条这么简单,我们麦当劳有自己的策略和发展方向”。

而麦当劳所谓的策略,就是以更高的标准打造更好的汉堡,直到2013年才终于妥协,也卖起了豆浆油条。

在营销上,你也可以从两家品牌铺天盖地的宣传中看到路线的差异。麦当劳很少找代言人,基本上都是以老爷爷形象出现在大众面前,而肯德基则更主动地去迎合了当代年轻人及流行文化,包括明星代言、联名精灵宝可梦、盲盒等多种形式。

即便是“疯四文学”这样可遇不可求的现象级案例,背后实际也有高度本土化的营销策略作为支撑。“媒介杂志”曾报道,肯德基的广告费用已从传统的全媒体,较大程度倾斜至以社交媒体为代表的的互联网平台,微博、微信、抖音等大型互联网媒体平台都是其主要投放阵地。

值得一提的是,麦当劳也并非毫无作为。今年2月份,麦当劳的广告歌《我喜欢你》在B站登顶热榜,被年轻人们疯狂转发,播放量量迅速突破了1100万。

3、最大的敌人来自中国的“农村”

虽然本次涨价在互联网上引起了热议,但过去30年麦当劳已经在中国培养起了一批“忠实粉丝”,一块两块的价格差或许并不会对这部分人的消费意愿产生太大的影响。真正需要重视的是,用中国市场支撑企业业绩的战略,不仅可能导致麦当劳在未来的下沉市场争夺战中与肯德基的差距被进一步放大,甚至被中国本土品牌抢占新机,继而被挤下牌桌。

之所以眼下有许多企业争相涌入下沉市场,主要是因为随着收入水平不断提高,低线城市的消费潜力逐步得到释放,但客观来说,下沉市场仍是一个价格敏感市场。

过去在这个市场中占据主要生态位的,是华莱士、正新鸡排等主打廉价的餐饮品牌。而今年实现了翻倍增长的塔斯汀,同样以炸鸡届的“蜜雪冰城”出圈。

并且,由于下沉市场并未形成消费西式快餐的习惯,至少在相当长一段时间内,消费者到店就餐的频次远不能与一二线城市相比。

在这样的背景下,如果麦当劳依旧选择将中国市场作为解决利润表问题的一种途径,在中国市场的成本端并不具备涨价基础的情况下强行抬高价格,很有可能将麦当劳推出消费者的参考区间,不仅反倒会影响企业业绩,还不利于形成消费心智。

消费心智并不仅仅表现在是否将西式快餐视作日常饮食的备选项,还体现在是否形成了统一的口味,而这也是麦当劳标准化的战略在下沉市场将迎来的挑战。

就像有些人喜欢吃韧一些的面包,有些人喜欢吃软一些的面包,在餐饮领域,往往只有饮食习惯,而不存在所谓的正确答案。

某种程度上,下沉市场既是麦当劳的机遇,也是麦当劳的隐患。过去,它与肯德基一同搭建起了中国的汉堡、炸鸡供应链,但难保塔斯汀和华莱士等品牌不能在下沉市场建立起规模优势后,占领“链主”的位置。

而这些土生土长的品牌的供应链管理和运营体系一旦成熟,就有可能借此刷新消费者的品牌认知,甚至反过来侵蚀二三线城市中麦当劳的市场份额。毕竟,消费者终有一天会进城,而在这一代年轻人的眼中,并没有“美国品牌”的滤镜。

某种意义上,下沉市场是最能反映品牌对中国理解程度的地方,想要赢得这里的消费者,得真正理解他们的生活。而在这一点上,麦当劳可能做的并没有那么出色。

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