有句老话：“媳妇是别人家的好，孩子是自己家的好”。 中国第一代民营企业家，筚路蓝缕走过来，谁不想把自己辛苦拼来的财富江山，顺利地交到自己家孩子手中。

二代接管一代公司的时刻到了

万向掌门人鲁冠球，被誉为民营企业“不倒翁”，在谈及接班人事宜时，他一直反对别人称他的万向为家族企业。可话是那么说，别人也不一定认可，不说“万向系”旗下的几个职业经理人，就说他家女儿和女婿们都很优秀，尤其是大女儿鲁慰芳、三女婿倪频，对家族企业的贡献那是没话说的。可大家都看明白，鲁冠球这位“农民理论家”，传承方向那可是“不言自明”，儿子鲁伟鼎委以重任嘛！

鲁冠球培养独子小鲁，在上面花费的心思不比用在万向的少。当然了，这位号称紧跟时代步伐的企业家还是有个表态：“对于接班人，我现在推我儿子，如果将来有能力超过我儿子的优秀人员出来，只要能够把企业搞得更好……我可能会要调一个，这个是可以改变的。”话说的是掷地有声，可我老感觉有“弦外之音”——等我儿子做不好了，再说吧！好与不好，天平的准绳在老鲁手上捏着。

不单万向集团鲁伟鼎一家，过去2-3年，举目中国最著名的实业公司，纷纷传位给下一代，那些耳熟能详的创一代商业领袖一个个隐退江湖。

新希望集团刘永好退居二线，女儿刘畅在管理学者陈春花的加持下，加上刘永好自己身后支持，已相对顺利地完成接班。

娃哈哈集团宗庆后近来公开活动也少了下来，“公主”宗馥莉如今已经被打造成接班人形象。而像碧桂园杨惠妍、红领集团张蕴蓝等二代们，纷纷从父亲手上接过权杖。

中国企业家二代们接管一代创业公司的时刻已经到来了。 今年上市公司13位年轻一代接班人中，光80后就有11人，还有2人是90后。

当然，还有像华为、美的、万达等中国民企巨头，还没有确定将企业交给谁。交给自家孩子？还是职业经理人？与此同时，还有更多的企业家，有的还在做选择，也有的在酝酿当中，当然也有的还弄不清代际传承的内在东西是什么？

南存辉的“败家子”基金模式

家族企业传承方面，很多企业家的子女在能力和意愿上都拒绝接班，对家族企业也没兴趣，如何让基业长青，那可是“成长中的苦恼”。

有的说那就请“空降兵”，启用职业经理人模式。可这也有这样那样的担忧。注重短期利益的缺点，就让许多企业家后怕。联想柳传志就吃过亏，请来的美国人阿梅里奥经没有念好，最后还得老柳自己再复出。

向吴敬琏“借脑” 弱化家族股权

南存辉，温州企业家，正泰集团董事长兼总裁，对家族企业代际传递问题非常关注。作为全国政协常委，他多次在全国政协会上，呼吁政府层面更多重视民企传承困难问题。

今年53岁南存辉，初中没毕业就当上了小鞋匠，80年代初，他把父亲家里几间老屋抵押贷款5万元，和同学合作办起了一家小开关厂。进入90年代，他与另一个温州企业家德力西老板胡成中分家后，各自发展。正泰与德力西目前同是国内电气巨头，又是同业竞争对手。

后来，南存辉几个亲戚成立了一个家族企业，又拿出其中的一部分与美商合资，建立了中外合资企业“正泰电器”。 成立合资公司以后，南存辉把弟弟妹妹等亲属4人揽入正泰成为股东，从此，南存辉充分利用“正泰”牌，走联合资本扩张之路。

1994年，当时以正泰为核心的企业联盟，成员企业达到30家，联合资本的确人多力量大，但问题也来了，这些成员企业由于各自为政，管理就跟不上了，有的贴上拿不是指定的产品，贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润；技改要花钱，有的成员企业也不愿意干；如此，正泰很难从管理和运营上再上一个档次。

南存辉也意识到企业联盟存在的这些弊病，抓管理抓了5年后，效果却不明显，怎么办？

向高人“借脑袋”！当时 经济学家吴敬琏和周其仁给他的建议是，把多级法人消灭在萌芽状态。于是，南存辉把成员企业主拉来开会，讨论“合好”还是“不合好”，这就是南存辉创业史上的“雁荡山统合会议”。会后，大家统一了意见，统统合并到一家。

这过程中，南存辉发现家族企业有一个致命弱点：无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才。

1998年，他决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层(低压电器主业)进行股改。正泰的股东，由原来的10个增加到100多个，南存辉的股份也下降至20%多，但资产却膨胀了数十倍。

目前，南存辉创立的正泰集团，是中国工业电器行业产销量最大的企业之一。2016胡润百富榜中，南存辉以120 亿财富位列第241位。

“败家子”基金模式

讲到家族企业，南存辉有自己一套看似“另类”的传承之道。

家族企业不能任人唯亲，当务之急是多培养职业经理人，要把别人的孩子当成自己的孩子一样培养。这是南存辉的观点。

南存辉怎么考虑接班人问题呢？

1963年7月出生的南存辉，在接受温州《乐清日报》采访时说，他打算60岁退休，解决好了接班人的问题，才能退休。南存辉说了，“价值观相同的人，都有可能成为正泰接班人。”

正泰是上市公司，南存辉说他肯定不会走家族制的方向。南存辉说了，“价值观相同的人，都有可能成为正泰接班人。”

他提出了一个名为“赛马”的接班人筛选机制。

只要有德行和才能，认同企业的价值观，接班人可以是你的子女，可以是你的亲属，也可以是认识不认识的人，国内国外的都是没有关系的，都可以成为接班人。应该说，南存辉这一套，颇有些“举贤不避亲”、“唯才是举”的味道。

那怎么做呢？

一是内部培养。正泰做了一个叫的“双培计划”方案，要“把能人培养成股东，把股东培养称能人”。具体做法是，当公司新产品上马的时候，给项目负责人及其团队一定的股权比例，这样如果有朝一日项目单独剥离上市，又是一批财富新贵。这种系统内创业的模式对许多人才能够形成吸引力。

从方案上看，“双培计划”主要通过股权激励，来克服职业经理人（项目负责人及其团队）过于重视短期效益的问题，对企业的持续创新和可持续发展有一定作用。当然，这里也有个问题，如果仅仅以“项目上市”来实现职业经理人的能力财富变现，让人有“远在天边的彩虹”之感，激励方案还是有不少需要优化的空间。

正泰集团有100多个股东，其中9人为高级管理人员（职业经理人）。

正泰决定，这100多个股东，包括其中9个高管的子女，念完书以后先不要进正泰，到外面去打拼，其间经过接受考验的，若是成器的，则可以由董事会聘请到正泰集团工作，若不成器，原始股东会成立一个由专家管理的基金来养那些“败家子”。

“败家子” 基金模式，的确是蛮另类的企业传承。我感觉，南存辉做这种“败家子基金”财务安排，一定程度反映了上一代企业家对家族企业“富不过三代”警示的深深顾虑，辛辛苦苦创下了的基业会不会在儿孙手中败落？

这个基金模式，也一定程度减轻了职业经理人的身后之忧。当然，这个模式出发点还是有一种把家族企业变成企业家族的味道，期望股东后代们未来能形成代代相传的命运共同体。

值得一提的是，这几年来，国内企业家设立“家族基金”模式越来越多了，它与企业基金相比，没有市场利益的诉求，显得更加纯粹。当然，有的企业家侧重财富传承，解决的是“富不过三代”；而有的主要是为了家族企业的精神传承，往公益慈善方向，比如曹德旺的河仁基金会。而南存辉他们的“败家子基金”，是用来培养自己的子女们的，其意义可能更独特一些。

为什么说“败家子”基金意义更独特？首先，设立基金的方向，抛弃了“子承父业”定制格局，将接班传承由“选亲”朝“选贤”方向努力。你行你就上，不行让大家来养你，你也不要到这里胡混，反正养着你。

此外，假如这个模式能够持续运作下去的话，将来就有可能出现这种局面：正泰可能由单一的家族企业，扩张成由股东后代组成的群体式企业家族，事实上，这就是一个“去家族化”过程。

从另一方面看，所谓“种瓜得瓜、种豆得豆”，对股东及高管后代的培养，也是一种人力资源建设的途径，相比外部人员而言，这些后代对企业的向心力也要强一些。