阿特·克莱纳是Strategy+Business杂志现任主编， 知道他的人应该不多。他写的书《异端年代：重建公司管理的激进思想家的历史》（“The Age of Heretics： AHistory of the Radical Thinkers Who Re invented Corporate Management”）1996年初版，写的是自战后到90年代初，美国的企业管理沿革。2008年再版的时候，又增补了一些近十几年的记述。彼得·圣吉在封底点评说，这本书“杰出地揭示了管理领域革命性变化究竟如何发端”。

克莱纳以破坏和颠覆作为主线演绎这段历史：激进思想家们不断质疑当时的主流管理思想和实践，进而形成新的思想、方法、机制和工具；而后辈们又继续对前辈们的心得展开了一轮又一轮新的挑战。克莱纳特意将中世纪基督教会在混沌中演变的过程与这段历史做平行类比（每一章都以一段教会历史的插叙作引文），意指这些激进思想家就像是11世纪到15世纪那段时间里的种种持异端学说的修士、教徒以及骑士等等。后来成为全面质量管理奠基人的戴明，是这些执着于异端的人中最值得品味的人物之一。

统计的戴明

戴明生于20世纪元年（1900年10月14日），如果不是因为他长寿（1993年12月20日离世），后来席卷全球的那场“质量管理运动”是否会“起于青萍之末”都不一定。到了八十岁生日那年，戴明仍在纽约大学以讲授统计学为生，不时指导一下“州际商业委员会”如何确定卡车运输的费率是副业之一。他还经营着一家自己的咨询公司，不过在他出生和工作的美国国内没有什么名气，也没人认可。

这一年前后，正是美国公司（尤其是汽车和家电行业的企业）开始真正感受到“入侵美国本土”的日本企业巨大威胁的时候。这一年，NBC 的制片人克莱尔·克利福德-梅森以这个方向“应景”，准备就美国工业实力下降，拍摄一个电视纪录片；在调研的过程中，偶然发掘出了戴明。在这部后来改名为《如果日本能做到，为什么我们不能》的电视片里；这位身高1.93米的老人似乎自言自语地说：“美国管理人员说，他们复制一下日本人的做法就好了。可是他们并不知道，要去复制什么。”

戴明的出生地是外祖父的养鸡场，地点是美国中西部的爱荷华州；不久又跟着父母搬到了西北部怀俄明州的一个农场。戴明的父母都受过良好的教育；母亲是音乐家，父亲修的是数学与法律。怀俄明风景优美（著名的黄石公园就在这个州境内），但地域广阔、人烟稀少（到2015年，总人口也只有 50多万）。戴明在公立的怀俄明大学获得了电力工程学士学位（1921）。之后，他就逐渐向东部转移，在科罗拉多大学和耶鲁大学分别获得了硕士（1925）和博士学位（1928），研究方向都是数理统计。在戴明学术成长的记述中，大都提到他在1927年遇见沃尔特·休哈特（Walter Shewhart）这位工业统计的先驱是一个关键事件。休哈特比戴明年长九岁，是加州大学伯克利分校的物理学博士。当时，休哈特正在贝尔实验室工作（美国电话电报公司，AT

《管理的异端》

作 者：[美] 阿特·克莱纳

出版社：东方出版社

休哈特的工作方法和成果，给戴明带来了巨大的启示。不过他看到了更深的层次：这些做法不仅可以用到生产流程中，更可以用到企业管理的过程中。更重要的是，这样一个过程可以使一家企业的运营、产品与服务逐步提升；不易受到意外波动的影响；也更趋近客户的真实需求。这就是后来的“持续优化过程”。

二战之前，戴明主要的学术成就，是完善了多种统计方法；1939年，他还转到英国，在伦敦大学学院学习了一段时间。美国正式投入二战之后，戴明成为一个五人小组的成员；这个小组制定了美国“战时标准”（由美国标准协会在1942年颁布）；戴明自己还到工厂里为生产军需品的一线工人讲授统计过程控制（statistical processcontrol， SPC），因此，统计控制方法在二战期间获得广泛应用。然而，二战之后，随着战后经济恢复带来的对美国产品的需求猛增，统计控制方法竟然销声匿迹了。

质量的戴明

转折来自日本。当时，为了筹备日本国家统计局成立，麦克阿瑟将军邀请了几位美国统计专家赴日本提供帮助，戴明也在其中，并被任命为将军的助理。戴明与其他专家的不同之处在于，他对于当地的人和文化都有兴趣： 他会去称赞受训人员数学功底不错，也会去学着欣赏日本的传统喜剧能剧。这一切都引起了日本经团联的高级管理人员的注意。于是就邀请戴明到日本科学家与工程师协会（JUSE）做有关统计与质量的系列讲座。1950年的6月到8月期间，戴明训练了几百位企业工程师和技术人员，其间还至少为企业高级管理人员做过一次讲座（索尼公司的联合创始人之一盛田昭夫也是参训人员之一）。

在这一系列讲座中，戴明描述了未来的经济活动将会出现的在成本与质量之间“良性循环”：随着产品质量的提高，返工的需求就会下降，客户满意程度也会提高，最终成本也会下降。这反过来又为进一步改善质量提供了更多的资金。如果企业能够培训每一个人逐步改善自己的工作过程，就会带来产品的根本性改善和成本的大幅度下降。戴明预言说，如果日本企业按此法进行，5 年之后，其他国家的企业就会呼吁政府进行贸易保护了。

戴明在JUSE讲座的记录稿一时“洛阳纸贵”，但戴明却拒领任何报酬；于是JUSE理事会在1950年12月决定，以这部分收入设立“戴明奖”， 纪念戴明对于日本人民的贡献和友谊。几年之后，戴明有关统计的理论著作在日本出版，他又把版税捐给了JUSE.1960年，日本首相岸信介代表天皇给戴明颁发二等瑞宝奖章，颁奖说明是：“日本人民把日本产业得以重生， 以及日制收音机及零件、半导体、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”然而，此时已经回到美国的戴明，在自己的国家里，仍然默默无闻。要让美国人认识到戴明的宝贵，竟然还需要再经过一个漫长的20年。

管理的戴明

回到1980年。NBC的纪录片播出之后，戴明马上接到了福特汽车和通用汽车分别打来的电话。或许是因为这两家公司上一年都陷入巨额亏损，正处在火烧眉毛、有病乱投医的时候。几年之内，戴明就形成自己的日常工作模式。在那段时间里， 戴明自己的时间安排近乎严酷。他周一在纽约大学和哥伦比亚的讲课 （乘地铁在两个校园之间往返）；其他时间几乎都用来在全球各地奔波，主持研讨班的学习。在他应邀参访一家企业之后，会就管理层遇到的困难提出一些建议；然后就会安排管理人员参加一个为期4天、专为美国企业开发的研习班。研习班之后，他会安排一两位由他亲自挑选的门生留下来，帮助企业做出改善。

在日本的戴明，以其谦逊有礼而受敬重；但在美国，他的名声却是对企业高级管理人员近乎虐待的严厉质疑。在通用汽车，有那么几年，他的名字就是诅咒；因为他在一次全国性的会议上对通用汽车的总裁吉姆·麦克唐纳大吼说：“谁对质量问题负责，就是你自己！”在福特汽车，他明确表示， 车做不好的问题中有85%是高级管理人员的责任。

在戴明看来，车做不好的问题中有85%是高级管理人员的责任

1983年，福特的CEO唐纳德·彼得森邀请戴明为高级管理人员做一次讲座。他要求参会人员要集中注意力，并说午饭后会回来参会。然后就移步走下台去。这时候，他发现戴明紧紧跟在自己身后。彼得森转过身来问戴明： “你要去哪儿？”戴明回答说：“你要去哪儿？如果这件事对你不够重要的话，对我也没那么重要！”于是，彼得森再次回到了台上，并取消了所有先前的会议。两人后来成了密友。1986年福特成为最盈利的汽车企业，净利润总额自20年代以来首次超过通用汽车。这时已经成为福特董事长的彼得森在致一家杂志的信中说，“我们正在福特建立一种质量文化，在福特发生的各种各样变化的直接根源都是戴明的教诲”。

克莱纳说，戴明的理念是“反文化”的——与美国企业奉为圣经的种种管理行为背道而驰。戴明认为，评分、排名、奖金、奖杯、奖励等等都是“破坏力”，这些做法都是把人们相互对立起来，彻底破坏了“工作的乐趣”。在戴明看来，以短期目标为核心的管理行为，远远超出了生产车间： 竞争性投标实际是把合同拱手送给提供最差产品的供应商；告诉工人们质量取决于他们的工作是一派胡言，因为做出质量决策的是管理层；季度业绩报告与部门之间的分割令人们无法从企业的长期利益考虑。

克莱纳评价说，戴明的管理叙述中最富争议的，是他公布的14项管理原则的第8条：“驱逐恐惧以使每一个人都能为企业有效地工作。”在日本讲座中，戴明曾在黑板上画了一个他认为的理想组织结构：由供应商、设计师、生产线工人、质量检查人员、经销商和客户构成的一个循环圈；在这个循环圈中，产品不仅逐渐趋于稳定，而且随着每一次“迭代” （iteration，最早将这个数理统计的专业词汇用于描述产品优化过程的， 恐怕就是戴明）不断优化和改善。戴明熟悉各个行业的生产过程，他自己的亲身经历令他相信，通过培训可以让教育程度不高的一线工人，掌握复杂的统计分析工具，并具备持续改善的能力。戴明思考的是如何形成一个运行流畅的系统，人们在其中相互了解、相互信任。然而，西方的管理者们从自己的骨髓到头发都觉得，如果没有恐惧，他们就一事无成。

1993年，戴明的著作《工业、政府和教育的新经济学》出版。这一年圣诞节的几天前，戴明在睡梦中离世。英国组织发展研究的泰斗人物Eric Thrist，在那一年的早些时候也去世了。克莱纳评论说，仿佛是因为两位领军人物离去而全然失去动力，全面质量管理运动竟然戛然而止了。占主流地位的企业文化转了方向，对运营质量、卓越和人的发展一下子就失去了兴趣。戴明临终前，有人问他，希望人们以何种方式纪念他。戴明回答说： “大概没人会记得我。”过了一会儿，他又接着说，“哦，也许……，是一个以其毕生努力防止美国自杀的人吧。”

戴明的预言显然不那么准确。他的名字已经和全面质量管理融为一体。不过，彼得·圣吉曾经提到，戴明生前一直不承认自己是全面质量管理的奠基人。克莱纳评论说，戴明似乎手握一把神秘的钥匙，一种对于数字的玄妙的转化：让人们既保持了数字的魔力，又重获了这种古老术语的精神。戴明以数字分析技术从美国走到日本，又以对组织中人的发展的关注，从美国走向了世界。对于戴明来说，产品质量的波动只是现象，统计分析是赋予权力的工具，持续改善制造产品的人们之间的关系、持续发挥他们的潜力才是管理的真正宗旨。