▲《中国合伙人》剧照

作者：文武赵

在未来的三到五年，中国教育培训行业将继续呈现高速扩张的趋势，并且市场将由一线城市更多地转向二三线城市。但是在教育培训行业的扩张中依然在产品、渠道以及品牌上存在着很多问题，笔者文武赵曾经在4A广告公司任职的时候，曾经做过某个教育培训品牌的营销顾问，文章将集中就教育培训企业出现的标准化困局、直营加盟的矛盾以及品牌建立难题这三个问题展开。

1产品困局：个性化定制还是标准化复制？

标准化一直是教育培训企业扩张的一个巨大瓶颈。标准规范化的市场运营体系是教育培训企业扩张的核心，是实现教育企业规模化复制的前提。但是与餐饮等行业标准化不同，教育给消费者提供的是无形产品，其中有很多不可控、难以衡量的因素，同时还要兼顾标准化与个性化之间的冲突，这些都给教育培训企业实现标准化运营增加了难度。

教育培训企业的标准化实际上是运行模式和教学内容两个方面的标准化。也就是说，实现标准化就要在总部的运营模式采用精细化管理，而在教师和教学上通过标准的制定和普及。

先立标杆，再推标准化。标准化的前提是一定要有参照标准，而标准的制定则是要善于发掘标杆，将其优秀的维度提炼出来。很有优秀企业的做法是先把优秀教师的优秀课程上具有共性的东西总结出来，具体来说就是对每个教学环节的教学质量、教学方法、教学进度、目标任务都进行细化分析和总结；然后把最好的教学内容和方法做成标准课件，细化到把每分钟讲的内容做成标准教案，从而树立教学内容的标杆，最后在整个教学系统中推广普及。通过标杆作业的方法，不断积累着优秀的师资和课程。随着今后规模化的扩张，这批标杆师资和课程就能够充分带动起新进的师资，从而把一个优秀课程的价值最大化地放大。

精细化运营，每项工作都需要用“量”来衡量。在日常管理和教学的过程中，细化分解其中的每一个关键步骤，并建立相关的量化指标，最终形成规范动作，并制定出能够落地执行的标准手册。比如有些品牌编制的标准化手册，字数总计就有300多万，涵盖了IT职业教育在日常管理、市场、教学、就业等关键业务环节的1400余项岗位事件、标准和流程。通过精细化运营，建立起可操作的流水线，大幅度了提升企业的标准化水平。

其实不仅在运营管理上，师资的标准化也是教育培训企业的十分重要的一环。而人的因素是最难以把控的，面对教师如何标准化的问题，企业也通过量化的方法去解决。其解决方案是：制定出一套教师的综合素质模型，提炼出尽可能多的衡量维度，包括很多细节的项目，比如普通话能力，表达的逻辑性、清晰性，甚至语音的轻重习惯等，通过这个系统对老师进行筛选，然后通过标准化的内部培训，大幅度提升师资的整体素质和标准化程度。

用“元素级模块”组合“教学套餐”，将内容标准化与教学个性化统一起来。教育产品本身的特质使得企业一方面为扩张要实现标准化，一方面为保证教学质量又要因材施教，推行个性化。如何兼顾此消彼长的两个方面，是企业在标准化执行过程中必须要考虑到的问题。

有一个做法是，在矛盾的两个方面找到一个能实现利益最大化的结点，折中处理，这样就能实现一定程度的标准化，同时又能实现一定程度的个性化。可以参照餐饮行业的操作经验，将教育服务产品精确到“元素级模块”，针对不同需求的学生组合相关的模块，从而提供富有针对性的辅导“套餐”。包括用户需要投入学习的时间周期，每门课程需要复习多少知识点，需要练习多少习题等，并进行定期的学习效果评估，根据评估结果再修订原来的学习计划。经过六年的发展，该教育机构的这一系统已经形成了一个六维辅导矩阵团队，集成了二十一大核心辅导主系统、九十六大关键辅导分系统、一千五百六十项完备辅导子模块的“考研全程综合辅导系统”，这就既完成了标准化基础上的个性化，也成功地将学生的个性化需求纳入了标准化的体系当中，最终实现了内容标准化和教学个性化的统一。

2规模化困局：直营还是加盟？

对教育培训企业来说，扩张的复制程度是影响成败的重要因素。正如细胞分化一样，教育企业母体与分部之间的DNA相似度决定了企业今后健康发展的程度。说到底，教育培训企业的规模扩张本质上是用成功复制成功，复制模式大体上分为直营和特许加盟两种模式。对教育培训企业来说，选择一种什么样的复制模式，如何配置直营和特许加盟的比例，都将对企业的规模扩张和健康发展产生重大的影响。

具体问题具体分析。企业应该根据行业属性、地域差异，以及企业目前发展阶段，确定复制模式的选择以及配置比例。

量体裁衣：根据自身标准化程度及细分行业属性决定。直营跟加盟永远是一个既矛盾又共存的态势，但最终企业教育连锁都将以直营为主，这已经被众多想要做大做强的企业所认同。因此可以这么说，加盟是扩张的手段，而直营才是扩张的目的。举例来说，新东方就有一个一对一的个性化教育辅导机构，因为其本身定位是最高级个性化的教学，所以比较难以实现标准化。断然采用特许加盟的方式，如果企业难以对加盟企业做到有力的控制，很有可能会直接影响到企业的教育服务水平以及口碑。同时像华尔街英语这样的高端成人英语培训机构，为了保证培训的高端质量，也会采取直营的方式。相反，很多教育机构既不是一对一的个性化教育服务机构，而且目标群体又更为大众化，就可以实现较高程度的标准化，进而采用直营与加盟齐头并进的方式，用直营实现利润最大化，用加盟快速占领市场。

因地制宜：在不同的市场级别采用对应的模式。据中国连锁经营协会的数据报告显示，在一线城市，因为消费需求相对旺盛、消费水平较高，消费者对教育服务的要求也较高，因此企业多采用直营的模式。而在收入和需求相对落后的二、三线城市则更多地采取加盟的方式，通过迅速扩张来占领潜在的消费市场。金子塔幼儿教育机构首先将扩张的中心放在上海、北京等核心城市，并集中用一个优秀团队去做一个直营的单点，每个城市有30到40家直营的单点，每年一个核心城市的利润就能做到3000万以上。而在各省二三线的小城市，金字塔采用加盟的方式，金子塔认为要熟悉当地的市场，搞好与当地主管部门、媒体和公众的关系成本相对较高，风险也较大，利用加盟的方式可以宣传品牌，同时又能有相对稳定的盈利。

与时俱进：在企业由初创到发展的各个阶段决定。如果企业想要在短期内实现快速发展，可以走连锁加盟的道路，最后随着资本规模的扩大，可以通过并购加盟店的方式最终实现直营。先融资、再回购，回购比收购更保险，因为已经有过前期的磨合，同时又能够让你在没有资金的时候，把规模领先做大。很多机构以加盟和直营相结合的模式，两者的比例大概是2：8，直营占到20%。直营机构作为特许方有成熟的品牌、运营的模式、管理、产品、专利等等。作为加盟的企业，它有人力资源，对本土化了解。这样，两个企业的优势能够很快地融合在一起。在发展的速度上，会很快复制，迅速扩张企业版图。可以将特许方与加盟方的利益做到最大化。但是它也有弊端，比如和加盟商之间的关系管理，包括双方利益的关系、矛盾处理等等。

不过业内并没有关于最佳比例的共识。对更多的企业而言，普遍的做法是，在现金流充裕的时候，扩大直营店的比例，从而最大程度地从市场发展中 获益；当企业现金流相对紧张，但企业本身拥有较强的加盟商管理经验和扩张能力，拓展加盟业务则成为首选，这样就可以最快的速度占领潜在市场，用最经济的方式扩大企业的知名度和影响力，为企业今后的发展奠定坚实的基础

3品牌化难题：知名度还是美誉度？

品牌决定了消费者的最终选择。现在的中国教育培训行业的品牌战争还处于极其混乱的状态中。疯狂扩张影响教学品质、员工素质不佳频出丑闻、名争暗抢破坏行业规则等现象无不暴露。对教育培训企业来说，扩张是盈利的手段，品牌是扩张的动力源，是企业最强大的核心竞争力。

解决方法：对品牌建设进行概念的操作化，挖掘品牌价值，找出教育品牌建设过程中的变量，然后针对性地驱动它。

创造初始价值，形成品牌惯性。教育品牌的价值是帮助受教育者达到自己对未来的一种预期，是对受教育者的一种承诺。一旦产生初始价值，品牌就会像种子一样慢慢成长。这就是“品牌惯性说”，如果在很短时间之内发展出足以让部分消费者认可的品牌，你就可以迅速盈利。品牌可以先用团队的无形资产创造品牌的初始价值，然后用这部分价值换取盈利，用你盈利的一部分再发展品牌就能以超越正常传统速度十倍以上的效率构建你真正的品牌，品牌形成的惯性它能够使你的营销成本大幅度地减少，最终以滚雪球式的动态方式实现品牌的跨越式发展。

打造产品力，拥有好口碑。产品是品牌的一个非常重要的维度，“好产品自己会说话”，只要能满足学生的需求，提升学生的能力，自然会有好的口碑。现在国内大部分的教育培训机构都存在这样一个误区：一旦有钱就去疯狂并购，尽快做大企业规模。这是一种本末倒置的做法，因为产品竞争力才是品牌力的根基。企业在拿到巨额风投之后，不能急于去做大规模的扩张，而是拿出大部分的资金投入到产品研发和师资建设上。企业可以成立自己的教育产品实验室，通过不断洞悉消费者的需求，去做教育产品的创新，提升教育产品的市场竞争力。其实消费者是聪明的，只要他们能体验到其中的实际价值，不需要做大量的营销推广就能建立良好的品牌。

深耕细分市场，成为“专家品牌”。教育培训市场下面有众多的细分板块，教育培训企业应该先专注于某个专业化的市场，先成为某个领域具有公信力的专家，自然会提升企业的品牌。从1972年到现在已经有近40年的时间，作为外资企业的华尔街英语没有学历教育和儿童培训以及其他语言的技能培训，是少有只做成人高端实用英语培训的机构。华尔街英语总监肖堰认为专注成就专家。当消费者在提起成人英语培训的时候，就会第一个想到华尔街英语，这才是做品牌的最重要的。

另外，本土教育培训品牌巨人教育现在已经是全国名列前茅的中小幼教育培训机构，不过巨人教育在发展过程中也曾经想涉猎其他利润丰厚的教育细分市场。为此，巨人提出了一个0~99的教育方案。这是一个百货大楼式的教育模式，涵盖了从少儿到成人，从课业辅导到职业培训的巨大规划，但是这个方案到最后还是搁浅了。董事长尹雄讲到：“消费者会去研究你，你如果什么都做，消费者反而会认为你不好专业，因此巨人的品牌形象也就变得更模糊了，我们最终放弃了这个方案。”因此成为某个领域的“专家品牌”比肆意扩张更为重要。

笔者文武赵认为，教育培训企业的扩张，其实伴随的是一个内外兼修的过程。通过内部的标准化运营，打造自己的口碑与品牌，然后在选择合理的复制模式进行对外的扩张，从而实现自身企业的可持续发展。