4月18日，在由《化妆品报》举办的中国化妆品百强连锁会议·四川峰会上，娇兰佳人全国招商总监袁晓鹏结合娇兰佳人的实际管理经验深入分析了化妆品连锁店的管理心得。

娇兰佳人全国招商总监袁晓鹏

袁晓鹏分析，2015年下半年开始，零售店面临客单价下降、同质化严重、价格坍塌，大家感觉这些问题很明显。现在娇兰佳人的门店开到2000多家，但是我们也没有找到一个能快速解决问题的思路和方法，尤其是客单数的下降。

但今年1-2月好像有了好的信息。从我们系统全国的数据看，整个零售店的数据似乎已经触底，开始往上走，这传达了一个比较好的讯息。

零售店的突破之路：特色+规模

在当前这样的背景下，零售店如何突破呢？

袁晓鹏提到，今年1月董事长蔡汝青提出“两妆一品”战略，就是打造药妆、彩妆，在蔡汝青看来，这是公司12年来最重要的决定。这个决定涵盖两个因素：

一是我们现在每个店因为产品同质化，价格战很激烈。去年双十一期前好多门店做活动，有些甚至做到全场五折，生意虽然好，但是双十一过后20天左右的时间里，销售极其惨淡。不是连锁店、个体店想打价格战，没有人想打价格战，价格战迟早要走到一个死胡同。

袁晓鹏举了两个例子：一是永辉超市，提出现在的新零售叫供应链零售。该超市注资了很多食品企业，现在计划开发4-5个服装品牌，同时在超市引进1000个自有品牌，就是为了摆脱产品的同质化。另外北京有个水果连锁店，注资了国外的很多农场生产梨子，计划占领国内梨子市场的30%。

由此及彼，现在娇兰佳人要去做药妆，也是希望通过要打造属于自己的特色的产品，从而避免陷入价格战的恶性循环。

第二个趋势就是国际连锁。中国目前约有16万家化妆品店，5万个老板，在这个基础上，我们都面临着整个供应链支持的程度、如何在市场去突围等难题。中国台湾、韩国主要以单品牌店为主，如日本的松本清等；欧美则是几大连锁体系，以整店输出的方式形成一定的规模。而国内生活得最好的就是区域连锁，在一个区域内垄断了品牌，有足够的店、成熟的团队，管理半径近、效率高。

还有一种整店输出的形式如植物医生、婷美小屋等，婷美小屋从1月份开始每月大约新开100多家店，植物医生则已经发展到2000多家店。

从国内外目前发展的这种趋势看，零售连锁是目前的趋势。

做零售还有另一种说法，服装鞋帽行业流行一句话“做零售最核心的是守地盘”，很多县城运动服一条街，但是很多店互相在吆喝，其实很多地方都是一个老板开的。当屈臣氏哪一天放开加盟的时候，要去拥抱它。

袁晓鹏在会上分享了娇兰佳人的一个小目标。去年3月开始放开加盟，截至2017年3月31日，加盟店发展到1066家，仅4月一个月全国就开了150家。娇兰佳人10年时间开了1000家店，但是到12年时候，我们就能突破两千家店。今年5月大概能突破2000家店。

不过娇兰佳人董事长则提出目前的体量还不够安全，到2020年要开到8000家，做到100亿元，到2025年要做到300亿元。其实100个亿并不大，百雀羚一个品牌的产值就有100个亿。

娇兰佳人在四川前10年开了100多家店，去年3月到12月就开了140家店，现在在四川今年4月大概新开29家店，正常情况下一年保持新开200家店的速度。我们现在还谈不上真正有影响，但如果3年在四川做到800家店，即使再不好也能把这个事业做起来。

我记得很清楚，广州分公司前面100家店开得非常辛苦，但是后面就顺利了许多，就好像打通了任督二脉一样。现在在广州随便问一个出租车司机都知道娇兰佳人在哪里，这就是影响力。

现在很难找到一个县城只开一家店，日子过得很舒服的，现在县城做得好的店少则三五家，多则七八家，要集中开店，形成集中的影响力。如果店开得很散，很难把生意做好。

如何做好零售管理？

袁晓鹏坦言，谈到管理就头疼，因为零售连锁店特别是跨区域的，要实现远程管理其实很难。成都公司云南、四川、西藏三个地区，公司有9个部门，后台有200-300人，人力资源、财务、营运、采购、供应链、拓展、市场、信息、工程9个部门协同推进，为280多家门店服务。

袁晓鹏认为做零售连锁平台很重要，但是平台和零售规模之间的度要把握好，如果是大后台小零售是要赔钱的，小后台大零售则是当前最好的赚钱方式。

成都分公司光后台人员的费用一年要2亿多，才能保证门店工作有效开展。去年8月后，一个月开20多家店，后台明显跟不上，出现柜台来不及做、无人安装柜台的窘迫现象。去年下半年，公司营运部一口气增加了70个人，才能满足目前公司的扩张速度。

袁晓鹏介绍了公司的主要职能部门：

营运部：对加盟店的管理，对于开在西藏、甘孜、云南的店，公司有一个系统的管理团队去支持，一个区域经理管3-4家店左右，一个片区经理服务10家店，包括对门店的陈列、数据分享、支持等服务，直营店也是同样的架构。

再比如培训，公司有一个护肤团队、一个彩妆团队，下面设督导，每一个片区长下面都同时配备督导，主要负责进店做培训、促销等，包括对新店开业促销支持、周末包店、日常促销等。

还有一个数据支持团队，把每一个加盟商，每一天销售、毛利等数据进行分析、汇总，告诉每个片区经理，片区经理在巡店时会告诉店主，告诉毛利偏高还是偏低，彩妆占比情况，怎么解决。

市场部：负责门店会员管理、活动方案制定、线上线下推广、产品标准陈列，为了做好门店会员管理，公司为门店配置了E支付。

袁晓鹏认为，供应链也是加盟店管理核心。五六年以前，娇兰佳人门店总SKU数有6000多，公司计划把SKU调整到3000个，把一些品牌卖得不好的品类、单品砍掉。光一个广州公司慢销滞留，180天以上只动一支的产品，一个分公司有180多万支，成本上千万，门店负担很大。

供应链就是解决总仓的库存、门店的库存、周转管理，对门店的供应链有严格考核，包括所有的进仓、出仓等每一个标准都要设置好。还有就是产品的慢销滞留，现在加盟店退货都要求在直营店处理掉，面临的压力也很大。

娇兰佳人推行标准管理，陈列上，对中岛、背柜的产品陈列都有明确标准，堆头、端架摆放的产品要求一定是应季的，性价比高的；要有对照陈列，靠堆头形成氛围和销售，以名品为主时尚应季为辅，实现快速成交的愿望。

此外，袁晓鹏还介绍了娇兰佳人在今年3月推出的半自助补货系统。即根据一个店的陈列图，根据各个产品原来的销售情况设置补货信息，只需要在系统点开，详细的补货信息就会跳出来。

全自动的是不可以修正数据的，对信息变动较大的门店来说不方便。但是纯手工也有问题，因为人员对一家店的货品没有3个月是不能完全掌握的，长期下来，就容易造成SKU严重不全，所以采用半自动系统，解决了门店货品丰满度的问题，实现门店环比销售提升15%。公司目前准备先在直营店做试点，然后将该系统覆盖所有加盟店。

主题管理：有一个主题全年贯通，叫两妆，三周一个档期，档期内活动方案怎么管。

短板管理：数据组找出数据后，怎么帮助加盟商把门店管理好。

比如大数据上整店彩妆销售占30%，面膜占13%，护肤占38%。各片区长把门店的各品类占比信息反馈回来，与公司大数据相比较找出品类短板，公司会马上分析原因，找出解决方案，组织星期五、周末的到店培训和活动，针对品类短板直接拿出某一个品牌做包店活动。

再比如毛利率，目前的参考值是直营店38个点，加盟店42个点，不是所有店都能达到这个数值，公司会根据各个店的毛利率情况，分析是人员销售问题还是对产品不熟悉，同时还会调整考核标准。两妆考核上，公司就将药妆全部按最高档提成调整，销售情况明显转好，目前直营店药妆销售占比达到10%。

人员管理：“管理就是管人和事，但是人是最难管理的。”

袁晓鹏举了一个例子，之前河南汝州有一个合作的零售商，给店长制定制度“干满5年就在县城首付一套房”，虽然钱并不多，但这个制度让该员工稳定性非常强。

而娇兰佳人在今年4月份将实行“店长合伙制”，一个店每年同比增长的毛利直接变成店长提成。娇兰佳人在县城的人员稳定性较强，但在市中心的流动性很大，公司希望通过“店长合伙制”让员工把门店当成自己的事业经营，增加人员稳定性。

作为国内化妆品专营店的领头羊，娇兰佳人近年来通过放开加盟高速拓店，无疑离不开其先进科学的管理模式。今年，在董事长蔡汝青提出“两妆一品”政策引领下，娇兰佳人更是抓住时代发展潮流，开启发展新纪元。

本报记者 文月 整理报道