第一个收获：如何让下属感到安全感，帮助团队快速成长

第二个收获：如何跟你的联合创始人／合伙人拥有健康的合作关系

“当我还在美国财政部工作的时候，无时无刻都是西装笔挺，即使在外用餐也是一样。但经由一个契机，我发现了一个全新的世界。有一天我从纽约飞到旧金山，谷歌当时的CEO，艾立克·史密特开车来接我到一家餐厅与Yahoo创始人／CEO的杨致远一起吃饭。在饭桌上我看到穿着牛仔裤的两个人，随心所欲地吃着自己的餐点，也不时明目张胆地“偷吃”对方的食物，探讨着改变世界的疯狂点子，以及一家伟大企业的使命。”

“如果你在我毕业的那一天問我，我未来会不会在民营企业工作，我会觉得你在侮辱我。因为我在校期间就在世界银行（World Bank）工作，负责改善在印度的麻风病、艾滋病与盲人计划。但当我遇到艾立克·史密特与杨致远后发现，原来民营企业也可以是“使命”驱动的组织，所以在2001年，我加入了谷歌“。

雪柔·桑德伯格是硅谷世上最知名的商务增长骇客。当她加入谷歌时，她的团队只有4个人，但当她在2008年离开的时候，团队增长到4000人，创造了谷歌整体三分之二的收入。同样，当她加入脸书时，脸书虽然已经有上亿的用户，但依然属于赤字经营。当雪柔·桑德伯格加入一年后的2009，脸书首次达到了支出平衡。而对于今天脸书的地位与表现，雪柔·桑德伯格的功劳不可或缺。

Paypall的元COO与LinkedIn的创始人，Reid Hoffman也提及“硅谷的投资人常常会对快速成长的创业公司说：我们需要帮你找到属于你的雪柔·桑德伯格”。

毕业于哈佛商学院、在麦肯锡与美国财政部工作的雪柔·桑德伯格的基因並不属于创业公司，就从她在TED Talk上分享时的穿着与论调，也感觉不到任何的“极客 (geekiness)，但她自身的智商与情商，以及对不同环境的适应速度，使得她很快地就融入谷歌这种”我不需要领导”的文化里，也就是给予员工充分授权的创业科技公司里。

当雪柔·桑德伯格部门的员工仅有4位，她参与每一位新进员工候选人的面试。但当团队成长到百位时，雪柔认为这个方式不可行，更何况她们要快速增长，所以在开会的时候雪柔告诉直属团队“我不能参与每一个候选人的面试，还是请负责人来主导吧”。虽然雪柔“放权”了，但她心里还是抱着认为员工告诉她“哎呀～不行啦～一定要雪柔来参与，我们需要你的经验与慧眼，才会做的更好”等等称赞，但员工的反应则是“鼓掌喝彩”，仿佛在庆祝雪柔不再干涉此事一样。

这时的雪柔其实是有点小失望，但她同时发现了一个大问题，她部门整体早已认为雪柔不应该参与每一个面试，需要放权，但却没有告诉她。这件事情发生之后，雪柔就更加专注于建立开放且有安全感的环境，可以让下属指出她的问题与组织内的问题。领导者需要学会如何拥抱”实话“，尤其是当”领导自己“就是问题的时候，否则组织无法健康地快速成长。这就是A级管理者与A＋级管理者的差异。A级管理者会自己发现问题，但A＋级管理者则是让员工发现问题，而且乐意跟管理者分享。

当组织在快速成长时，人才雇用的速度也必须要跟上，但又不能因此而影响公司整体的文化，所以雪柔的部门开始尝试”临时工转正“的计划。先以临时工身份进入团队，花费1～2个月内评估能力，如果符合就转正。这大幅加速了公司雇佣人才的速度，但有时候则需要放慢脚步，例如雪柔加入脸书之前，马克花费了数个月的时间评估与说服这位大他15岁的资深高管，未来脸书的COO。雪柔回忆到：

当时脸书已经是业界的大明星，我自己也在用脸书。自从我们在一个朋友的圣诞节派对上认识之后，很快地我就被马克给吸引。我相信脸书的使命，但我更加信任马克。他拥有强大的能量、热情与庞大的愿景。他说“所有事物都会变成社交”，在2008年没有人这么想，但今日的确如此。

我们聊了各式各样的事情，包含脸书的潜力与未来。但马克是个夜猫子，所以当天到我家的时候都8点了，我必须在11点左右就把他踢出去（因为小孩与家人），我们每周花费6小时的时间见面，为了毫无止境的探讨。其实，马克很早就决定了要一起做事，我也很早就这么想，但彼此都没有说出口（笑），不过我们所花的时间都不是白费的。

马克与我试着协同一些未来发展的细节，但我丈夫Dave给了我全世界最棒的建议“不要花费时间尝试想出那些事情的答案，因为你永远做不到。就算有一天你想到了，”问题“也已经变了。所以你要从Mark那里得到的，应该是”过程上的同意“。同意你在处理事务上的”How (如何)“。因此我跟马克同意，每周一的第一个会议与周五的最后一个会议，给予彼此直接且诚实的反馈。直到今天，我们这么做已持续了9年的时间。

身为COO的雪柔跟CEO马克之间的约定并非具体数字或业绩的约定，而是对于“要怎么做”的同意以及每周两次的反馈与建议。如果他们给予了彼此具体”数字“作为约定，那或许他们早已”失约“，也将因为这个硬性规定而放慢了公司成长的脚步。创业公司最大的挑战与机遇莫非就是”不确定性“，为了与这不确定性“共舞”，团队必须要专注于两件事情。

带有尊重的“不认同” &迅速的反馈

我们每个人都需要“适应快速变化的能力（Resiliance）”，但如果要让组织拥有这样的“适应力”，唯一的方法就是从失败中学习，你不能掩饰它，你得欣然接受它，所以你需要取得“真实的反馈”。为了让员工这么做，你本身需要反馈保持开放的态度，你甚至需要“要求”他人对你的反馈。当我们看到彼此有提升空间时，就需要诚实地告诉彼此，了解问题所在，並为了改善而努力。

组织需要做到欣然接受地公开接受失败，分析与探讨为什么失败，以及我们能从中可以学习到什么。“从失败中学习”的企业文化就是创造“适应快速变化的能力”的核心。反之，把问题藏在地下的组织，不会拥有这样的能力，因为他们把自己“蒙在鼓里”，而放弃了学习的机会。

在组织里没有人懂所有事情、也没有人是万能的，唯有带有尊重的“不认同”並给予彼此迅速的真实反馈，才是在变化快速的环境中持续成长的要点。

后记：

国内的企业文化依然倾向鼓励员工“为领导服务”而不是企业的成长，组织与个人对于“失败”的容忍度也相当的低，在创业公司也是如此。用传统思维的管理／领导方式来带领一家快速变化的创业公司，短期可以有所收获，但往往在中长期会遇到瓶颈。因为早期可以靠公司核心成员来支撑业绩，但随着公司业务的扩张，拖累企业成长的不是员工的能力，而是“为领导服务”的文化。

国内外的文化基因不同，所以并非雪柔·桑德伯格所说的一切都适用于中国的环境，但撇开文化差异不谈，也不考虑做不做得到，我们可以自问看看，我们更想要哪一个？

”为领导服务“的企业文化 vs ”为了共同理念努力“的文化

勾心斗角的企业 vs 诚实对待彼此的环境

”我看到你正要踩进一个坑但我不告诉你“的员工 vs ”嘿！小心那边有个坑！”的下属