正在阅读:

为继承人创建可以主动采取行动的环境

扫一扫下载界面新闻APP

为继承人创建可以主动采取行动的环境

中国的改革开放政策催生出许多新企业,而在实施改革开放政策将近40年以后,中国也迎来了由创业者向继承者传承企业的重要时期。本文将通过例举日本百年老字号企业的案例,针对受到世界关注的家族企业的继承问题进行探讨。

企业继承对家族企业来说是最重要的一个课题。为了实现企业的可持续发展,除了将企业顺利传承给下一代,由现任领导人引领的企业改革也是非常必要的。因此,企业继承作为家族企业研究领域当中最重要的一项课题,在世界范围内被加以探讨。中国的改革开放政策催生出许多新企业,而在实施改革开放政策将近40年以后,中国也迎来了由创业者向继承者传承企业的重要时期。本文将通过例举日本百年老字号企业的案例,针对受到世界关注的家族企业的继承问题进行探讨。

根据笔者担任编辑委员的《家族企业白皮书(2015年版)》中的调查结果显示,2015年,日本的上市企业当中家族企业所占比例分别为,东京证券交易所第一部约45%,东京证券交易所第二部约60%,地方市场约70%(见图1)。从调查中可以看出,随着企业向小规模方向发展,家族企业的比例升高。中小企业多为非上市企业,其中有约97%的企业为家族企业。关于家族企业的诸多研究指出,家族企业和非家族企业的企业继承方式以及流程是不同的。家族企业以企业经营负责人的儿子或者弟弟为中心进行企业继承,这是比较典型的现象,然而最近受到M&A(企业并购)的影响出现了由家族以外的第三方来继承的倾向,并引发热议。本文主要针对占企业数量一半以上的家族企业的企业继承情况进行探讨。

与生俱来和后天得到的不同影响

未来企业继承人的立场,可以用与生俱来的地位和后天获得的地位这两个概念区别进行说明。首先与生俱来的地位就是自一出生就拥有的地位。日本江户时代德川将军世家和歌舞伎的宗家就是典型例子。家族企业的接班人被指定为未来企业的经营负责人,其与生俱来的地位就得以保持。而后天获得的地位是通过积累能力,取得实际成就后获得的地位。要想保持这个后天获得的地位,就要在组织当中作为一名名副其实的领导人被人接受。

基于以上概念,我们可以站在家族企业继承人的立场上进行思考。家族企业的继承人因为未来会被指定继承家族产业,因此进入公司以后会受到特殊优待(升职快等),并且也没有必要讨好自己的上司和同事。另外,因为是未来公司的继承人,所以会受到员工的特殊对待,在工作上会与员工产生距离感。另一方面,也有企业继承人虽然具有与生俱来的地位,但是由于没有什么实际业绩,因此得不到周围人的支持与信赖,反而受到组织排斥(见图2)。

家族企业为了实现长期发展,不仅需要维持原有的产业系统和产品,也需要积极创造一个适合下一代管理者的经营环境,因此,要充分考虑继承人所处环境,并在此基础上对继承人进行培养。笔者所研究的多个百年老字号企业案例表明,为让继承人可以主动积极地采取行动,有必要完善公司内外环境。

企业内部帮助继承人构建与上一代的人际关系

如果继承人主动采取积极行动,需要充分考虑与上一代管理层的关系。继承人如果不被上一代管理层所认可,那么继承人很有可能得不到集团的拥护。与上一代人的人际关系构建主要体现为三点:与上一代公司管理层构建良好的人际关系,获得员工的信任和培养属于继承人本人的左膀右臂(见图3)。

首先,继承人和上一代公司管理层的人际关系,是实现传统商业习惯规定与继承人全新价值观相融合的重大课题。如果继承人过于看重与上一代公司管理层的关系而一味迎合,就很难为公司培育改革的新芽。相反,如果继承人的价值观和上一代公司管理层过于偏离,就有可能造成同上一代管理层在组织上的对立。

其次,与员工的人际关系构建,特别是获得奋战在一线员工的信任,是非常重要的。通常来讲,继承人由于是企业未来的经营负责人,因此在公司基层工作的经验很有可能比较少。正因为如此,如果继承人可以积极参与到基层工作当中,就可以获得一线员工的信任。如果公司员工成为了继承人的坚强后盾,那么在与上一代管理层进行交涉谈判的时候,就会更有胜算。公司对下一代经营负责人进行培养教育的时候,如果因为是企业继承人就回避基层工作,这种做法并不能让下一代继承人体会到工作的严酷。三井家的宗竺遗书(家训)中规定,同族子弟与学徒、二掌柜地位一致,绝不可特殊对待。

最后,培养属于继承人的左膀右臂,就相当于培养下一代管理层。企业的经营管理凭借继承人一人的力量是无法完成的。对继承人来说,良好的推进者和支持者是非常必要的。左膀右臂的存在能够促进继承人向大刀阔斧的改革发起挑战并付诸行动。就算是继承人一个人无法面对,有了左膀右臂的协助,也可以促进形成一个能够向上一代管理层提出全新价值观的工作环境。除此之外,继承人的智囊团通过与上一代管理层切磋琢磨,能够促进下一代公司管理层的成长。

帮助构建企业外部利害关系人的关系

以前,企业继承多被认为是公司内部问题。但是,在企业继承问题上,顾客、进货商、交易金融机构、股东以及区域社会等,与公司内部存在利害关系的成员之间的人际关系打理也十分重要。继承人如果与公司外部的利害相关人员构建了良好的人际关系,对外也容易按照自己的方针采取行动。除此之外,特别是顾客、股东等利害相关人员,可能会对继承人带来约束(对继承人经营上的束缚和牵制)(见图4)。

首先,针对与交易客户及金融机构的关系构筑进行思考。建立长期交易关系的客户,会在企业经营负责人更换时,敏感观察商品服务的品质以及功能是否发生变化。因此,面对一直以来支持公司发展的客户,在完成企业继承之后也保持公司一直以来的产品服务质量不变,是非常必要的。对于向公司提供成品以及原料的进货商也是一样的。特别是制造业,上一代企业经营负责人和供货商之间已经形成了默契的配合,因此在继承企业之际一定要留意不要遗忘细节的传承。在与金融机构的关系当中,某企业的案例值得借鉴。在该企业上一代经营负责人在位的时候,一直是由银行的地区负责董事或者分行行长级别的人来公司进行商谈。但是新的企业经营负责人上位之后,开始由融资课长级别的人来公司进行商谈。银行负责人的更换对一般的金融服务可能并不会带来任何影响,但是当进行大型设备投资或者公司发展遇到困难的时候,银行一方能否给予支持援助就难以保证了。

在传承企业的时候,阶段性将上一代企业经营负责人的权限和责任过渡到下一代企业经营负责人手中,在与交易客户及金融机构的关系构建当中也是十分重要的。比如,让继承人经常一同参与到重要商谈当中。除此之外,也可以让继承人负责一部分与对方的交涉谈判,这样的做法也是非常好的。虽然还没有正式进行代表权的交接,但是这些做法提前向对方暗示了商谈负责人实际上已经由上一代企业经营负责人转为下一代企业经营负责人。这样,在正式进行企业权力交接的时候,进展会更加顺利。

同区域社会的关系也不能忘记。这里所说的区域社会指的是区域内的财团集团、产业组织、区域居民等广义范围。中小企业多依赖于从区域社会获得的人(就业等)、物(当地产的原材料等)、钱(同地方金融机构的关系等)、信息(地区品牌、传统技术等)等经营资源。在完成企业继承交接工作之后,需要构建可继续从区域社会顺利获取资源的关系。如扶轮社以及莱昂斯俱乐部就组织了年轻人团体,在肩负企业未来的年轻人之间建立起纽带。

营造培养继承人创造性行动力的环境

正如前文所述,企业继承不仅是在公司内部,在公司外部也存在各种各样的问题。在经历了多代企业继承的日本百年老字号企业的案例当中,存在着解决这些问题的哪些线索呢。笔者基于至今为止的研究,浮现在脑海当中的答案,就是百年老字号企业特别注重继承人所任职位这一点。继承人的职位,是与现任经营负责人专权事务同样的职务。基本上,继承人为成为下一代领导人积累什么样的经验,在这过程中发挥关键性作用的就是在正式继承企业之前所担任的职位。下面介绍几个百年老字号企业的经验。

继承人在其他公司工作的经验以及初期工作经验 在家族企业当中,经常会让未来企业继承人去其他公司积累经验,也就是一段期间内先在其他公司积累一定经验,之后再进入自家公司工作的方式。这是学习吸收本公司不具备而其他公司拥有的行为规范以及企业文化的好机会。东京的某食品制造公司会让未来企业继承人先去都市银行工作积累经验之后,再分配到本公司的采购部门。采购部门的工作需要关注过去一年内的市场动向,也需要与公司内部各个部门进行交涉和合作。

这样的职位安排,可以让未来公司继承人通过与公司内部各个部门的协调,学习企业整体的业务内容,当然除此之外,在某种意义上,也可以让员工认识一下公司未来的领导人。从员工角度来看,他们并不知道公司继承人是拥有什么样价值观的人,是什么性格的人。但是通过继承人进公司工作初期与员工进行接触,可以缓解员工对企业未来经营负责人的不安与担忧。

上一代企业经营负责人的辅佐与企业继承人的主动行动 在这之后,该食品制造公司的未来企业继承人前往上海法人企业担任副社长。该法人企业同拥有悠久发展历史的食品制造公司相比,历史短且产业规模小。这样的职位安排可以使继承人积累经营管理经验。虽然是小规模组织,但是作为企业经营负责人,被委以职责,能够培养其事业观,这是派其前往上海工作的主要意图。作为企业经营负责人所采取的行动,不是被动的业务姿态,而是应该积极地主动思考、主动行动。

由于很多上一代管理层都在公司本部,所以为了促进继承人能够积极主动地进行思考和行动,相比公司本部,去距离较远的海外法人企业更容易展开工作。因为这样就可以不受传统习惯和规矩的影响,能够较为自主自立地采取行动。除此之外,海外职位并不是为了提高继承人的身价。因为海外公司是新开展的事业,所以继承人需要打头阵带领员工开拓新的客户市场。在海外,继承人也需要开拓新的原材料进货源,因此是非常残酷的体验。继承人一方面在行动时要保持自主自立,另一方面也要承担起职务的沉重责任。

从周边部门到中心部门 该食品制造公司的未来企业继承人从上海回来后进入公司本部的海外事业部,之后又被任命为总店的营业部部长。从这一系列的职务变动中可以看出希望企业继承人能够在企业的核心领域积累经验的意图。继承人未来会继承公司产业,但是如果只能在行动自由的环境中才能得出成果的话是无法胜任的。要想承担起总店营业部部长的职责,需要学习如何同长年以来为公司发展给予众多关照的客户进行交易的方法。对于那些给予公司发展大力支持的人,必须要同上一代企业管理层以及员工之间建立密切的合作关系。继承人作为企业未来新的经营负责人,一方面要为企业带来全新的价值观,另一方面要注重传统商业习惯和规则,在上一代公司员工之间管理好新旧价值观。

不仅如此,继承人可以充分运用好上一代人积累下来的恩泽。有了这些恩泽,虽然是年轻的继承人,也会被地区财团或者产业组织所接受。另外,缺乏社会经验的继承人即使负责企业的核心产业,由于从上一代经营负责人那里受到熏陶,并且获得经验丰富的员工的大力支持,也可以顺利推动工作的展开。然而,继承人接受上一代人传承下来的恩泽以及协助,虽然一方面确实让工作进展更加顺利,但是另一方面可能会束缚继承人独自创造性展开工作的空间,因此需要加以注意。

促进自主行动,获得作为下任企业经营负责人应有的正统性 我们已经观察了目前为止继承人职位的变化,但是只要进行了相同的职位调整,继承人就一定会推动企业改革吗?答案是否定的。很多案例显示,上一代企业经营负责人以及负责对继承人进行人才培养的干部都担任着重要的角色。比如,兵库县的某个和果子制造公司,负责新产品开发的继承人在生产部门和销售部门之间的调整问题上左右为难之时,上一代企业经营负责人参与其中进行了调整。上一代企业经营负责人的干预,可以说填补了经验欠缺的继承人在组织当中的权利差距。京都府的某家建材销售公司,销售部部长(负责对继承人进行人才培养),也就是继承人的上司,会特地通过继承人来对营业部部员下达指令。为了能够让继承人更容易拥有显露出进行企业改革的想法并采取行动,上一代企业领导人和企业干部对继承人的支持是必不可少的。但是另一方面,如果上一代企业领导人以及经营干部过多参与干涉,也会扼杀继承人自主行动的萌芽,因此需要加以注意。

从日本百年老字号企业的企业继承案例当中,可以吸取解决家族企业特有问题的经验,不仅为企业的可持续发展带来启示,还为如何推动企业改革提供了思路。今后,中国也将迎来企业继承的重要时期,我们希望能够针对中国的情况展开深入的探讨。

(作者落合康裕为日本经济大学经营学部副教授,后藤俊夫为日本经济大学教授。本文详见于【《家族企业》杂志2017年3月刊】(点击链接了解更多内容),版权归《家族企业》杂志所有。未经本刊授权,不得转载;经本刊授权转载的,请注明来源。)  

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。

评论

暂无评论哦,快来评价一下吧!

下载界面新闻

微信公众号

微博

为继承人创建可以主动采取行动的环境

中国的改革开放政策催生出许多新企业,而在实施改革开放政策将近40年以后,中国也迎来了由创业者向继承者传承企业的重要时期。本文将通过例举日本百年老字号企业的案例,针对受到世界关注的家族企业的继承问题进行探讨。

企业继承对家族企业来说是最重要的一个课题。为了实现企业的可持续发展,除了将企业顺利传承给下一代,由现任领导人引领的企业改革也是非常必要的。因此,企业继承作为家族企业研究领域当中最重要的一项课题,在世界范围内被加以探讨。中国的改革开放政策催生出许多新企业,而在实施改革开放政策将近40年以后,中国也迎来了由创业者向继承者传承企业的重要时期。本文将通过例举日本百年老字号企业的案例,针对受到世界关注的家族企业的继承问题进行探讨。

根据笔者担任编辑委员的《家族企业白皮书(2015年版)》中的调查结果显示,2015年,日本的上市企业当中家族企业所占比例分别为,东京证券交易所第一部约45%,东京证券交易所第二部约60%,地方市场约70%(见图1)。从调查中可以看出,随着企业向小规模方向发展,家族企业的比例升高。中小企业多为非上市企业,其中有约97%的企业为家族企业。关于家族企业的诸多研究指出,家族企业和非家族企业的企业继承方式以及流程是不同的。家族企业以企业经营负责人的儿子或者弟弟为中心进行企业继承,这是比较典型的现象,然而最近受到M&A(企业并购)的影响出现了由家族以外的第三方来继承的倾向,并引发热议。本文主要针对占企业数量一半以上的家族企业的企业继承情况进行探讨。

与生俱来和后天得到的不同影响

未来企业继承人的立场,可以用与生俱来的地位和后天获得的地位这两个概念区别进行说明。首先与生俱来的地位就是自一出生就拥有的地位。日本江户时代德川将军世家和歌舞伎的宗家就是典型例子。家族企业的接班人被指定为未来企业的经营负责人,其与生俱来的地位就得以保持。而后天获得的地位是通过积累能力,取得实际成就后获得的地位。要想保持这个后天获得的地位,就要在组织当中作为一名名副其实的领导人被人接受。

基于以上概念,我们可以站在家族企业继承人的立场上进行思考。家族企业的继承人因为未来会被指定继承家族产业,因此进入公司以后会受到特殊优待(升职快等),并且也没有必要讨好自己的上司和同事。另外,因为是未来公司的继承人,所以会受到员工的特殊对待,在工作上会与员工产生距离感。另一方面,也有企业继承人虽然具有与生俱来的地位,但是由于没有什么实际业绩,因此得不到周围人的支持与信赖,反而受到组织排斥(见图2)。

家族企业为了实现长期发展,不仅需要维持原有的产业系统和产品,也需要积极创造一个适合下一代管理者的经营环境,因此,要充分考虑继承人所处环境,并在此基础上对继承人进行培养。笔者所研究的多个百年老字号企业案例表明,为让继承人可以主动积极地采取行动,有必要完善公司内外环境。

企业内部帮助继承人构建与上一代的人际关系

如果继承人主动采取积极行动,需要充分考虑与上一代管理层的关系。继承人如果不被上一代管理层所认可,那么继承人很有可能得不到集团的拥护。与上一代人的人际关系构建主要体现为三点:与上一代公司管理层构建良好的人际关系,获得员工的信任和培养属于继承人本人的左膀右臂(见图3)。

首先,继承人和上一代公司管理层的人际关系,是实现传统商业习惯规定与继承人全新价值观相融合的重大课题。如果继承人过于看重与上一代公司管理层的关系而一味迎合,就很难为公司培育改革的新芽。相反,如果继承人的价值观和上一代公司管理层过于偏离,就有可能造成同上一代管理层在组织上的对立。

其次,与员工的人际关系构建,特别是获得奋战在一线员工的信任,是非常重要的。通常来讲,继承人由于是企业未来的经营负责人,因此在公司基层工作的经验很有可能比较少。正因为如此,如果继承人可以积极参与到基层工作当中,就可以获得一线员工的信任。如果公司员工成为了继承人的坚强后盾,那么在与上一代管理层进行交涉谈判的时候,就会更有胜算。公司对下一代经营负责人进行培养教育的时候,如果因为是企业继承人就回避基层工作,这种做法并不能让下一代继承人体会到工作的严酷。三井家的宗竺遗书(家训)中规定,同族子弟与学徒、二掌柜地位一致,绝不可特殊对待。

最后,培养属于继承人的左膀右臂,就相当于培养下一代管理层。企业的经营管理凭借继承人一人的力量是无法完成的。对继承人来说,良好的推进者和支持者是非常必要的。左膀右臂的存在能够促进继承人向大刀阔斧的改革发起挑战并付诸行动。就算是继承人一个人无法面对,有了左膀右臂的协助,也可以促进形成一个能够向上一代管理层提出全新价值观的工作环境。除此之外,继承人的智囊团通过与上一代管理层切磋琢磨,能够促进下一代公司管理层的成长。

帮助构建企业外部利害关系人的关系

以前,企业继承多被认为是公司内部问题。但是,在企业继承问题上,顾客、进货商、交易金融机构、股东以及区域社会等,与公司内部存在利害关系的成员之间的人际关系打理也十分重要。继承人如果与公司外部的利害相关人员构建了良好的人际关系,对外也容易按照自己的方针采取行动。除此之外,特别是顾客、股东等利害相关人员,可能会对继承人带来约束(对继承人经营上的束缚和牵制)(见图4)。

首先,针对与交易客户及金融机构的关系构筑进行思考。建立长期交易关系的客户,会在企业经营负责人更换时,敏感观察商品服务的品质以及功能是否发生变化。因此,面对一直以来支持公司发展的客户,在完成企业继承之后也保持公司一直以来的产品服务质量不变,是非常必要的。对于向公司提供成品以及原料的进货商也是一样的。特别是制造业,上一代企业经营负责人和供货商之间已经形成了默契的配合,因此在继承企业之际一定要留意不要遗忘细节的传承。在与金融机构的关系当中,某企业的案例值得借鉴。在该企业上一代经营负责人在位的时候,一直是由银行的地区负责董事或者分行行长级别的人来公司进行商谈。但是新的企业经营负责人上位之后,开始由融资课长级别的人来公司进行商谈。银行负责人的更换对一般的金融服务可能并不会带来任何影响,但是当进行大型设备投资或者公司发展遇到困难的时候,银行一方能否给予支持援助就难以保证了。

在传承企业的时候,阶段性将上一代企业经营负责人的权限和责任过渡到下一代企业经营负责人手中,在与交易客户及金融机构的关系构建当中也是十分重要的。比如,让继承人经常一同参与到重要商谈当中。除此之外,也可以让继承人负责一部分与对方的交涉谈判,这样的做法也是非常好的。虽然还没有正式进行代表权的交接,但是这些做法提前向对方暗示了商谈负责人实际上已经由上一代企业经营负责人转为下一代企业经营负责人。这样,在正式进行企业权力交接的时候,进展会更加顺利。

同区域社会的关系也不能忘记。这里所说的区域社会指的是区域内的财团集团、产业组织、区域居民等广义范围。中小企业多依赖于从区域社会获得的人(就业等)、物(当地产的原材料等)、钱(同地方金融机构的关系等)、信息(地区品牌、传统技术等)等经营资源。在完成企业继承交接工作之后,需要构建可继续从区域社会顺利获取资源的关系。如扶轮社以及莱昂斯俱乐部就组织了年轻人团体,在肩负企业未来的年轻人之间建立起纽带。

营造培养继承人创造性行动力的环境

正如前文所述,企业继承不仅是在公司内部,在公司外部也存在各种各样的问题。在经历了多代企业继承的日本百年老字号企业的案例当中,存在着解决这些问题的哪些线索呢。笔者基于至今为止的研究,浮现在脑海当中的答案,就是百年老字号企业特别注重继承人所任职位这一点。继承人的职位,是与现任经营负责人专权事务同样的职务。基本上,继承人为成为下一代领导人积累什么样的经验,在这过程中发挥关键性作用的就是在正式继承企业之前所担任的职位。下面介绍几个百年老字号企业的经验。

继承人在其他公司工作的经验以及初期工作经验 在家族企业当中,经常会让未来企业继承人去其他公司积累经验,也就是一段期间内先在其他公司积累一定经验,之后再进入自家公司工作的方式。这是学习吸收本公司不具备而其他公司拥有的行为规范以及企业文化的好机会。东京的某食品制造公司会让未来企业继承人先去都市银行工作积累经验之后,再分配到本公司的采购部门。采购部门的工作需要关注过去一年内的市场动向,也需要与公司内部各个部门进行交涉和合作。

这样的职位安排,可以让未来公司继承人通过与公司内部各个部门的协调,学习企业整体的业务内容,当然除此之外,在某种意义上,也可以让员工认识一下公司未来的领导人。从员工角度来看,他们并不知道公司继承人是拥有什么样价值观的人,是什么性格的人。但是通过继承人进公司工作初期与员工进行接触,可以缓解员工对企业未来经营负责人的不安与担忧。

上一代企业经营负责人的辅佐与企业继承人的主动行动 在这之后,该食品制造公司的未来企业继承人前往上海法人企业担任副社长。该法人企业同拥有悠久发展历史的食品制造公司相比,历史短且产业规模小。这样的职位安排可以使继承人积累经营管理经验。虽然是小规模组织,但是作为企业经营负责人,被委以职责,能够培养其事业观,这是派其前往上海工作的主要意图。作为企业经营负责人所采取的行动,不是被动的业务姿态,而是应该积极地主动思考、主动行动。

由于很多上一代管理层都在公司本部,所以为了促进继承人能够积极主动地进行思考和行动,相比公司本部,去距离较远的海外法人企业更容易展开工作。因为这样就可以不受传统习惯和规矩的影响,能够较为自主自立地采取行动。除此之外,海外职位并不是为了提高继承人的身价。因为海外公司是新开展的事业,所以继承人需要打头阵带领员工开拓新的客户市场。在海外,继承人也需要开拓新的原材料进货源,因此是非常残酷的体验。继承人一方面在行动时要保持自主自立,另一方面也要承担起职务的沉重责任。

从周边部门到中心部门 该食品制造公司的未来企业继承人从上海回来后进入公司本部的海外事业部,之后又被任命为总店的营业部部长。从这一系列的职务变动中可以看出希望企业继承人能够在企业的核心领域积累经验的意图。继承人未来会继承公司产业,但是如果只能在行动自由的环境中才能得出成果的话是无法胜任的。要想承担起总店营业部部长的职责,需要学习如何同长年以来为公司发展给予众多关照的客户进行交易的方法。对于那些给予公司发展大力支持的人,必须要同上一代企业管理层以及员工之间建立密切的合作关系。继承人作为企业未来新的经营负责人,一方面要为企业带来全新的价值观,另一方面要注重传统商业习惯和规则,在上一代公司员工之间管理好新旧价值观。

不仅如此,继承人可以充分运用好上一代人积累下来的恩泽。有了这些恩泽,虽然是年轻的继承人,也会被地区财团或者产业组织所接受。另外,缺乏社会经验的继承人即使负责企业的核心产业,由于从上一代经营负责人那里受到熏陶,并且获得经验丰富的员工的大力支持,也可以顺利推动工作的展开。然而,继承人接受上一代人传承下来的恩泽以及协助,虽然一方面确实让工作进展更加顺利,但是另一方面可能会束缚继承人独自创造性展开工作的空间,因此需要加以注意。

促进自主行动,获得作为下任企业经营负责人应有的正统性 我们已经观察了目前为止继承人职位的变化,但是只要进行了相同的职位调整,继承人就一定会推动企业改革吗?答案是否定的。很多案例显示,上一代企业经营负责人以及负责对继承人进行人才培养的干部都担任着重要的角色。比如,兵库县的某个和果子制造公司,负责新产品开发的继承人在生产部门和销售部门之间的调整问题上左右为难之时,上一代企业经营负责人参与其中进行了调整。上一代企业经营负责人的干预,可以说填补了经验欠缺的继承人在组织当中的权利差距。京都府的某家建材销售公司,销售部部长(负责对继承人进行人才培养),也就是继承人的上司,会特地通过继承人来对营业部部员下达指令。为了能够让继承人更容易拥有显露出进行企业改革的想法并采取行动,上一代企业领导人和企业干部对继承人的支持是必不可少的。但是另一方面,如果上一代企业领导人以及经营干部过多参与干涉,也会扼杀继承人自主行动的萌芽,因此需要加以注意。

从日本百年老字号企业的企业继承案例当中,可以吸取解决家族企业特有问题的经验,不仅为企业的可持续发展带来启示,还为如何推动企业改革提供了思路。今后,中国也将迎来企业继承的重要时期,我们希望能够针对中国的情况展开深入的探讨。

(作者落合康裕为日本经济大学经营学部副教授,后藤俊夫为日本经济大学教授。本文详见于【《家族企业》杂志2017年3月刊】(点击链接了解更多内容),版权归《家族企业》杂志所有。未经本刊授权,不得转载;经本刊授权转载的,请注明来源。)  

本文为转载内容,授权事宜请联系原著作权人。