作者： 郑宏泰 高皓

长期以来，无论是家族、企业还是政府，传承接班问题总是被放在极为重要的位置，因为只有做好传承接班，才能实现持续发展、长盛不衰的目标，而任何对于接班问题的忽略，缺乏计划，推行仓猝，或是执行不力，则很容易产生问题，带来无法弥补的懊悔与遗憾。尽管如此，家族企业却总会因为传承安排欠妥、接班过程欠顺产生各种问题与困扰。

这样的事件近年尤其屡见不鲜，影响所及不但使家族与企业的跌宕频频、难以为继，很多时候更会激发内部矛盾与斗争，导致亲人反目，破坏感情，令人惋惜。

既然传承接班问题对于家族企业的长远发展这么重要，尤其会决定家族与企业的命运，那为什么家族领导人又会低估其作用和重要性，未能及早做好各种传承接班的安排呢？与中国文化特质又有何种关系呢？对于这个令人不解的核心问题，学术界自然十分关注，更曾花了不少心血与功夫，做了不少研究，综合来说是由如下多项相互纠缠因素造成。

不愿退休&退而不休

其一是作为创一代的大家长或家族领导者，就算年事已高、身体大不如前，也总是不愿退休，或是退而不休，一直紧抓权力，不肯将之全面交给接班人 （Levinson，1971），尽管其考虑的原因很多，例如接班者拼劲弱、经验浅；接班者表现不济，下属不服等，但紧抓权力，不肯将之全面交给接班人给家族企业传承接班进程带来的打击，更不容低估。

深入研究与分析揭示了两个层面的重要因素，窒碍了创业家长的接班部署和执行：第一个层面，因为创业者将毕生精力完全投入于企业的建设之中，企业成为其第二生命，对企业极为注重，养成习惯而不自觉，所以只要一息尚存，创业家长仍不愿将大权交给接班人（Rosenfeld, 1998）；第二个层面，因为创立企业的过程，令创业者获得了成就感、社会荣誉与认同感，而抽离了企业便意味着失去了人生意义与社会荣誉，所以令创业家长很难如诗人“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”般洒脱地离去。这意味着，企业与创业家长有了不能分离、纠缠不放的情结，令其有意无意间阻碍了传承接班的进程。

两代人的不同需求

其二是创业一代与接班一代无论对人生、对企业，乃至对家族使命和发展等不同层面上，均有不同观点与立场，因而左右了大家对交棒与接棒问题的判断与应对（Handler, 1990）。扼要地说，创业一代一般成长于资源匮乏且社会动荡的年代，教育水平较低，很年轻时就出来闯荡，在一穷二白中打拼事业，所以他们很重视物质条件，也能吃苦，在公司管治与企业发展方向等不同层面上，与接棒一代自然有颇为不同的观点和看法，尤其觉得领导者应亲力亲为或是事事都管，这与接棒一代的看法与领导风格显然颇有差距。

交棒一代的接班要求与接棒一代的行动配合之间，总会出现很大落差，轻则窒碍接班进程，重则牵动两代人的情感，一不小心，尤其容易触发家族内部矛盾。

相对而言，接班一代一般成长于资源丰盛且社会稳定的年代，教育机会较多，不少毕业于西方名牌大学，拥有极为耀目的硕士或博士学位，当他们离开校园、进入企业时已届而立之龄，所以很难要求他们由低做起，基本上也不用吃什么苦，便已是“一人之下万人之上”，而他们自少生活无缺的成长环境，很自然地会令他们不在意物质条件，反而会追求心理学家马斯洛（Abraham Maslow）所指的更高层次需求—自我实践、自我表达等“高层次的满足”（Maslow，1954），所以接棒一代在管理上较偏向授权或是管大不管小等。

难以建立的新一代权威

其三是在交棒一代心目中，接棒一代的表现总是难以令其感到满意，交棒一代总是觉得接棒一代仍然经验尚浅、未能独当一面，社会网络与人脉关系未固，甚至不能摆脱交棒一代的影子，导致交棒一代迟迟不愿或不敢交出大权；同时接棒一代对于交棒一代迟迟不愿交出权力的情况，又会觉得不是味儿，甚至觉得没有信任感，这些都会直接影响传承接班的进程（Tong，1991）。

问题是，一方面接棒一代与交棒一代观点角度的不同，影响了双方的不同判断；另一方面则是交棒一代愈不敢或不愿交出权力，让接棒一代尝试或扛起大旗，总是要在交棒一代指示下行事，则愈会削弱接棒一代的领导权威，也无助其在困难与危机的挑战中积累经验与建立江湖地位，从而树立个人领导权威。更为严重的是，在传承接班的进程中，当接棒一代接手企业管理事务时，其做出的决定难免会有诸多不成熟的地方，会出现不少过错与误判，一些交棒一代如果因此做出了直接干预和阻挠，例如觉得接班一代做法不妥而要求其改辕易辙，则肯定会削弱接班一代在员工与生意伙伴面前的领导威信，不利新领导核心与班子的形成，并必然会直接影响接班进程（Lansberg，1988）。

复杂家庭情感的牵制

其四是家族内部不同层面错综复杂的关系与互动，不但会影响家族成员间的感情，还会牵动整个接班部署—婚姻较复杂、子孙人数众多的家族尤甚。更直接地表现在，交棒一代很多时会在子孙面前以别的子孙为教导例子，教训或表扬，甚至对某些子孙有偏爱，不能做到一视同仁、公平对待。这样的做法，会无意间激化子孙间的妒忌或产生嫌隙，不利家族和谐（Kets de Vries，1988）。

在某些情况下，交棒一代甚至因为觉得原来计划的接棒一代表现未如预期，因而决定更改接班人，由别的子孙顶替，这样举棋不定的做法，尤其会激发家族内部矛盾，带来极为严重的潜在冲击（Alcorn，1982）。

同样不容低估的，是接班一代各自成家立室，等到他们有了孩子后，他们各自为自己一房打算的心态必然更为强烈，因而又会对家族内部的分工或利益等更为计较，令本来已十分错综复杂的父母子女关系，扩大至婆媳、妯娌与叔侄等等愈为纠缠复杂的关系，影响家族感情与和谐（Cohen，1976）。这意味着，当家族的生命周期由一、二代扩展至一、二、三代，甚至第四代时，家族复杂程度便如几何级数般飙升，加上传承接班与分家等潜在利益分配与内部张力问题，如果处理略有不慎，便会触发更为严重的内部矛盾，给家族带来灾难性后果，所以家族上下不可不防，掉以轻心。

诚然，以上多项窒碍家族企业落实传承接班的因素，有些是交棒一代不自觉间形成的，有些是社会与文化背景促使的，也有一些是家族生命周期或成员间张力与互动所导致的，实在不一而足，众多因素的多方牵引，左右了传承接班的执行与落实，令华人家族企业的发展显得相对崎岖曲折。尽管如此，我们却又不能说华人家族企业缺乏传承接班计划，因为无论是对子孙的教育、及早安排子孙进入公司工作实习，乃至于让其掌握公司管治实务和带其建立人际网络等等，均颇有不少思虑和努力。可惜，众多绸缪到真正执行与落实时，总会出现不少问题与局限，产生了眼高手低这样或那样问题，令整个传承接班计划走样变形。

（作者郑宏泰是香港中文大学社会与政治研究中心联席主任。高皓是清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任、战略合作与发展办公室主任。本文详见于【《家族企业》杂志2017年5月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）