文｜刀客doc

你一定玩过那个数数抱团的游戏吧？

一群人边数边跑，数到几就几个人抱一团，最后总有那么几个没抱上的，尴尬又着急。

今年的广告业，有点像这场放大版的“数数抱团”。传统的广告控股集团里：有人主动找队友，有人被动“抱团”，有人还在犹豫要不要换一组。

11月15日，根据AdAge、ADWEEK的报道，法国广告集团Havas正在酝酿一笔针对WPP的交易。

据《伦敦时报》报道，Havas已经对其英国竞争对手表示出了兴趣，私募股权公司Apollo和KKR也同样如此。

一位资深广告主管告诉《广告周刊》，双方正在进行“非常认真”的磋商，目前的重点是如何评估WPP的估值。他们暗示，哈瓦斯集团有意收购WPP的少数股权，而不是寻求全面合并。

Havas和WPP均向《广告周刊》（ADWEEK）表示，他们“不对猜测置评”。截至发稿时，Apollo和KKR尚未回复置评请求。

几个月来，外部投资者一直在关注WPP。去年11月初，总部位于英国的投资公司Redwheel收购了这家控股公司5.

25%的股份。今年早些时候也有报道称，咨询巨头埃森哲曾考虑过收购WPP。

一边是法国的“老六”Havas，一边是曾经的全球广告一哥 WPP，如果真成了，确实够炸裂。但多数人可能忽略了一个细节——这个传闻不是孤立事件，而是整个广告控股集团进入“下半场”的一个缩影。

WPP 为何会从“买人者”变成“被买者”？

Havas 又为什么在这个时点站出来？

把这些问题串起来看，这桩“还没发生的交易”，其实已经在重写全球广告代理行业的故事。

一、命途多舛的WPP

如果只看股价，WPP 现在的确挺像一个典型的“猎物”。

巅峰时期，WPP 是广告世界里最标准的“买买买帝国”：

看到好公司就收、区域没覆盖就买、品类不完整就并。靠着几十年滚雪球，它搭出了一个庞杂的控股集团——创意、媒介、公关、咨询、数据、数字体验统统装在一起。

问题是，这种结构在今天的资本市场眼里，更像是“复杂、低估值、不好讲故事”。

过去几年，大型广告集团一边被平台侧、咨询侧和 in-house 团队三面挤压，一边传统盘子（电视、线下媒体、公关 Retainer）整体在收缩。业务是真有压力的：

大客户缩预算，投放越来越向 Google、Meta、亚马逊、零售媒体、以及自建团队收拢；

传统创意、公关、媒介业务，本质还是人力密集型，费率又被摁得很死，很难再讲出高增长故事；

AI、技术、数据这些布局又不能不做，动不动就是几十上百亿人民币的长期投入，但 WPP 不是 Google，那种“烧钱换估值”的剧本它演不起。

WPP新 CEO Cindy Rose 上任后，打了两个大动作：

一是和 Google 签了一个 5 年、总额 4 亿美元的 AI 合作大单，要把 Gemini、Veo 这种工具塞进旗下创意和媒介网络，给自己贴上“AI 驱动”的标签；

二是找来麦肯锡做一轮“战略审视”，等于公开承认：现有结构需要一场外科手术式调整。

对财务投资人来说，这就是教科书式的“并购标的”：

现金流还行、估值打折、资产足够拼盘化，可以拆着卖，也可以整体重组。

于是你会看到，一个很微妙的画面：

英国本土机构在增持 WPP，希望“抄底反转”，Apollo、KKR 这类私募在研究能否杠杆收购。

现在连同行 Havas，也被爆出在和 WPP 接触，讨论少数股权、资产切割等不同方案。

二、为什么偏偏是 Havas？

把视角从伦敦挪到巴黎，逻辑就清晰很多了：

Havas 现在也在重塑自己，只不过它想做的是“整合者”，而不是“被整合者”。

先看时间线：

过去 Havas 一直属于 Vivendi，背后实控人是 Bolloré 家族；2024 年底，Vivendi 把 Havas 从集团里拆出来，单独上市，控股权还是在 Bolloré 手里，但 Havas 拿到了自己的资本故事和并购空间。

从那之后，Havas 的动作明显快了几拍，有两个事可以看出来。

首先，财报上它属于“表现还不错的一档”：有机增长不亮眼，但还算比较稳，现金流也比较健康——2025 年前三季度净营收 20.02 亿欧元，有机增速约 2.8%，其中 Q3 单季有机增长 3.8%，在这批控股集团里算是中上水准。

此外，管理层在公开场合频繁释放信号，比如对 Dentsu 国际资产“不排除合作或收购可能”，愿意寻求“战略性并购机会”。

最明显的动作，就是它和美国 Horizon Media 的联手：

两家组了一个新的全球媒介网络，叫Horizon Global，号称管理200亿美元媒介预算，业务覆盖100+个国家。在技术层面，他把 Horizon 的 Blu 和 Havas 的 Converged.AI 合起来，推出AI驱动的全球媒介网络。

简单讲：

Havas 已经给自己选好了赛道——我要做那个AI友好、体量更大、现金流稳定的“新一代控股集团”。

问题来了：

在 Omnicom与IPG 合并之后，全球广告控股集团的座次，很有可能从“Big Six” 变成 “Big Three”：

第一极：Omnicom + IPG（并购完成后）；

第二极：Publicis，凭借数据和技术故事这几年冲得很猛；

剩下的那个“席位”，就要在 WPP、Dentsu、Havas 之间产生。

对 Havas 来说，这不是纯面子问题，而是一个“要么迅速做大，要么被永久锁死在第二梯队”的现实选择。

在这种背景下，对WPP抛出橄榄枝，就是一招还不错的棋：

从传出来的风声看，Havas现在谈的更像是“少数股权 + 特定资产”的组合方案，而不是一上来就要整吞 WPP。

它可以通过入股，拿到董事会席位和议价权，真正要吃的，可能是部分媒介网络、数字体验业务，或者某几个关键市场的盘子。

站在 Havas 的视角，这是一种比较典型的“机会主义”：

既靠近 WPP 这艘巨轮，又不为整艘船的命运负责。

三、广告控股集团真的要“抱团取暖”了

其实，如果没有Omnicom与IPG的合并，那些关于WPP、Havas、Dentsu 的绯闻或者说传闻，大概率只会被当成资本市场的例行八卦。

但现在不一样了：

Omnicom用135亿美元拿下了IPG，合并后会形成全球收入最大的广告集团，媒介体量预计再涨 60%。监管层在放行的时候，还特地加了一个条款：不能统一对某些媒体平台发起“广告抵制”。

你很难再把这看成一笔普通的“行业并购”。

它更像一个信号：广告控股集团必须重新做大规模，才有资格坐在新一轮议价桌上。

我们可以把几件事叠在一起看：

WPP 被麦肯锡“会诊”，同时被资本和同行围观；

Havas 拆出来独立上市，先和 Horizon 搭 JV，又被爆在看 WPP；

Dentsu 这边则被市场反复猜测会不会卖一些国际资产，轻装上阵。

你会发现，这几家巨头现在面对的是一个类似的问题：

在平台、零售媒体、AI工具和in-house团队全面崛起的时代，传统控股集团还能不能证明“自己仍然有存在的必要”？

“抱团取暖”，就是他们交出的第一个答案。

四、猜想：Havas和WPP会是怎么合作？

现在外面对 Havas–WPP 的想象版本很多，我更愿意把它分成三个现实程度不同的剧本：

剧本 1：Havas入股WPP，拿一个“有分量的小股东”位置

这是目前传得最多、也最容易落地的一种：

Havas 出一部分钱，买 WPP 小比例股权，可能在 10% 这个量级，拿到一两席董事会位置，参与关键决策和资产重组；WPP 有了一个“产业投资人”，比被 PE 杠杆收购要温和，员工和客户的心理压力也小。

这种模式的上限不算太高，但下限还不错：

双方可以慢慢试探彼此的文化、协同空间，未来有条件再做第二步。

剧本 2：WPP 卖资产，Havas和PE各取所需

这也是很可能的现实选择：WPP 把一些现金流稳定、容易定价的资产拆出来卖，比如部分公关网络、某些地区的媒介业务；

Apollo、KKR 这类基金更偏爱可分拆、能加杠杆的“现金牛”，它们会挑自己喜欢的部分；

Havas则挑自己战略需要的那一块，比整体收购要轻得多。

这条路走下去，WPP会在几年内变成一个更轻、更聚焦的公司，

但从品牌和组织的视角，它会经历一场漫长、且不那么舒服的“瘦身期”。

剧本 3：WPP与Havas真正意义上的大合并

这就是所有标题党最爱写的那个版本：

“全球第二大广告控股集团诞生”。

老实说，这个剧本短期内的现实性不高。

监管审批、客户冲突、文化整合、架构重建，每一项都是多年工程；而且从 Bolloré 家族一贯的打法看，他们更偏好“控股+联盟+JV”的组合拳，不太像是会一口吞下一个比自己大很多的集团，然后从头搭组织。

所以，这个版本可以当成长线幻想，暂时不用当作投资或业务判断的基础。

不管是，Omnicom与IPG的合并，还是Havas与WPP之间所有这些“酝酿中的交易”，其实都是老牌广告帝国在AI与互联网平台主导的广告业，努力延长自己半衰期的一次集体动作。

交易最后会不会落地，未必是最关键的。

更关键的是，它让所有人看清了一个事实：

传统控股集团很难再用“有机增长”讲新故事，管理层和资本市场正在逼它们用更激进的方式，重写自己的存在理由。