推荐人：孙陶然，拉卡拉支付股份有限公司董事长，1991年毕业于北京大学，创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业，涉及广告、公关、媒体、电子产品、金融服务、基金等多个行业，是中国最成功的连续创业者之一。

推荐图书：《创业36条军规》，作者孙陶然，中信出版社2015年11月出版。

推荐理由：《创业36条军规》的内容极为丰富，从创业目的到公司创建，从经营到管理，从战略到战术，对创业的各方面均有详尽阐述，受到众多知名企业家、风险投资家的推崇。

总裁开讲实录

我是孙陶然，我推荐的书是《创业36条军规》。这本书是我结合自己多年的创业经验，专为创业者而写的。请创业者认真阅读这本书，从而在创业中少走弯路。

01

一本讲真话的书

我给大家带来的书是《创业36条军规》，这本书是我写的。我为什么给大家推荐这本书呢？俗话说，不能自卖自夸，但我想来想去，还是愿意推荐这本书。首先，这本书的内容是跟我创业相关的。大家都知道，现在是一个创业热潮期，有非常多的创业活动，也有非常多的人投入到创业之中。对于创业者而言，这本书的内容一定会有所帮助，所以这个内容的选题是我推荐这本书的重要原因。我推荐这本书还有另外一个很重要的原因，就是这本书的写作态度。

这本书是我在2010年开始写的，最初源于一个非常小的机缘。当时，创业热潮已经开始了，我们有一个组织叫创业黑马营，招收的都是创业公司的CEO，就是把大家招到一起，希望给他们一些资讯和培训。黑马营的第一课是我讲的，主题就叫《创业36条军规》。我用36页PPT和36句话把跟创业有关的内容讲了一遍，随即出版社就来约我，让我把它写成这本书。

我当时其实很忐忑，因为我认为写一本书是非常高深的一件事儿。你要想给别人一碗水，你必须有一桶水，只有当你有一桶水的时候，你才能从中舀出一碗水给别人。写书更是这样，当你想去阐述一个主题的时候，你一定要对这个主题了解得特别深、特别透，要不然就是误人子弟。所以我当时犹豫了很久，但是最后还是下决心把它写出来了。

这本书在2011年的时候出版了，那年正好是我大学毕业20周年。我在1991年大学毕业之后就下海了，当时叫下海，现在叫创业。我做过很多的公司，不是说一个做败了，再做另外一个，而是把一个做得比较成功之后，又去做另外一个。所以在20年的时间里，我相当于把创业这条路走了五、六遍，如果把我投资的企业也算上，就更多遍了。我在北大是学经济管理的，就是学这行的，加上我比较愿意琢磨，所以我能把这本书写出来。

这就是我推荐这本书的理由，它的内容跟现在的很多人相关，而且这本书在写的时候，没有虚假，都是真话、实话。所以，我今天把这本书带到这里，推荐给大家。

02

创业的四个阶段

刚才也讲到了，这本书的主要内容是什么呢？就是跟创业有关的一切事情，从你有创业的想法，到组建公司，做产品，把产品推向市场，甚至是融资、上市。这是一个漫长的过程，在这个漫长的过程中，你会遇到什么？遇到了之后应该怎么处理？这就是这本书所写的全部内容。我非常高兴能有这样一个机会跟大家分享这本书，在分享之前，我也想跟大家交流一个我最深刻的感受：创业的四个阶段。

任何一个相对比较成功的创业都需要十年以上的时间，不论是我们耳熟能详的那些品牌，还是你现在不知道的那些创业公司，你仔细看一看就会发现，任何一家成功的公司，都需要十年以上的时间。我还没有见过比这个短的，包括我们现在看到的一些非常成功的企业，名气非常大，发展的速度非常快，但它真正走到成功的那一天，大概也需要十年以上的时间。

反过来说，什么叫成功？我对企业成功的定义有三个标准。

第一个标准是行业一流，不论你做哪个行业，大行业也好，小行业也好，你必须做到这个行业的一流，不能说数一数二，至少也要做到前三名或者前五名，这才是在第一阵营，才能有一个比较显著的市场占有率，这是企业成功的第一条标准。你的企业做得再好，名气再大，如果市场占有率不能够排到第一阵营，我认为也不能叫做成功。

第二个标准是可持续成长，任何一个企业，必须能够持续成长，今年要比去年增长，明年要比今年增长，后年还要比明年增长，不能前一、两年发展速度特别快，然后就没有后劲了，越做越小。所以可持续成长是第二条标准。

第三条标准是受人尊重，企业大或者企业强跟企业受人尊重不是一个概念，这个企业所遵循的商业道德标准，所提供的产品和服务，企业文化是否受人尊重，这些非常重要。这三条标准是我定义的成功企业，如果用这样的一个标准来界定，我认为任何一家成功企业都需要十年以上的时间，不可能速成。

在这个十年以上的企业发展的过程中，我认为可以分为四个发展阶段，每个阶段大概需要两到三年的时间，这些阶段可以加快速度，但是不能逾越。如果你的能力非常强，你做得非常好，可能别人用三年走过第一阶段，你可以用两年或者是一年半。但是这个阶段不可逾越，你只有走过了第一阶段，才能去做第二阶段，通过了第二阶段，才能踏上第三个阶段，这四个阶段是不可逾越的。

第一个阶段是企业的起步期，第二个阶段是发展期，第三个阶段是扩张期，第四个阶段是成熟期。这四个阶段里的每个阶段大概都需要两到三年的时间，每个阶段的任务不同，需要关注的重点也不同。

在企业发展的第一阶段，即起步期，最核心的任务是找方向，找到企业的发展方向，这需要两到三年的时间。有很多人觉得奇怪，认为自己在创业之初就知道了自己企业的方向，为什么还需要两到三年的时间才能找到方向呢？我自己参与过很多次创业，我的很多朋友也在创业，我发现没有任何一家企业能用少于两年的时间找到他的方向。任何一个创业者在开始起步的时候，其实都知道自己的方向在哪儿，大方向都很清楚，但是真正要让企业发展起来，你需要找到一个精确的方向。好比说我们的方向是往东北走，但是如果你这个企业想要走过第一阶段，你需要知道的是在东经多少度和北纬多少度，需要知道一个非常精确的点，而在大部分时间里，我们其实是在这个精确的点周围绕圈。你要说我们不知道这个方向，那不可能，任何人要创业一定知道自己要去的方向是哪里。但是要跨过第一阶段，需要找准精确的方向，这大概需要两到三年的时间。

什么叫找方向呢？我认为企业找到方向的标准有两个:

第一个标准是做出了一款有人愿意花钱买的产品，

第二个标准是找到了一种能够把这个产品源源不断卖出去的方法。

做到了这两件事儿，这个企业就找到了方向，这是我们俗称的“找到了一个杀手级的应用”。做到了这两件事儿，企业就完成了它的起步期，如果没有做到这两件事儿，企业就不可能跨到发展期。

对于一家企业，如果它做出了一款有人愿意买的产品或者服务，并且找到了推广方法，那么就我知道的而言，所用的时间没有少于两年的。

当然，可能你最终找到的方向跟你的初步设想不完全一样，现在大家都在谈很多创业的案例，仔细看一下，其实都是这样，也包括拉卡拉。拉卡拉在2005年起步的时候，我们知道我们的方向是做便民服务，而且是在便利店里做便民服务，我们希望在便利店里边用一台自助终端帮周边的社区居民提供缴费、手机话费充值、电子支付这类的服务，这是我们出发的时候就知道的方向。但是这个方向不足以让我们发展起来，因为这个方向不够精准，换句话来讲，我们提供的这些服务不是刚需，不是必须的。

最终，我们用了两年多的时间找到了一个方向，是什么方向呢？就是信用卡还款。在2006年、2007年的时候，中国的股份制银行都在大量地发信用卡，那么持卡人每个月都要去还信用卡，现在还信用卡其实很方便，因为有很多种方式还款，但是在2007年、2008年的时候，还信用卡是件非常难的事，你只能到银行的营业厅里面去还，所以一到还款的时候，就得到处去找营业厅，然后去排队。而很多股份制银行的营业厅非常少，比如当时我们合作的平安银行，在全上海只有两家营业厅，如果全上海的平安银行信用卡用户都到这两个营业厅去排队还款的话，真的是很麻烦。当时我们找到了这样一个痛点之后，就开发了一款自助终端，在上海的五千多家便利店里边都放了一台拉卡拉的机器，在任何一家都可以还款。

我们从想提供便民服务的大方向出发，最后找到了提供信用卡还款这样一个精整的点，这个过程用了两年多的时间。我们找到了这个方向，把这个产品做了出来，把这个服务运转好，然后拉卡拉就踏上了第一步起飞的道路。这就是我所说的，企业在起步期的时候，你的使命是要找到精准的方向，核心是两点，第一点是做出一款有人愿意花钱买的产品，另外一点是找到一种能够把这个产品源源不断卖出去的方法。

其实这种例子还有很多，比如我们熟悉的“360”，它最早出发的时候，周鸿祎想做的是“奇虎社区”，是按照这个规划去做的，但最终让“360”迅速发展起来的是“查杀木马病毒”这样一个小软件。也就是说，今天的“360”是从当年的“查杀木马病毒”这个小软件开始发展起来的。

“360”从最初做“奇虎社区”到最终找到可以让它发力的“查杀木马病毒”软件这个点，在这个期间，最重要的是什么事情呢？是节流。这是绝大多数创业者都会犯的一个错误，在企业发展的第一阶段，最重要的一件事情是省钱，因为你还没有做出产品，所以你没有收入，这个时候就是要省钱。你自己投的钱也好，你募来的钱也好，能够多花三个月，你度过这个阶段的把握性就多一分。如果在你还没有找到方向之前，钱就花光了，那你就死掉了。所以在企业发展的起步期，非常重要的一件事情是节流，这是企业的第一阶段。

度过这个阶段以后，就可以进入企业发展的第二个阶段，也就是发展期，或者说是掘第一桶金的时期。在第一阶段，企业已经做出了一款有人愿意买的产品，也找到了这个产品的卖法，那么，第二阶段要做的事情非常简单，就是把这个产品卖出去，让这个产品卖出一个规模量，让产品在细分领域的市场占有率冲到行业的前列。如果这个产品在细分市场上的市场占有率能排到第一阵营，就成功了第一步，你就掘到了第一桶金，你的企业就取得了在这个市场上的第一个立足点，你也就度过了你的初步发展期。

这个阶段同样需要两到三年的时间，如果你能用三年的时间，在你选定的这个细分市场的市场占有率占到10% 或20%，排到第一阵营，甚至数一数二，就已经非常不容易了。当然，很多企业在这个阶段倒下了，它完成了第一阶段，但是在这个阶段没有通过，或者说用了更长的时间，也许四、五年，这是企业发展的第二个阶段。

当我们度过第二个阶段之后，就可以进入企业发展的第三个阶段，扩张期。什么叫扩张期呢？简单来讲就是，我把一个产品做火了，我能不能够做火第二个产品。因为任何一个企业都不可能靠一个产品走完五年、八年，甚至十年的发展历程。你必须去多元化经营，企业在一个产品做好之后，都会推出第二类产品，或者推出增值服务。你做好一件事儿并不必然，你得把第二件事儿做好，所以企业扩张期要做的事情就是，在我把我最初成名的方向做好了之后，我开拓了第二战场，我能不能够把第二战场也做好。

这大概也需要两到三年的时间。例如拉卡拉，我们先把支付做好了，然后进入到了信用贷款市场，我们同样需要用两到三年的时间去证明，去找到我们能够同时把这两件事儿做好的方法。这个世界上绝大多数的人和公司都是串行的，就是我们都习惯于做完一件事儿再做另外一件事儿，那么，能不能够同时推进两件事儿，让两件事并行，这是对企业能力上的考校。一个公司能够把一个产品做好，不等于能够同时把两个产品做好。

这就是企业发展的第三个阶段，这个阶段会考校我们的并行能力，考校我们的感觉能力。对于任何一个企业，在这个阶段都需要逐步建立起自己的股权结构、激励体制和管理体制。如果你比较幸运，大概用两到三年的时间就可以度过企业发展的第三阶段，扩张期。

当企业度过了第三个阶段之后，就可以进入到第四个发展阶段，我把它叫做生态期。这个阶段的企业不仅仅有自己的主营业务，还有周边的业务，同时通过投资或自建的方式，涉及产业链的上下游和左右游，形成一个企业的生态系统，有自己主营的，有联营的，也有合作的，最后形成一个共生的生态系统。

企业到了这样一个阶段，就已经非常大，非常有影响力了，你可能看到它上市了，或者你看到它成了一个系，成了一个有规模的企业群。到了这个阶段，这个企业就具备了可持续发展的能力，不会因为自身某一个产业或某一个公司的经营状况而影响整体的发展。这样，企业就进入了发展的成熟期。

这就是企业发展的四个阶段，跟人是一样的。我们有童年期、中学时代、大学时代、工作时代，即使你这个人再聪明，再天才，可以把高中用两年读完，或者把大学用一年半读下来，但是这个阶段不可逾越。企业也一样，起步期、成长期、扩张期和成熟期这四个阶段，每个阶段我们都必须走过去，不能够跨越。每个阶段都有核心的任务，我们要把这些任务完成，完成了之后才能跨到下一个阶段。而每一个阶段都有我们的关注要点，你把这个要点把握住了，你就可以完成这个阶段的任务，就可以度过这个阶段，甚至更快地度过这个阶段，如果你把握不好这个阶段，你牺牲了，就没有下一个阶段了。

在企业的起步期，最重要的是省钱，是节流；在企业的发展期，最重要的是专注，集中你所有的注意力，集中你所有的人力、财力，把第一桶金掘好；在企业的扩张期，最重要的是管理，你要建立起可以并行的机制，学会通过合作伙伴，通过别的人，来实现你的目标；在企业的成熟期，最重要的是战略，一旦你的战略错误，一个发展非常好的企业可能很快就退出历史舞台。我们这个年龄的人以前都是用诺基亚、摩托罗拉的，但是在今天的市场上已经几乎看不见诺基亚了。为什么？因为它在战略上发生了偏差，在从功能机进入到智能机的时候，它可能忽略了这一点，在智能机操作系统方面，它可能下错了赌注，它选择了塞班系统，选择了其他的一些东西，而在最后，IOS和安卓两大系统占领了市场。它在战略上发生了偏差，就导致一个全球性的非常大的企业迅速走向了衰落。

03

创业是一种生活方式

作为创业者，每个阶段都是战战兢兢、小心翼翼的，不是说在企业小的时候，我们战战兢兢，企业大了，我就可以高枕无忧了。小的阶段有小的阶段的苦恼，因为你可能会担心现金流断了，明天就发不出工资了；大的阶段有大的阶段的苦恼，因为你可能会担心是不是在战略方向上错了，是不是在保险方面没买好，出来一个颠覆者把自己颠覆掉了。所以，创业者永远处于精神高度紧张的状态。

但是，也没必要把创业想得那么苦。其实创业只是生活方式中的一种，就跟有人选择教书育人，有人选择农业，有人选择做户外一样，创业也是其中的一种。所不同的是，创业这种生活方式更加跌宕起伏。创业有点像看电影，我们的日常生活其实都很平淡，朝九晚五，可能半年也不会跟人产生冲突，但是你看电影的时候，90分钟的电影里边，从头到尾都是冲突。创业其实就是这样，它会把你生活中的酸甜苦辣、悲欢离合都加倍放大，如果你创业，你一年所经历的悲欢离合、酸甜苦辣可能相当于不创业时候的三年到五年。它就是这样一种生活，但它也只是生活方式的一种，如果你选择了这种生活方式，你就要爱它，你就要享受它，这就OK了。当然，在创业的过程中，我们遇到的挑战和问题会比非创业的时候多很多，因为没有人天生就是总经理，没有人天生就知道怎么去管理一个企业，所有的东西都需要学。

那么，在学的过程中，在创业过程中，最重要的事儿是什么呢？就是经常看这本书，把它当做字典来看。

如果我们用登山比喻创业，登山是需要路书的，因为路书会告诉你，这个山有多高，这个山分几个阶段，哪个地方有水，哪个地方有给养，哪个地方可以休息。这本书就相当于创业的路书，它告诉你创业分成了几个阶段，在每个阶段会遇到什么问题，遇到这个问题的时候，有哪些方法可以解决。而这个方法是本人总结的，因为本人是科班出身，学这个的，另外还喜欢琢磨，还把这个山爬了好多遍，每创办一个企业就相当于把这个山爬一遍，所以这本书的内容很有针对性。

我认为在这儿讲也好，写东西也好，最重要的是不能误人子弟。你站在这里，别人认为你是一个做成事儿的人，所以对你的话会更信，如果这个时候你胡说八道，那就是误人子弟了。比如我们以前谈融资，有的人融到了资之后非常高兴，为了显示自己的高大上，就声称融资很简单，有很多投资人追着要投，几分钟就搞定了。有的创业者就信了，结果他去融资的时候发现融资很难，见了几十个人都被拒绝了，谈了很久都谈不下来。其实融资本来就是一件很难的事儿，只是有人告诉你很简单，误导了你。我尽量避免了这一点，在这本书里边，没有对自己进行粉饰，写的都是实话，希望对大家有所启迪。

谢谢大家！

互动百答

《创业36条军规》是孙陶然先生根据自己的数次创业成功经历总结而来的。创业者在行进路上遇到困难时，应该如何利用这本书指导自身呢？孙陶然先生和宏泰基金创始人盛希泰先生给出了许多建议。

问1：作为投资人，您最重视创业者的什么品质？

盛希泰：我觉得专注很重要。这两年我们投了100多个项目，凡是做得不太好的，如果总结一点的话，就是专注程度不够。全力以赴是我们宏泰一贯强调的文化标签，就是不能浅尝辄止。我们小时候学的小猫钓鱼的故事，挖井的故事，用在创业上也特别适合。昨天我在深圳见一个创业者，他就跟我聊了很多，我说你自己是有钱人，能不能你先把钱拿出来，先把自己做到一定阶段，那样的话我可以投你，估值高一点都可以。你现在完全拿我的钱去试错，而我是不愿意让你去试错的，因为我觉得你有一种不专注的可能性，因为这点，所以我把你排除掉了，我认为这是一个特别重要的特质。

问2：创业者应该怎么选择自己创业的方向？

孙陶然：在这本书里，我曾经提过一个“三者之间的交集点”，一个是你的特长，一个是你的爱好，还有一个是市场的需要。你要做的方向，市场不需要，这肯定是不可以的；如果市场需要，你没有这个方面的特长，那这个事儿是别人的事儿不是你的事儿；如果市场需要，你又有特长，那最好还要看你是不是爱好，因为做爱好的事情会感觉更有动力，或者更有选择。当然最后也看每个创业者的情况，比如说，如果泰哥创业，他的选择很多，他就可以先依据自己的爱好，然后再看市场的需要，因为他的特长是无限的。但是对于绝大多数创业者来讲，可能初期的时候没有办法太去考虑自己的爱好，只能更关注自己的特长和市场需要。但第一要素是市场需要，如果你做的东西市场不需要，你怎么都不会成功的。

问3：您对于商业模式有自己的一套方法，用沙盘做推演，还会用复盘的方式总结，这是怎么进行的？

孙陶然：在拉卡拉，我们有十二条纪律，就像“三大纪律、八项注意”一样。其中有一条叫“三条总结”，我要求任何事情必须用三句话说清楚，不论是说国家大事，还是具体到扫地这一件小事儿，都必须能够用三条讲清楚。如果你讲不清楚，就说明你还没有想清楚，你如果想清楚了，你一定可以用三句话，用大白话把它讲出来。

我讲商业模式的时候，我的说法就是，商业模式就是怎么赚钱？当然有人会把它讲得很复杂，说这个是什么利益攸关者的交易结构等等很多东西，我也许能听懂，但我也不太去琢磨，我认为商业模式用最简单的方式表述，就是你怎么赚钱，你这个公司怎么赚钱。你是靠卖产品赚钱，还是你把产品免费送出去，然后靠后来提供服务挣钱，这是最核心的一点。对于任何一个公司来讲，最终的衡量标准，最硬的标准，是能不能赚到钱。

所以，衡量一个企业最核心的指标是利润，如果这个企业说我现在还没有利润，那么衡量的指标是什么呢？是收入。如果一个企业今年有10个亿的收入，明年做20亿，后年能做50亿的收入，是不是好企业？肯定是好企业。如果利润也没有，收入也没有，那我们看规模，这个企业今年能够做到五千万的用户，明年的用户能够做到一个亿，后年能做到5个亿。

所以利润收入指标是最后的衡量标准，你这个商业模式最后成不成立，是要按你能不能够挣到钱，能不能够挣到收入，能不能做成规模来衡量的。但本质上来讲，我认为商业模式最核心的一点就是你怎么挣钱，而很多的创业者往往忽视了这点，包括去跟投资人谈的时候，讲自己的市场有多大，技术多先进，理念是什么，唯独没有讲怎么赚钱。他可能认为赚钱不重要，但你这个企业如果不能够获取利润，并且持续的获取利润，就不叫创业。

问4：现在创业的公司都在找合伙人，怎么去选择合伙人呢？

孙陶然：首先，大家必须得志同道合。第二点是尊重规则，商量好规则就按规则办，比如规则是少数服从多数，那么不管什么事儿，只要是多数决定了，少数就必须服从。第三条标准是互补，包括能力上的互补和性格上的互补。

作为一个领军人物，最痛苦的就是每时每刻都需要做决策，决策是很痛苦的一件事儿，你每时每刻都要做出一个选择，这个选择可能决定了几千人的命运，或者决定了上亿的输赢，压力是非常大的，在这个时候，合伙人之间的商量，群策群力太重要了。当然，作为领军人物，你最终还是要自己来拍板，但毕竟你一个人战斗太孤单了，所以大家能力上的互补，性格上的互补非常重要。

盛希泰：所以我觉得创业人的概念和后来加入的合伙人的概念不太一样，就是大家一块儿起步打江山的这些人不太一样。我觉得一个人想要成功的话，要做到两条，第一条是能用比你强的人，能敢于用跟你不一样的人，甚至可以挑战你的人，这才有可能集合大家的意志把事儿干成。如果你找的人比你差，你下边这个层面的人也会找的比他差，统统打九折，最后就没了。

问5：管理团队最重要的一点是什么？

孙陶然：作为一个领军人物，最重要的是什么？我认为是三件事儿，第一件事儿是方向，领军人物必须制定方向，而不是你和你的团队一起制定方向。我们原来有一个误解，认为我们是个班子，我们是个团队，所以我们一起来讨论一下方向，这是错的，方向只有这个领军人物能够提出来，然后大家可能帮你一起去推敲和论证。

第二件重要的事是用人，比如刘邦，他知道自己需要张良，需要韩信，需要樊哙，能够把他们找来，有本事把他们忽悠进自己的团队，让每个人都各展所长，还能让大家都愉快地合作，这个是老大非常重要的工作。所以，作为领军人物，最重要的不是自己拿单项冠军，而是用人。

第三件很重要的事儿就是坚持，如果老大垮了，整个团队就垮了，所以在内外交困，泰山崩于前的时候，你必须镇得住。

问6：在创业阶段，您所讲的复盘的含义是什么？

孙陶然：复盘一种学习方法，我们每个人都需要不断学习。什么人最强？不是身高、体壮的人最强，也不是博士生最强，最强的人是能够不断学习的人，所以他永远是明天比今天强，后天比明天强。

学习有三种方法，一种方法是跟前人学，就是看书，不论是一百年前、两百年前的人，还是五百年前的人，只要他写了书，你看书，你就在跟前人学。第二种方法是跟先进学，跟我们身边的先进学，看到任何人比你强，把他强的那一点学过来，这叫跟先进学。第三种是最重要的学习方法，就是跟自己学，怎么学呢？就是我跌的跟头都不跌第二遍，我悟出来的经验，都能够发扬光大下去，这就是跟自己学。我们常说“吃一堑，长三智”，而最牛的人是吃一堑，长五智，更牛的人是不吃一堑就长三智。

跟自己学，最重要的方法就是复盘。复盘其实是联想文化，它是个围棋术语，围棋高手下完棋之后都不是立刻走，大家会重新下，一边下一边切磋，看这一步如果不这么走，那么走会是怎样，这就是一个复盘。应用到我们的工作中，就是小到每做一件事儿，大到一个月、半年或者一年下来，对自己已经做的事儿做一下回顾，回想一下当时我的目标是什么，我现在达没达成目标，在过去的这段时间里，我大概是怎么做的，从现在来看，做得比较好的地方是哪些，做得不好的地方是哪些，如果让我重新做一遍，我会怎么做。

就像刚才我讲完了之后，第一件事儿就是回想一下我刚才有哪些地方露怯了，有哪些地方讲得不好，如果重新讲一遍的话就可以讲得更好，这就是一个复盘的过程。其实在联想里边，复盘是非常流行，而且非常常规的一项工作，比如说我们每次跟柳总出去进行商务谈判，谈完了之后，把客人送走了，柳总就会把我们留下，说咱们复个盘，说刚才谈了几件重要的事儿，下一步怎么去落实，哪一件事儿我们做得好，哪一件事儿做得不好。这样一种习惯，就会让你不断跟自己学，过往每走的一步，不论是经验还是教训，在心里都沉淀下来了，这个就会让你越来越强大。所以，我的核心观点是，会学习的人最强大，复盘是最重要的学习方式。

盛希泰：对，我觉得复盘非常重要，你如果没有复盘这个习惯，不管你是不是叫复盘，你同样的错误即使犯了N遍，也还会犯错误，因为你没找到根源，没有把原因提炼出来，我觉得提炼肯定是非常有益的一个方法。

孙陶然：这是联想系的一个说法，所有联想的企业和联想投资的企业，内部的文化里边都会有一个复盘。而在拉卡拉，我们提炼了一个方法论，就是做事情、思考问题和解决问题的方法，一共16个字：先问目的，再做推演，亲手打样，及时复盘。我们要求我们所有中层以上的干部在思考问题和解决问题的时候要遵循这四个环节。

问7：有没有一种方法，能够像试管婴儿的技术一样，提高投资和孵化的成功率，精准孵化？

盛希泰：现在二级市场操作已经有机器人炒股了，但我觉得做早期投资，靠算法是出不来的。为什么出不来？你没见过这个人，永远不能说yes和no。你看再多的材料也没有意义，没有什么用的，这个事儿再合理，再合适，如果人不行也没用。如果事儿不合理，那更没得看了。所以我觉得，早期投资，尤其做天使这个阶段，很难依靠一套算法，因为对人的解读很难有算法，这是我的一个理解。

孙陶然：我跟泰哥的看法差不多，如果从投资和创业的角度来讲，要提高成功率有一定的方法，但也没有绝对的方法。你掌握了方法，可能会提高一点成功率，但是本质上，我认为温室里是长不出参天大树的。我们有目的的去孵化一些领军的企业是孵化不出来的，一定要在野地里，在风雨之中，最后一百棵里边有一棵长出来了，然后你再去重点关注它，才有这样的结果。

但是我们能不能提高成功率呢？其实也可以，如果说从投资的角度来讲，就是投中的更多一点。我个人的看法是，对于早期项目，VC之前的项目，人是极其关键的。如果这个人对了，即使他现在做的事儿是错的，或者他现在很不顺，这都没关系，他一定会成功；如果这个人不对，即使他现在突飞猛进，最后也会失败。所以，关注人和把人看得更透彻一点，会有助于成功率。

从实业角度来讲，要想提高创业的成功率，有两种办法，第一种办法是读这本书，学习前人的经验和教训，人家已经吃过亏的，你就不要自己再去试错了；第二种办法就是按照现代企业制度去发展，在天使阶段，争取能融到天使，在VC阶段，争取能融到VC，因为他们加入进来之后，不仅仅是给你钱，还是在培训你。