如此激烈的双雄会场面，总会让人们想起同属出行领域的滴滴和快的，抑或是另一对相爱相杀的O2O玩家——美团与大众点评。
3年前，滴滴也曾完成过一轮7亿美元的D轮融资，投资者是淡马锡、DST、腾讯和GGV，DST的合伙人尤里在与程维见面时向程维讲了三点：「一，Uber要灭了你们；二，如果要活命，只有一个办法，与快的合并；三，合并后我可以再给你们10亿美元。」
2个月后，滴滴和快的合并的消息传出，合并后的滴滴出行估值60亿美元，而如今滴滴估值已然超过600亿美元，成为全球估值最高的创业公司之一。
但共享单车的竞争似乎并没有表现出丝毫复制滴滴与快的结局的意思，以至于戴威和胡炜炜两位创始人的合照都会被拿来当作两家公司可能合并的传闻来炒作，而两位创始人，以及背后投资人则纷纷表示「合并并没有任何好处。」
事实或许也正是如此，不同于滴滴和快的，共享单车并不是简单的将供给端和需求端拉到一个平台上，其供给端是重资产的单车，这也就使得合并很难带来1+1大于2的效果，甚至增加了大量的产品整合障碍。一旦合并，需要整合的不仅仅是App和后台系统，还要考虑如何处理已经投放出去的一千多万辆单车，让其能够融入统一的系统。
另一方面，资本也并不希望ofo与摩拜走向合并，尤其是对于已经占据优势的ofo而言。王兴曾在接受采访时坦承，马云曾对他说，「我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子，我们不会让这种错误再次发生。」
根据美国研究机构7Park Data的报告，ofo已占据了中国共享单车市场65%的市场份额，居于行业领先地位；而在增速方面，ofo则保持了386%的周活跃用户增速。
相比于摩拜，ofo的打法和路径也更像昔日的滴滴，目标坚定，充满狼性，先在校园中完成了最初的模型测试，然后在资本的助力下一路狂奔。
针对ofo的第一代产品，金沙江合伙人朱啸虎曾算过一笔账，「一辆自行车两百块钱，在校园里每骑一次五毛钱，每天能骑十次，就收了五块钱，两百块钱可能四十天就赚回来了。加上维护成本，偷窃、损坏，可能三个月时间，成本就赚回来了。三个月能赚回来的商业模式，是非常好的商业模式。」
这种被验证过的商业模型更容易受到资本不断的支持，而创业者需要做的则是在狂奔的过程中，不断进行细节上的调整。正如今夜酒店特价的创始人任鑫总结其创业经验时说的那样，「调研越深入，就会越自信，越会把所有的精力和资源往这里面砸……千万不要太把那个计划当回事儿，很多时候我们的目标都在一团迷雾当中。」
确定一个足够大的需求和市场，坚定地投入进去，一路狂奔的同时，不断根据市场的反馈进行快速迭代，这是互联网创业最经典的模式，ofo则是其坚定地践行者之一。
埃里克·莱斯曾在《精益创业》一书中有过一个有趣的比喻，「太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射，而不是汽车驾驶。但实际上，火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶则是随时反馈的」，真实的创业更像后者。
当一个需求足够大的时候，用户、资本甚至是监管者都会为之而改变。在新加坡，新加坡陆交局早在2014年就开始筹划有桩单车系统，由政府参与基础建设，出钱补贴从业者运营，这一计划在2016年7月进行招标后吸引了13家公司参与竞标。
但随着ofo等共享单车公司的国际化脚步加速，新加坡政府在今年3月叫停了原有的有桩单车规划，新加坡前国会议员在接受《南华早报》采访时不由感慨，「这是一个对策赶超了政策的典型例子，称得上是一个脚踏车的革命。」
创业需要基于需求，或者帮助用户创造新需求，共享单车或许属于后者。
而随着共享单车寡头化格局的日渐清晰，处于市场前两位的ofo和摩拜也正需要应对新来的挑战——国际化、即将落地的监管条例等等，行业竞争也正从单纯地快速抢占规模，来到精细化运营阶段。
ofo联合创始人张巳丁今年初曾表示，「共享单车竞争的第一个阶段，关键壁垒就是数量。」而随着数量在一线城市的不断趋近于饱和，我们也看到了更多的精细化运营玩法。
借着小黄人电影的上映，ofo便宣布与小黄人IP形象的拥有者环球影业达成合作，将推出贴有小黄人团的新款共享单车，并展开了一系列与小黄人IP的联合营销活动。这个活动的受欢迎程度甚至超出了ofo方面的预计，不少用户选择将小黄人款的ofo单车搬回了家，目的只是为了与这辆小黄人单车进行更多姿势的自拍。
在不同共享单车之间硬件差异化越来越小的今天，品牌、数据，这些关乎于精细化运营的点，正在成为这个市场竞争的关键。
尽管在摩拜创始人胡炜炜看来，盈利依然不是首要目标，开拓市场才是摩拜的当务之急，但对于已经在投放数量上占据优势的ofo来说，如何在保持高速增长的同时，通过运营将平台的效率最大化或许才是重点。
「天下大事必作于细，天下难事必作于易」，两千年前老子在《道德经》中写下的朴素道理，如今也正在共享单车市场上被践行着。
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