文｜超聚焦  

传统零售的牌桌上，很久没有出现如此戏剧性的一幕了。

据商业观察家报道，1月26日，康成投资（大润发母公司）法代、高鑫零售CEO李卫平亲自签发，宣布大润发快消品部总经理李春德因个人原因离职，同时任命黄林为全国商品部大标准品部总经理，统管快消、纺织、百货、家电等多个核心部门。

这本是一次寻常的高管更迭，但其间的微妙之处在于，新任主将黄林，来自大润发多年的老对手永辉超市。而更巧合的是，半年前填补黄林在永辉位置空缺的佘咸平，恰恰来自大润发，此前他负责过被寄予厚望的M会员店商品业务。

一来一回，两位将才在零售巨头之间完成了一次精准的“对调”。这不仅仅是个人职业路径的选择，更像是一面棱镜，折射出大润发与永辉在转型深水区中截然不同的战略思考与路径依赖。

永辉请来拥有山姆、盒马、大润发M会员店三重会员店及新零售背景的佘咸平，意在强化其商品力与高端业态的探索；而大润发引入永辉悍将黄林，并委以整合全国大标品采购的重任，则指向了一条更宏大、更基础，也更艰险的道路——重塑供应链，为更大的棋局铺路。

过去两年做“前置仓”只是防守，远非终局。大润发野心，早已越过了家门口的“三公里”。

01、一场“换乘”，两种心事

零售业的竞争，一直伴随着人才的竞争。大润发与永辉这次核心商品负责人的“互换”，是观察双方战略意图的最佳窗口。

自2021年以来，永辉超市的营收持续下滑，累计亏损惊人。根据其发布的2025年业绩预告，公司预计归属于上市公司股东的净利润为-21.4亿元人民币，亏损额度进一步扩大。面对如此严峻的财务状况，永辉将宝押在了向“胖东来”学习上，开启了大刀阔斧的门店调改。

这场改革的核心是回归零售本质：通过调整门店布局、淘汰冗余SKU、强化生鲜供应链、引入自有品牌等一系列硬核操作，试图重新赢回消费者的心。

据申万宏源调研数据，10月改造后的门店平均客流量增长了80%，且超过60%已进入稳定阶段的转型门店，实现了盈利水平达到五年高点。

有业内人士告诉超聚焦，永辉的直采模式能比传统批发市场多出25-30%的利差空间，其生鲜损耗率更是低至3-5%，远低于行业平均水平。这种成本优势最终反映在商品价格上，使其生鲜产品价格能比竞争对手平均低出10-15%。

但这种重投入的改造模式对资金链是巨大的考验，也导致了2025年财务上的巨额亏损。永辉的策略，是在用“短痛”换“长生”，赌的是线下实体店的体验价值最终能够战胜纯粹的价格战。

因此永辉选择佘咸平，其实透露出一种焦虑和期望。其个人履历堪称中国新零售的缩影：从会员店的鼻祖山姆会员店，到新零售的探路先锋盒马，再到大润发孵化的对标项目M会员店。他的每一次转身，都踩在了零售业变革的节点上。

永辉将这样一位身经百战的“商品专家”招致麾下，显然是看中其在精选商品、打造差异化和会员心智上的能力。希望借其经验，重塑永辉的商品结构，甚至在仓储会员店这一火热赛道上有所作为。

相比之下，大润发的转型之路显得更为稳健和“互联网化”。背靠阿里这棵大树，大润发很早就开始了线上线下的融合探索。其母公司高鑫零售在2025财年实现了营收715.52亿元，净利润3.86亿元，成功扭亏为盈。这得益于其更为保守的成本控制策略，如优化员工结构和减少营销开支。

大润发作为传统大卖场的“陆战之王”，其优势在于庞大的门店网络和成熟的运营体系。但在过去，区域分权、各自为战的采购模式在一定程度上削弱了其规模效应，难以在与线上巨头和新型折扣店的成本竞争中占得绝对优势。

任命来自永辉的黄林，整合快消、百货、纺织、家电等多个核心部门，全面推行“全国联采”，目的就是要将过去分散在各个区域、各个业态的采购权和商品资源进行强力整合。

这不仅能通过规模化采购降低成本，更能确保无论是大卖场、中超还是前置仓，其核心商品的品质、价格和供应都能在全国范围内保持统一的高标准。

一个向内整合，追求极致的运营效率；一个向外看齐，寻求商品力的突破和模式的升级。这场看似巧合的“换乘”，背后是两家巨头在面对共同的行业困境时，基于自身禀赋开出的不同药方。

对于大润发来说，黄林的到来，其使命绝不仅仅是管好货架上的柴米油盐，更是要为水面之下的另一艘大船云超业务，构建一个坚固的“底盘”。

02、前置仓是“铠甲”，云超才是“利刃”

近年来，以美团小象超市、叮咚买菜为代表的即时零售，像一把尖刀插入了传统商超的心脏地带，蚕食着家庭高频消费场景。大润发对此的直接回应，就是加速布局前置仓。

近年来，以前置仓为代表的即时零售模式，在中国市场经历了爆发式增长。它以“快”为核心，满足了现代都市消费者“所见即所得”的即时性需求，尤其是在生鲜品类上，展现出了强大的生命力。

根据CIC预测2025年前置仓市场规模有望达到2277亿元，2020-2025E行业增长CAGR预计达49.2%。

根据公开信息，截至2025年，大润发已在上海、合肥、济南等多个城市建设前置仓。这些前置仓面积通常在500平方米左右，SKU数量可达8000个，依托大卖场强大的供应链体系和自有的“大润发优鲜”APP和第三方平台，为门店周边3-5公里的消费者提供1小时极速达服务。

从模式上看，这是应对即时零售冲击最直接、也最有效的“贴身肉搏”。

然而，前置仓模式的痛点也同样突出，这是一个典型的重资产、重运营的赛道，高昂的履约成本和仓储租金，让盈利成为了一个世界性难题。大润发虽然可以利用部分大卖场门店的后场进行改造，在成本上略有优势，但本质上仍未脱离这个模型的桎梏。

根据其母公司高鑫零售2025财年的报告，公司线上业务实现了6%的增长，占总销售额的比重已经达到了36.5%。

“店仓一体”的前置仓模式，虽然解决了“快”的问题，但其天花板也同样明显。它受制于门店的物理位置和商品库存，服务半径有限，且履约成本高昂，难以形成更广域的规模效应。

为了解决这个难题，大润发将一个由“大超+中超+前置仓+会员店”构成的多业态零售矩阵串联起来，这便是其寄予厚望的“云超”业务。

这里的“云超”，已不单指某个线上渠道，而是大润发整个B2C电商战略的统称。它的核心逻辑是，以强大的商品力为基础，通过不同的线下业态，服务不同圈层的用户，最终在线上实现高效的转化和履约。

财报显示，在营收微降1.4%至715.52亿元的情况下，高鑫零售成功扭亏为盈，实现了3.86亿元的净利润。这次盈利并非依赖于业务的爆发式增长，而是通过关闭低效门店、优化成本、推行低价策略等一系列“节流”措施换来的。

艰难的盈利为大润发的战略转型赢得了宝贵的喘息之机。而转型的第一个落点，并非高举高打的前置仓，而是回归零售本质——重塑线下门店的价值。

其中，被定位为未来开店主力业态的“大润发Super”（中型超市），成为了关键棋子。

这种面积在1500-3000平米的新业态，更小、更灵活，聚焦社区需求，甚至加入了社区食堂等场景化服务。它精选了5000-8000款商品，并承诺其中超过1000款将坚持长期低价。

事实证明，这一策略是有效的。在整个大卖场业态普遍萧条的背景下，大润发Super在2025财年新开4家，总数达到33家，同店销售额同比增长了5.9%，表现远超公司其他业态。这些更贴近社区、商品更精炼的“中超”，不仅自身造血能力更强，也成为了支撑线上“云超”业务更优质的履约节点。

有了线下业态的初步革新，线上业务的升级才有了根基。2025年8月，大润发云超业务在升级上线后的短短两个月内，日单量就从3000单增长至6000单，尽管这个体量与主站业务相比仍显微弱，但其迅猛的增长势头，证明了这条“第二曲线”的巨大潜力。

前置仓守住“近场”，云超业务拓展“远场”。一个解决“急”的需求，一个满足“全”和“省”的需求。大润发正在构建一个远近结合、快慢互补的线上零售体系。而这个体系能否高效运转，其命脉正握在黄林即将执掌的全国商品部手中。

03、决胜供应链，大润发的新棋局

在这场关乎生死的转型竞赛中，没有永远的敌人，只有共同的焦虑。大润发与永辉的“对调”，更像是一次心照不宣的“师夷长技”。

当佘咸平带着他在山姆、盒马和大润发M会员店积累的经验空降永辉，担任副总裁兼首席产品官（或首席采购官）时，他肩负的使命是为这家以生鲜见长，但近年来略显疲态的“超市茅”注入新的商品哲学。永辉需要学习如何打造自有品牌，如何构建像山姆一样的高质价比商品矩阵，如何让供应链真正变得高效而性感。

而大润发引入黄林，看中的或许正是永辉在过去二十年里，通过强大的直采和区域渗透所建立起来的、对“标品”和“民生消费品”的深刻理解与掌控力。在消费降级与理性消费成为主流的今天，如何将基础的快消品、百货纺织品做到极致的性价比和效率，是稳住基本盘的关键。

这场“换乘”折射出两大巨头战略路径的微妙分野：永辉在“补短板”，试图通过学习新零售的商品力，为其庞大的线下网络找到新的增长引擎；而大润发则在“锻长板”，在已经搭建好多业态和线上框架后，回头夯实最基础的全国供应链能力。

然而前路依然充满未知，对于大润发而言，整合全国联采体系是一项艰巨的任务，它必然会触动地方势力的利益，考验着总部的执行力与决心。而其多业态并进的策略，也面临着资源分配和内部协同的巨大挑战。

前置仓能否跑通盈利模型，中超的扩张速度能否跟上市场的期待，M会员店能否在与山姆、Costco的正面交锋中杀出一条血路，每一个问题都至关重要。

对于整个行业来说，那个靠跑马圈地、野蛮生长就能一招鲜吃遍天的大卖场黄金时代，迎来谢幕之时。未来的零售战场，不再是单一维度的竞争，而是商品力、供应链效率、数字化能力和用户体验的全面战争。

从这个角度看，无论是做前置仓，还是搞全国联采，都只是这场无限战争中的一环。大润发与永辉的这次“换乘”，只是在通往未知终点的漫长旅途中，又一次调整了方向盘。

列车仍在前行，但谁也无法预知，下一站究竟是春天，还是更为凛冽的寒冬。