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首家加盟店何时开业?海底捞业绩会说了什么

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首家加盟店何时开业?海底捞业绩会说了什么

史无前例的开放加盟、科目三爆火的背后,海底捞发生了什么?

文|涌流商业

今年2月14日情人节,海底捞门店翻台率超过6次/天。在整个春节假期,翻台率达到5次/天,上一次能达到类似水平,还是在2018年。

熬过3年,烟火气的回归让海底捞摆脱困境。数据层面,2023年海底捞全年收入414.5亿元,净利润44.95亿元,同比分别增长33.6%、174.6%。口碑层面,从“科目三”魔性舞步到去演唱会现场“捞人”,海底捞温暖的形象再次广为传播。经营层面,它史无前例的开放加盟举动,也受到行业内外关注。

海底捞1994年成立,2018年在港交所上市,差异化的服务使之成为行业标杆。历经20多年筑基、5年快速发展和3年艰难磨砺,30岁的海底捞正进入新阶段。

3月27日,海里捞管理团队:董事会副主席周兆呈、CEO杨利娟、财务总监李朋在业绩会上解析经营策略,回答了许多要点问题:

首家加盟店已经基本确定,细节商议中;

2024年依旧谨慎开店,只签约了13家;

海底捞之外,将继续拓展多品牌、多赛道;

考核体系改革,“高底薪低分红”转向“低底薪高分红”。

核心数据

2021年,海底捞因为疫情和过于乐观的开店举动,导致发展失速,翻台率下滑、股价大跌。当年底,公司启动啄木鸟计划关店,并开启一系列改革,强化组织管理。

2022年底,线下用餐场景复苏,海底捞经营拐点显现。2023年,整体门店翻台率达到3.8次/天。到2023年底,全国共有门店1374家店,包括年内近30家“硬骨头”门店复开,公司还在北京探索了2家低价子品牌“嗨捞火锅”。

2023年,海底捞人均消费为99.1元,比上半年的103元有所降低,更低于2021-2022年的105元,但更加贴合大众需求了。

27日的交流中,CEO杨利娟解释了详细经营数据。

截止12月31日,公司在大中华区共有1374家海底捞餐厅,其中大陆地区1351家,港澳台地区23家。海底捞会员人数已经突破了1.5亿人。

疫情之后,火锅外卖需求量有所下降:外卖业务收入10.4亿元,同比下降18.6%,占总收入2.5%;零售业务收入7.9亿元,占总收入1.9%,其他餐厅收入3.5亿元,同比上涨139.8%,占总收入0.9%,主要受益于夜宵等创收项目的贡献,以及创业品牌收入的增长。

利润方面,集团实现整体利润44.95亿元,同比持续经营业务利润上涨174.6%。

翻台率,2023年大中华区整体门店翻台率为3.8次/天,高于2022年的3.3次/天,不同级别城市翻台率差异不大,港澳台地区和二线城市翻台率相对较高。老店翻台率更高——如果选取2022年和2023年每年营业超过300天的同店来对比,2023年平均翻台率为3.9次/天,略高于整体。

三大类成本费用:一原材料,2023年原材料及耗材为169.5亿元,占收入的40.9%,比2022年同期下降0.7个百分点。下降的主要原因是原材料及易耗品采购价格降低。

二人工成本,2023年人工成本费用130.4亿元,占收入的31.5%,同比下降1.5个百分点。下降的主要原因是翻台率提升,人效提高、用工结构优化。

三租金及相关开支,2023年金额为3.6亿元,占收入的0.9%,占比较稳定。

品牌议价一直是海底捞的优势,购物中心为吸纳客流、对于海底捞的租金折让力度很高,让海底捞租金成本占比稳中有降。

经过了大举开店再痛苦关店的过程,海底捞如今对开新店态度审慎。管理层重申,“在整体的翻台率没有稳定达到4次/天以上时,不会去进行大规模扩店。”

管理层观察,2024年市场整体回归正轨,但仍有不确定性变化,包括消费习惯变化、客单价(下滑)的挑战;预测增速难以快速恢复到疫情前水平。公司开店节奏维持谨慎,2024年新店数量预计是在个位数比例的增速,目前已经签约13家,均在二线和三线以下,这大致是主品牌海底捞的年度开店节奏。

首家加盟店呼之欲出

2024年2月,九毛九开放太二酸菜鱼加盟;2023年7月,奈雪的茶推出“合伙人计划”,此前乐乐茶、喜茶也都开放了加盟——餐饮业轻资产发展模式被推崇。

海底捞在3月4日宣布将着手推进加盟特许经营模式,成为最新一家由直营扩张转向“直营+加盟”并举的餐饮公司。公司表态,适时引入加盟特许经营模式,将有助于实现进一步的适度扩张。加盟条件除去价值、文化认同外,加盟商还要具备“多店发展的财务基础”及“地方物业资源”、“企业管理能力”。

3月27日,董事会副主席周兆呈更新了细节和进展:

是否引入加盟模式,丰富经营组合,其实是管理层在过去几年一直在关注和思考的事情。

海底捞品牌经营了30年,以直营为主,在2023年,门店经营和财务表现,都取得了不错的成绩。公司希望在这样的背景之下,根据外部经济环境变化,引入加盟来丰富商业运营模式,吸引有实力且志同道合的合作伙伴。”

加盟对象将限定在机构和有经验的企业,而非普通的投资者或者是大众投资者。海底捞将采用托管加盟的方式,目前初步进行对加盟商申请的审核,也基本确定了首家的意向。

公司将对所有海底捞门店进行“强管理”,加盟店同样会由海底捞专业团队进行运营管理,规则标准、考核机制和流程制度等都将与直营店保持一致,让顾客在加盟店或直营店都有毫无差别的用餐体验。

整体上公司对于加盟采取非常谨慎的态度,加盟店的数量预计占比会比较少。

公司收到的申请数量比较多,来自不同的地区,不同的城市,不同的背景。加盟事业部进行对申请资料的评估、筛选,合格的会进一步与申请者沟通……对于海底捞发展(能)建立起共识的优质加盟商,已经达成了比较深入的讨论,有一些进入了非常具体的商务细节。预期很快会有第一家加盟店的确认。

加盟门店,未必集中在某一线性城市,模型会是“一店一议”。投资回报模式,也会跟每一家店的具体情况来继续商议。

小店模型在一些市场是可以采纳的。不仅是加盟店,海底捞直营门店也一直在探讨不同的店型:比如在一线城市,消费者对于在大堂就餐没有太大问题,但在三四线的城市或更往下沉市场,消费者对于包间场景有要求。海底捞都会在拓展门店时做相应调整。

新产品与多品牌

海底捞品牌之外,公司一直热衷酝酿新品牌、布局新赛道。目前海底捞旗下有焰请烤肉铺子、十八汆、苗师兄香锅、五谷三餐、囿吉山、嗨捞火锅品牌,试水了面馆、香锅、中式快餐、烤肉多个赛道。公司还在2019年收购了中高端江浙菜汉舍。

2023年9月开业的嗨捞火锅,是公司首个依托火锅主业的子品牌,售卖29.8元的牛油锅底和19.8元的清油锅底,不提供免费水果小食,客单价比海底捞低。

上述新品牌合计门店数量超过30家,分布在北京、上海、成都、西安、郑州、合肥、洛阳等城市。2023年,这些海底捞之外的餐厅营业额同比提高了139.8%,虽然体量较小,但趋势向好。

嗨捞火锅、苗师兄香锅等,目前都有小规模扩张计划。周兆呈介绍,“我们将探索多元化经营策略,作为长期的重点工作之一,并且会策略性地寻求收购优质资源,进一步丰富集团餐饮业务形态以及顾客基础。”

据管理层介绍,海底捞体系里,去年一年新推出或更新全国性菜品42款,本地化新开发菜品300余款,包括了30多款特色锅底。

公司在不同城市推出了牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊,提供更具地区特色的餐饮体验。全国首家的海底捞露营火锅店在上海开业,目前已经拓展到了武汉、泰安等城市。

海底捞也已经入驻高校,目前已经开设了20家的校园店。首家企业火锅店入驻了西安华为研究所。火锅外卖到家业务拓展为两条业务线,分别对应提供定制化的宴会服务和一人食。

业绩会上,管理层表扬了员工层级洞察顾客需求:“门店敏锐的洞察到各类演唱会活动的增加,观众在散场后交通和就餐需求没有得到很好的满足,痛点没有解决。我们有的门店就准备了矿泉水,荧光棒LED灯牌等物资送到场馆外,安排大巴车接送消费者,提高消费者到店消费的频次,也为顾客提供更好的服务体验。”

“有的门店重新编排了庆生的舞蹈,最出圈的应该是海底捞员工跳科目三的舞蹈,这种新颖的方式让顾客们感到惊喜,于是很多顾客拍摄并且自发上传到了社交媒体上,视频也很快在社交媒体广泛的传播,逐渐成为一项全球现象级的传播事件。”

高流量、美誉度带来高流水,海底捞30周年火锅音乐节,直播观看人数超400万,带动当日门店翻台率提升近20%。

CEO讲管理

上述员工自发的策划,背后是海底捞的管理和考核在变化。

2021年之前,公司组织相对扁平化,以师徒制为核心,分为总部、教练、家族长、店长四个层级。2021年调整了架构,增设区域层级,门店划分为多个大区,大区再细分为若干个小区,缩短管理半径,加强门店管控。

“啄木鸟”改革后,店长除了完成四色卡制度和门店评级等软性考核之外,增加了经营考核KPI。“四色卡”指的是围绕现场服务、产品出品、环境卫生和食品安全四个基本方面展开工作。公司将一线员工的薪酬结构从“高底薪+低分红”转向“低底薪+高分红”,并给予一定的股权激励。

3月27日,CEO杨利娟更新了相关管理信息:

我们在2023年开始正式执行门店划区,各大区经理负责辖区对门店运营、新店及落后店的辅导、店经理任命工任命等工作。这种组织架构使得各片区工作更聚焦、更灵活,有利于门店得到更准确的考核、及时的辅导和帮助。

在门店层面,我们强调员工的高度自主性,实行充分的激励,充分的放权,鼓励员工灵活应对顾客的需求。我们对主要经营管理人员执行“低底薪高分红”的薪酬政策,店经理的薪酬与门店利益和门店考评结果直接挂钩。

普通员工,继续采用计件工资制度,倡导多劳多得,并且实施提高优秀的门店骨干员工可以获得利润分红比例。

对于门店的考核,我们从经营指标和管理指标两个方面进行考核,坚持以顾客满意度和员工努力度为依托,管理指标考核,并借助海底捞特有的四色卡打卡制度进行管理评估。同时我们也对门店经营指标进行考核,包括单店翻台率、毛利率、利润率等指标,做了提升经营的一系列的动作。

2023年11月开始,海底捞开启了“三公里寻宝”计划,数据化地了解门店周边客户群体到店情况,结合着私域(流量)实现精准触达,将“三公里寻宝”变为可计划、可量化的市场开拓工作。

系统根据经营所需迭代升级,现在可随时让各层管理人员查询每一家门店、每个大区的翻台率,囊括了精品管理等350多个数据指标。

“制度检察官”系统,囊括A级制度中的251个工作要点,以工作流的形式体现,实现定期的提醒,到期追责,比通过人工进行提醒和追责更准确可靠……我们实现了制度化管理、流程化操作、数据化考核、跟踪式监督,集团整体达到了较高的统一性,灵活应对市场变化。

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

海底捞

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首家加盟店何时开业?海底捞业绩会说了什么

史无前例的开放加盟、科目三爆火的背后,海底捞发生了什么?

文|涌流商业

今年2月14日情人节,海底捞门店翻台率超过6次/天。在整个春节假期,翻台率达到5次/天,上一次能达到类似水平,还是在2018年。

熬过3年,烟火气的回归让海底捞摆脱困境。数据层面,2023年海底捞全年收入414.5亿元,净利润44.95亿元,同比分别增长33.6%、174.6%。口碑层面,从“科目三”魔性舞步到去演唱会现场“捞人”,海底捞温暖的形象再次广为传播。经营层面,它史无前例的开放加盟举动,也受到行业内外关注。

海底捞1994年成立,2018年在港交所上市,差异化的服务使之成为行业标杆。历经20多年筑基、5年快速发展和3年艰难磨砺,30岁的海底捞正进入新阶段。

3月27日,海里捞管理团队:董事会副主席周兆呈、CEO杨利娟、财务总监李朋在业绩会上解析经营策略,回答了许多要点问题:

首家加盟店已经基本确定,细节商议中;

2024年依旧谨慎开店,只签约了13家;

海底捞之外,将继续拓展多品牌、多赛道;

考核体系改革,“高底薪低分红”转向“低底薪高分红”。

核心数据

2021年,海底捞因为疫情和过于乐观的开店举动,导致发展失速,翻台率下滑、股价大跌。当年底,公司启动啄木鸟计划关店,并开启一系列改革,强化组织管理。

2022年底,线下用餐场景复苏,海底捞经营拐点显现。2023年,整体门店翻台率达到3.8次/天。到2023年底,全国共有门店1374家店,包括年内近30家“硬骨头”门店复开,公司还在北京探索了2家低价子品牌“嗨捞火锅”。

2023年,海底捞人均消费为99.1元,比上半年的103元有所降低,更低于2021-2022年的105元,但更加贴合大众需求了。

27日的交流中,CEO杨利娟解释了详细经营数据。

截止12月31日,公司在大中华区共有1374家海底捞餐厅,其中大陆地区1351家,港澳台地区23家。海底捞会员人数已经突破了1.5亿人。

疫情之后,火锅外卖需求量有所下降:外卖业务收入10.4亿元,同比下降18.6%,占总收入2.5%;零售业务收入7.9亿元,占总收入1.9%,其他餐厅收入3.5亿元,同比上涨139.8%,占总收入0.9%,主要受益于夜宵等创收项目的贡献,以及创业品牌收入的增长。

利润方面,集团实现整体利润44.95亿元,同比持续经营业务利润上涨174.6%。

翻台率,2023年大中华区整体门店翻台率为3.8次/天,高于2022年的3.3次/天,不同级别城市翻台率差异不大,港澳台地区和二线城市翻台率相对较高。老店翻台率更高——如果选取2022年和2023年每年营业超过300天的同店来对比,2023年平均翻台率为3.9次/天,略高于整体。

三大类成本费用:一原材料,2023年原材料及耗材为169.5亿元,占收入的40.9%,比2022年同期下降0.7个百分点。下降的主要原因是原材料及易耗品采购价格降低。

二人工成本,2023年人工成本费用130.4亿元,占收入的31.5%,同比下降1.5个百分点。下降的主要原因是翻台率提升,人效提高、用工结构优化。

三租金及相关开支,2023年金额为3.6亿元,占收入的0.9%,占比较稳定。

品牌议价一直是海底捞的优势,购物中心为吸纳客流、对于海底捞的租金折让力度很高,让海底捞租金成本占比稳中有降。

经过了大举开店再痛苦关店的过程,海底捞如今对开新店态度审慎。管理层重申,“在整体的翻台率没有稳定达到4次/天以上时,不会去进行大规模扩店。”

管理层观察,2024年市场整体回归正轨,但仍有不确定性变化,包括消费习惯变化、客单价(下滑)的挑战;预测增速难以快速恢复到疫情前水平。公司开店节奏维持谨慎,2024年新店数量预计是在个位数比例的增速,目前已经签约13家,均在二线和三线以下,这大致是主品牌海底捞的年度开店节奏。

首家加盟店呼之欲出

2024年2月,九毛九开放太二酸菜鱼加盟;2023年7月,奈雪的茶推出“合伙人计划”,此前乐乐茶、喜茶也都开放了加盟——餐饮业轻资产发展模式被推崇。

海底捞在3月4日宣布将着手推进加盟特许经营模式,成为最新一家由直营扩张转向“直营+加盟”并举的餐饮公司。公司表态,适时引入加盟特许经营模式,将有助于实现进一步的适度扩张。加盟条件除去价值、文化认同外,加盟商还要具备“多店发展的财务基础”及“地方物业资源”、“企业管理能力”。

3月27日,董事会副主席周兆呈更新了细节和进展:

是否引入加盟模式,丰富经营组合,其实是管理层在过去几年一直在关注和思考的事情。

海底捞品牌经营了30年,以直营为主,在2023年,门店经营和财务表现,都取得了不错的成绩。公司希望在这样的背景之下,根据外部经济环境变化,引入加盟来丰富商业运营模式,吸引有实力且志同道合的合作伙伴。”

加盟对象将限定在机构和有经验的企业,而非普通的投资者或者是大众投资者。海底捞将采用托管加盟的方式,目前初步进行对加盟商申请的审核,也基本确定了首家的意向。

公司将对所有海底捞门店进行“强管理”,加盟店同样会由海底捞专业团队进行运营管理,规则标准、考核机制和流程制度等都将与直营店保持一致,让顾客在加盟店或直营店都有毫无差别的用餐体验。

整体上公司对于加盟采取非常谨慎的态度,加盟店的数量预计占比会比较少。

公司收到的申请数量比较多,来自不同的地区,不同的城市,不同的背景。加盟事业部进行对申请资料的评估、筛选,合格的会进一步与申请者沟通……对于海底捞发展(能)建立起共识的优质加盟商,已经达成了比较深入的讨论,有一些进入了非常具体的商务细节。预期很快会有第一家加盟店的确认。

加盟门店,未必集中在某一线性城市,模型会是“一店一议”。投资回报模式,也会跟每一家店的具体情况来继续商议。

小店模型在一些市场是可以采纳的。不仅是加盟店,海底捞直营门店也一直在探讨不同的店型:比如在一线城市,消费者对于在大堂就餐没有太大问题,但在三四线的城市或更往下沉市场,消费者对于包间场景有要求。海底捞都会在拓展门店时做相应调整。

新产品与多品牌

海底捞品牌之外,公司一直热衷酝酿新品牌、布局新赛道。目前海底捞旗下有焰请烤肉铺子、十八汆、苗师兄香锅、五谷三餐、囿吉山、嗨捞火锅品牌,试水了面馆、香锅、中式快餐、烤肉多个赛道。公司还在2019年收购了中高端江浙菜汉舍。

2023年9月开业的嗨捞火锅,是公司首个依托火锅主业的子品牌,售卖29.8元的牛油锅底和19.8元的清油锅底,不提供免费水果小食,客单价比海底捞低。

上述新品牌合计门店数量超过30家,分布在北京、上海、成都、西安、郑州、合肥、洛阳等城市。2023年,这些海底捞之外的餐厅营业额同比提高了139.8%,虽然体量较小,但趋势向好。

嗨捞火锅、苗师兄香锅等,目前都有小规模扩张计划。周兆呈介绍,“我们将探索多元化经营策略,作为长期的重点工作之一,并且会策略性地寻求收购优质资源,进一步丰富集团餐饮业务形态以及顾客基础。”

据管理层介绍,海底捞体系里,去年一年新推出或更新全国性菜品42款,本地化新开发菜品300余款,包括了30多款特色锅底。

公司在不同城市推出了牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊,提供更具地区特色的餐饮体验。全国首家的海底捞露营火锅店在上海开业,目前已经拓展到了武汉、泰安等城市。

海底捞也已经入驻高校,目前已经开设了20家的校园店。首家企业火锅店入驻了西安华为研究所。火锅外卖到家业务拓展为两条业务线,分别对应提供定制化的宴会服务和一人食。

业绩会上,管理层表扬了员工层级洞察顾客需求:“门店敏锐的洞察到各类演唱会活动的增加,观众在散场后交通和就餐需求没有得到很好的满足,痛点没有解决。我们有的门店就准备了矿泉水,荧光棒LED灯牌等物资送到场馆外,安排大巴车接送消费者,提高消费者到店消费的频次,也为顾客提供更好的服务体验。”

“有的门店重新编排了庆生的舞蹈,最出圈的应该是海底捞员工跳科目三的舞蹈,这种新颖的方式让顾客们感到惊喜,于是很多顾客拍摄并且自发上传到了社交媒体上,视频也很快在社交媒体广泛的传播,逐渐成为一项全球现象级的传播事件。”

高流量、美誉度带来高流水,海底捞30周年火锅音乐节,直播观看人数超400万,带动当日门店翻台率提升近20%。

CEO讲管理

上述员工自发的策划,背后是海底捞的管理和考核在变化。

2021年之前,公司组织相对扁平化,以师徒制为核心,分为总部、教练、家族长、店长四个层级。2021年调整了架构,增设区域层级,门店划分为多个大区,大区再细分为若干个小区,缩短管理半径,加强门店管控。

“啄木鸟”改革后,店长除了完成四色卡制度和门店评级等软性考核之外,增加了经营考核KPI。“四色卡”指的是围绕现场服务、产品出品、环境卫生和食品安全四个基本方面展开工作。公司将一线员工的薪酬结构从“高底薪+低分红”转向“低底薪+高分红”,并给予一定的股权激励。

3月27日,CEO杨利娟更新了相关管理信息:

我们在2023年开始正式执行门店划区,各大区经理负责辖区对门店运营、新店及落后店的辅导、店经理任命工任命等工作。这种组织架构使得各片区工作更聚焦、更灵活,有利于门店得到更准确的考核、及时的辅导和帮助。

在门店层面,我们强调员工的高度自主性,实行充分的激励,充分的放权,鼓励员工灵活应对顾客的需求。我们对主要经营管理人员执行“低底薪高分红”的薪酬政策,店经理的薪酬与门店利益和门店考评结果直接挂钩。

普通员工,继续采用计件工资制度,倡导多劳多得,并且实施提高优秀的门店骨干员工可以获得利润分红比例。

对于门店的考核,我们从经营指标和管理指标两个方面进行考核,坚持以顾客满意度和员工努力度为依托,管理指标考核,并借助海底捞特有的四色卡打卡制度进行管理评估。同时我们也对门店经营指标进行考核,包括单店翻台率、毛利率、利润率等指标,做了提升经营的一系列的动作。

2023年11月开始,海底捞开启了“三公里寻宝”计划,数据化地了解门店周边客户群体到店情况,结合着私域(流量)实现精准触达,将“三公里寻宝”变为可计划、可量化的市场开拓工作。

系统根据经营所需迭代升级,现在可随时让各层管理人员查询每一家门店、每个大区的翻台率,囊括了精品管理等350多个数据指标。

“制度检察官”系统,囊括A级制度中的251个工作要点,以工作流的形式体现,实现定期的提醒,到期追责,比通过人工进行提醒和追责更准确可靠……我们实现了制度化管理、流程化操作、数据化考核、跟踪式监督,集团整体达到了较高的统一性,灵活应对市场变化。

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