界面新闻记者 |
界面新闻编辑 | 牙韩翔 许悦
进入中国26年后，星巴克站到了新的起点。
2025年11月4日，博裕资本以40亿美元，拿下星巴克中国约60%的股权与特许经营权，与星巴克成立合资公司共同经营在华业务，成为长达一年的星巴克中国竞购中唯一的获胜者。而在此轮交易中，星巴克中国的估值超过了130亿美元。
这是2025年全球消费市场上最受瞩目的一次收购。
先后参与的竞购者达30多家，他们普遍给出的报价在星巴克中国2025年预计EBITDA的10倍，甚至15倍。这种估值测算方法参考了企业价值（EV）与息税折旧摊销前利润（EBITDA），反映了资本市场对一家企业的盈利能力的评价。
这同时是强烈的积极信号。瑞幸咖啡现在的估值是其未来预计EBITDA的9倍，2017年麦当劳中国出售时，公开数据测算称它的价格约是EBITDA的11倍。
这一年来，中国私募股权与巨头纷纷加入竞投。
博裕资本、高瓴资本和春华资本年初率先举牌，他们曾投出阿里巴巴、百胜中国、美团、猫眼娱乐和腾讯等大公司；年中，瑞幸咖啡的大股东大钲资本加入。9月，红杉中国杀入决赛圈；而腾讯、京东、美团和华润等公司也在名单之列。
他们的对手包括KKR与麦当劳中国前股东凯雷，这两家机构同样深谙中国的消费投资之道。
如今，多轮竞价过后，星巴克终于敲定了最终的合作方。在层层博弈之中，消息人士透露，星巴克向所有竞购方提出一个问题：你如何发展星巴克中国？
现在，这个问题需要星巴克和博裕资本共同来解。
优势不再
如果说星巴克是咖啡进入中国大众消费市场的启蒙者，应该没有人会反对。
1999年星巴克在中国开出第一家店时，中国人喝的主要饮品是茶，咖啡文化几乎不存在。
天时地利人和造就星巴克在中国的巨大成功——千禧年后，中产阶级不断壮大，人们以极高的热情拥抱了国际生活方式，欣然接纳了星巴克30多元一杯咖啡的定价。
星巴克也让许多中国人认识了“第三空间”这个词，在店内闲坐、社交甚至谈生意，代表了一个经济上行时代里的惬意、乐观和欣欣向荣。
中国给了星巴克极高的回报率，以十年时间成长为它全球增长最快的市场。直至2019年，星巴克在中国连锁咖啡市场上的占有率都超40%。
早期许多商圈为引来星巴克入驻，承诺不向其收取固定租金，而是以扣点的形式在业绩里扣除。它的租金大致依据开店财务测算表倒算，从净销售额的9%-11%起步，全国平均控制在15%以内。固定租金与提成取高的情况下，也会与业主按此比例谈。有些门店甚至是“反保底”，即销售额不足的部分，由业主买够杯数。
但在迅速成熟、迭代的中国消费市场永无安逸，总有新竞争者虎视眈眈。
2019年出现的瑞幸像一个新物种，以破竹之势扩张。“瑞幸模式”对中国咖啡消费的影响在2022年显现，星巴克在这一年真正地遭遇危机。
2022年，星巴克在中国的营收暴跌6亿美元，高层将此归结为疫情期间人们减少了外出消费。然而另一边的瑞幸则依靠小店包抄，抵御住了经济周期震荡时的风险，缓冲了成本压力。自提和外卖给了居家的人们消费的机会，瑞幸不断加密门店。2023年，瑞幸的门店数超越了星巴克，成为中国门店数量最多的咖啡品牌。
但星巴克落下的不仅是数量。瑞幸在几年间重塑了消费心理，能否坐下喝一杯咖啡对许多中国人来说已经变得没那么重要。在社会经济的变动下，星巴克不再是首选。
在残酷的商业市场上，一个表现就是星巴克想要获得好的店铺位置不再像以前那么轻松。
张杰峰在星巴克工作了六年，他告诉界面新闻，最近几年负责拓店时，他明显感到阻力在增加。一部分商业地产业主开始将租金优惠与好铺位留给新兴的咖啡茶饮品牌，尤其是更能吸引来年轻人流的茶饮。
“星巴克的品牌信任度依旧在，至少不会突然不交租金，但现在（拓店）是比以前难了。”张杰峰说。
过去两年，从上海新天地到广州好世界广场，从杭州嘉里中心到深圳万象天地、南京1012街区，数十个星巴克地标性门店接连关闭。
中商咨询董事长，上海购物中心协会品牌专业委员会主任周长青认为，星巴克在部分街区的门店密度已经足够，也就不再需要这么多店。
下沉市场的进展也不如预想的顺利。
2022年，界面新闻曾经前往广东云浮，调研星巴克正在中国下沉市场开启的扩张计划。
当时，星巴克中国首席运营官刘文娟告诉界面新闻：“当我们在谈咖啡市场拓展的时候，星巴克看重的不仅仅是全国300多个地级市场，也包括了近3000个县域市场。”
张杰峰在工作中观察到，华南区域的某些县城店，在度过蜜月期后生意就火速回归平淡，盈亏处于保本边缘。
下沉市场开店的困难在于，尽管成本显著低于一线城市，但消费体量与复购也有限，适合星巴克现有店型的选址亦不多。论及刚需，人们或许更愿意去接受一杯不超过10元的咖啡，而星巴克的“第三空间”也难有广泛的发挥。比起大城市的商务场景，这里的星巴克店更可能会被用来相亲。
而在不同代际的消费者心里，星巴克的优势都有所滑落。上海的80后杨东升经历了咖啡从上岛迪欧到星巴克的过渡，他认为，当年星巴克的标准化设备带来的咖啡品质提升曾震撼一代人，但技术迭代太慢。95后王泽欣经常在北京的大街小巷寻找舒适的咖啡馆写论文，她则觉得，如今的星巴克“像一家快餐厅，随意就坐的人多且嘈杂，看不到新品的宣传，咖啡贵且口感一般”。
开小店
竞购中，一群私募股权投资者和中国科技公司给星巴克提出的发展建议里，出现频率最高的是：向本地竞争对手学习，包括开小店以及降价。
然而投资者关于开小店和降价的建议被星巴克否决了。
参与洽谈的人士透露，这些建议让星巴克中国的领导层不安，他们担心这会让星巴克沦为一个平价连锁店。
有公开报道称，星巴克中国前CEO王静瑛在任时就否决过诸如开设低价子品牌的想法，理由是这与星巴克的品牌形象冲突，她倾向于贴近公司在西方市场的发展战略。
在11月4日公布的信息中，星巴克和博裕资本提出了一个新的目标，未来将星巴克在中国的门店规模逐步拓展至2万家。也就是说，在目前星巴克在中国8000多家门店基础上，要继续增长近2倍。
要实现这个目标，开小店是唯一的办法。
坚持第三空间的星巴克要为自我和维护形象付出高昂成本。
根据仲量联行的一份报告，2024年上海核心优质商圈平均租金为46元/㎡/天。星巴克关掉的那家新天地门店面积大致为500-600㎡，估算下来年租金或达800万元。
但在不放弃空间的情况下，要获得更高的利润，星巴克只有涨价，这在现在已经不现实。
一种对目前星巴克来说可取的方式是，关掉目前成本过高的门店，留下一部分打造形象与体验，再将小店安插在客流消费力次之的地段，最大化效益。
若能找到一套标准化的小店模型，让小店在不同层级城市间高密覆盖，星巴克就有机会重拾扩张速度，并在供应链、物流等方面获得新的成本优势。
事实上，2019年星巴克曾在中国进行过一次试验——启动一批“啡快”小店。这批店面积被缩减至20平，鲜少设座，主打在线点、到店取。外界认为这类门店是星巴克应对瑞幸快取店的举措，后者当时刚于纳斯达克上市。
但“啡快”小店没有被广泛铺开。星巴克中国未对外表露过原因，多位前员工告诉界面新闻，这是因为小店“不赚钱”。
在内部看来，小店只是装修成本低了，但人工、设备、原料都没省。星巴克未给小店推出单独或精简的菜单，在总成本上降幅不明显，客流又少于常规店。
“调整菜单较为复杂，原料要重新筛选，成本得重新核算。”张杰峰说。
因此，星巴克和博裕资本如果要靠更小的店型冲刺20000家的目标，则需要对单店模型、菜单构成和成本结构进行重新设计，若仅仅是将星巴克的门店简单缩小，必将会重蹈“啡快”的覆辙。
“卷”爆款
关于小店“啡快”的隐退，多位饮品行业曾接近星巴克的人士认为，这本质上反映出星巴克当时的警觉性不够——凑巧的是，就在“啡快”小店计划开展一年后，瑞幸在资本市场财务暴雷，星巴克突然又无敌手了。
当星巴克意识到危机时，市场节奏已经变了。
宋晴在云南一家星巴克门店工作了两年，她说不上这两年里究竟哪款产品格外火爆，除了每年圣诞固定回归的太妃榛果拿铁，这是经典。
造就爆品的元素通常包含及时的上新节点、大胆的配料搭配、与足够有记忆点的口味。实际上2024年，星巴克推出了约78款新品。只是新品里满足这几个元素并在社媒上引起过一定讨论度的仅有五月天联名、威士忌桶、真味无糖、意榄朵与茶拿铁。
爆品有时也需要一些运气与营销，而星巴克传统的营销方式让宋晴有些难为情。
每次店里上新产品，经理都要求他们向客人强力推销，完不成KPI的员工会被问责。但老客有自己的倾好，新客会对推销反感。
上新是对企业创新能力的一个衡量维度。新品数量的堆叠有助于提升押中爆款的概率，瑞幸在2024年的新品就多达119款。宋晴有时路过瑞幸门店也忍不住对比，这里的台面经常摆满各种饮品，但星巴克只在周末或某一时刻爆单。
星巴克内部对创新保持了一种井然有序的机制，却也过于稳健。
创意由中国总部提出，再指派给张杰峰所在的区域试点，由他们选出门店测试，效果好的产品再全国铺开——整个过程里全球总部也在把关。
张杰峰辗转在跨部门沟通里，“比如要跟总经理沟通，一款新品的理念、适合放置的门店、对生意的预期、还有未能达效时的做法。”他说，每一样产品被分割成4个象限去看成效，看它们在不同省份的差异。
一不愿具名的国际食品品牌研发负责人对界面新闻表示，跨国公司在研发上的一种模式是，本土团队的创新权限限制于产品形态和渠道，但原料、口味以及IP等营销的审核，都由总部把关。
星巴克的供应链同样不愿冒险。
“比如瑞幸的研发分A/B组，先有一个内部竞争，竞争后才上线。此外瑞幸现在的研发已经到了工业原料这一步，不是单纯研发制成品，相当于星巴克还在采购零件，瑞幸已经到了自研架构了。”一位咖啡行业人士对界面新闻说。
但目前，星巴克要改变起来已经有了基础条件。
麦当劳在中国市场的发展路径给它打了样。
2017年麦当劳中国被以中信股份、中信资本和凯雷投资为首的战略投资者收购，成立合资公司“金拱门”——星巴克与博裕资本此次合作的模式相似。
麦当劳中国CEO张家茵称“金拱门模式”的成功之处是“金拱门拥有一个本土化的董事会”。在过去，麦当劳中国需要向位于芝加哥的全球总部汇报；而在“金拱门模式”中，汇报对象则变成了本地的董事会。
“有一半的董事都是中国人，有一半的董事则有中国背景且长期居住在国内。因此我们可以更为高效地交换意见，分析市场洞察和局势，然后可以很快地做出判断。”她曾对界面新闻表示。
而星巴克之所以选择中资背景的博裕资本，或许也是希望实现这样的一个局面——在消费者花钱直接购买的产品上，能够真正做出本土化的爆款，而非限制于固有的框架之中。
更像一家中国公司
星巴克的保守根植在企业基因中。
去年一档播客节目里，星巴克创始人霍华德·舒尔茨表达了他对手机app的不满。尽管现在星巴克相当部分的订单都来自数字化渠道，但他仍认为“屈服于手机应用”是星巴克的“阿喀琉斯之踵”，因为这会破坏星巴克的优质体验，让咖啡沦为普通商品，星巴克不再是星巴克。
在许多人心里，星巴克仍是那个代表温度与体面的品牌。有消费者向张杰峰提到自提咖啡时杯身上的祝福口令带来的喜悦，他没想到这个细节居然能打动人。许多员工仍将星巴克视作理想雇主，它发奖金，协助门店“伙伴”返乡工作，也给他们的父母交保险。
可一贯的封闭沉闷正逐渐消磨这家全球最大的咖啡公司。
作为区域员工，张杰峰的团队有提出建议的权限，但更多时候大家都默认了总部的决策，“做决定之前总部会做数据调研，不是贸然推的，为什么要拒绝？”他说。
但是，星巴克中国仍然是一项非常优质的资产。拥有超8000多家门店的星巴克依旧是中国最大的连锁咖啡之一，多数店都在城镇里最佳的位置。它开店早，品牌形象好，知名度也高。
供应链体系的稳定让其出品有保证。张杰峰告诉界面新闻，早期星巴克的抹茶粉、巧克力粉等原料全来自进口，即使现在已经慢慢本土化，也是全球统一标准。
2025财年，星巴克中国重回增长，全年营收31.1亿美元，同比涨幅5%。同店销售额也连续两个季度正增长，同店交易量同比增9%，会员数达2550万人新高。
即使经历外卖大战的价格竞争，它的门店利润率也仍保持双位数。
新股东博裕资本正在寻找这样的优质投资标的。
5月，博裕取得北京SKP 42%-45%的股权，这家高端商场此前正遭遇业绩低谷，“全球店王”的称号被南京德基取代。
就过往经验来说，博裕极擅长扶持一项潜力资产的成长，投过早期的阿里巴巴，操盘过日上免税，还参与了蜜雪冰城、海天味业、华润饮料的上市，熟知中国消费生态，投资版图横跨零售、地产、科技、金融与医药。
博裕亦有能力让星巴克变得更像一家中国公司。
譬如首要问题就是如何优化门店。周长青对界面新闻表示，随着一批合约到期，星巴克是否续约要综合多种因素判断，包括租金的谈判、业主招商引资倾向以及客流消费——不同城市，商圈，物业差异极大。新店的布局也在这些因素下判夺。
一种可能是，星巴克可以借助博裕的住宅、写字楼资源拿下好的点位。博裕参投的万物云、金科服务等物业公司，业务覆盖高低线城市的中高端小区与部分写字楼。
另外是数字化。博裕曾深度参投阿里巴巴与蚂蚁集团，拥有丰富的互联网与金融生态资源。星巴克可借此进一步打通会员体系，改变用户运营策略。
同时，博裕在消费、零售领域的布局也或将提升星巴克的效率，例如让星巴克与其他参投企业共享物流与仓储，让它们的供应链产生协同效应，进一步降低成本。
一线员工同样期待改变。“现在的盘货每周来一次，先到的货先用，没有数字工具辅助。”宋晴称，她希望数字化能让工作负担轻一点。
但真正的转变仍在于机制的松动。
“最重要的是星巴克没有控股权了（少于50%），也就是它不再是主导。”一消费投资人对界面新闻说，“星巴克现在最有价值的是品牌和点位，因此新股东加入后一定是要先争取本土化运营方式，再创二次成长曲线，由此获得财务收益。”
但这或许对于星巴克来说是一个全新的开始。
星巴克称，它与博裕未来将一起提升顾客在中国市场的体验，加速饮品及数字化创新，拓展新的城市和区域市场，还要更深入地本土化，新的合资企业也将继续以上海为总部。
股权与话语权的释放，对星巴克自身来说也是一种松绑。
新股东的投入与特许经营费用，这都将令星巴克中国更具价值。而未来的这家全新的合资公司所要面临的，是能否把这些资源、经验顺利转化，以及双方合作是否能真正建立信任——这将决定了星巴克中国能否真正找到重新增长之道。
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